Організаційне навчання: виклики для лідерів

Зараз майже всі розуміють, що постійний апгрейд професійних знань та навичок — базова умова виживання як для організацій, так і для окремих фахівців. Але проблемою є те, що навчатися у зрілому віці досить непросто. Бо подолати відчуття сорому та спантеличення, які ми можемо відчувати, зробивши помилку, набагато складніше, ніж багато років тому. Отже, як керівники можуть створити комфортне для навчання середовище?

Це питання обговорювалося в бесіді, яку провела Ешлі Вільямс (Ashley Williams), CEO напряму управлінського навчання Школи бізнесу Darden, з Ліндою Граттон (Lynda Gratton), професором Лондонської бізнес-школи, Девідом Роком (David Rock), директором Інституту нейролідерства, Джо Воелкером (Joe Voelker), HR-директором Stanley Black & Decker, та Tiмом Велшем (Tim Welsh), віце-головою споживчого та бізнес-банкінгу в US Bank. Бесіда відбулася під час однієї із сесій, що проводилися рамках щорічного зібрання Consortium for Advancing Adult Learning & Development (CAALD) — організації, що об’єднує експертів, дослідників, керівників, які займаються питаннями організаційного навчання.

Підготовка до майбутнього

Лінда Граттон: Коли ми починаємо думати про перенавчання, то першою з’являється в голові ідея проходження певного курсу. Хоча для більшості людей можливості оновлювати набір професійних умінь містяться у структурі роботи, яку вони виконують. Керівники мають ретельно продумати — як найкраще підходити до планування діяльності працівників, як дати їм змогу виконувати різні типи ролей, що є в компанії, та як вони можуть розвивати свої професійні навички, слідуючи ретельно спланованим маршрутом.

Найімовірніше, у майбутньому не буде більшості видів робіт, що виконуються сьогодні (принаймні в їхньому сьогоднішньому вигляді). Тому потрібно спонукати співробітників розмірковувати над питанням: «Що я зможу робити далі?». А для цього необхідно допомогти людям зрозуміти, що відбувається у світі та яким він буде — якщо не через 30, то через три роки. Дані чітко вказують на одне: працівники хочуть мати хоча би якесь уявлення про те, що вони зможуть робити у своїй організації через певний час і чи взагалі залишиться в ній місце для їхньої ролі.

Джо Воелкер: Мені пощастило працювати в компанії, яка функціонує вже 176 років і яка завжди була на «передньому краї» інновації. Нам складніше, ніж іншим, спонукати керівників оновлювати базу своїх знань, бо те, що вони робили раніше, незмінно спрацьовувало дуже добре. Тому ми маємо розпочинати зі зміни способу мислення. Для цього потрібно сказати собі: «Якщо ми не "підірвемо" свій бізнес самі — це зробить хтось інший».

Власне, суть полягає у трансформуванні вашої культури. Важливо прищепити в ній ставлення, яке б підштовхувало керівників до розуміння: «багажу», який дозволив їм зайняти свою теперішню посаду, більше недостатньо. Зараз ми зміщуємо фокус інноваційної діяльності: переходимо під поступової до «швидкої» інновації. Потрібно достатньо впевненості та мужності, щоб відмовитися від теперішнього «стрижня» вашого бізнесу для того, аби забезпечити виживання компанії в майбутньому.

Створення простору психологічної безпеки

Tiм Велш: Ми, керівники, знаємо, як створити комфортний для навчання простір, адже більшість із нас вже зробили це для своїх дітей. Чому ви не можете бути на роботі таким же щирим та відкритим лідером, як і вдома? Будьте чесним, але налаштовуйтесь на позитив. Обмалюйте потенційні можливості на майбутнє, продумайте структуру роботи та створіть простір, в якому люди зможуть досягати успіху. Звісно, можна усвідомлювати, що світ змінюється; але якщо ви надалі не виходите зі свого офісу, відбуваєте час на конференціях, дивитеся презентації PowerPoint — це означає, що ваше нове ставлення не відповідає способу, в який ви продовжуєте функціонувати.

Лінда Граттон: Ті, кого я бачу істинними лідерами, працюють над створенням адаптивної організації, здатної навчати та перенавчати своїх працівників. І ще, вони не лише чесно визнають свої невдачі, але й створили середовище, де співробітники не «втрачають ґрунт під ногами» в ситуаціях, коли роблять помилки, освоюючи щось нове.

Дорослим навчатися важко. Кожний знає, як неприємно стикатися зі складнощами, котрі, будучи дітьми, ми майже не помічали. Так, непросто було навчитися зашнуровувати черевики, але це однаково складно давалося всім. У дорослому віці невдачі спричиняють дуже болісні переживання, але це обов’язковий елемент процесу «забування» знань, що втратили актуальність. Тому те, як керівники демонструють своє ставлення до провалів, надзвичайно важливо.

Я знаю одного керівника, який після проходження чергового навчального курсу розсилає своїм менеджерам повідомлення, де пише: «Ось те, чого я навчився та над чим розмірковую; а ось речі, які не спрацювали». Таким чином він показує підлеглим, як слід підходити до осмислення навчального процесу.

Девід Рок: Поняття «психологічна безпека» часто трактується неправильно. Це не означає, що всі мають відчувати себе щасливими та перебувати у спокої весь час. У найкращих командах виникають і конфлікти, і напруга в стосунках. Але люди можуть сперечатися, не маючи при цьому відчуття, що незгода з їхньою думкою є випадом проти них.

Як правило, в робочому середовищі люди оперують на трьох рівнях реагування на загрозу — найчастіше на третьому. Це приблизно те, що ви відчуваєте, коли бос наближається до вас із виразом незадоволення на обличчі. Тоді десь всередині включається сигнал тривоги і ви більше не можете нормально функціонувати.

По-справжньому компетентний лідер вміє створити атмосферу, в якій люди стабільно функціонують на першому та другому рівнях. Це схоже на стан, коли ви знаєте, що шеф знаходиться десь у межах будинку і можете спокійно виконувати свою роботу, не наражаючись на непотрібні стреси.

Культивування лідерства як служіння

Tiм Велш: Потрібно переосмислити сутність лідерства — визначити набір характеристик, які мусить мати керівник, аби продуктивно функціонувати в робочому середовищі, про яке ми зараз говоримо. Найважливішою якістю є скромність; частково тому, що дедалі більшою мірою функцією керівника стає створення сприятливих умов для роботи інших, а не управління людьми у звичному вигляді. Зміст лідерства полягатиме в тому, щоб розширяти можливості для діяльності співробітників, надаючи їм потрібні повноваження та даючи змогу самостійно виконувати свою роботу.

Джо Воелкер: Найважче для менеджерів середньої ланки — це перейти до нової ролі лідера як фасилітатора. Часто вони вбачають у нововведеннях особисту загрозу для себе, бо раніше, маючи інших людей у своєму підпорядкуванні, відчували себе більш значущими. А тут зненацька із переходом до неієрархічного середовища — все це зникає. Тому дуже важливо створити оповідь, що налаштовує на позитив. Пояснюйте, що йдеться не про усунення менеджерів середнього рівня, а про зміну суті цієї функції — про те, аби допомагати працівникам вдосконалюватися, ставати успішнішими.

Лінда Граттон: Ще однією надважливою рисою лідера є здатність виявляти емпатію. Щоб розвинути в собі цю якість, потрібно спілкуватися з людьми, які є іншими, ніж ви. Але зараз будь-який тренд (демографічний, соціальний чи технологічний) вказує на поглиблення розділення суспільства. Немає нічого, що говорило би про можливість об’єднання людей. Швидше за все, ви як керівник живете у багатому районі, де поруч із вами знаходяться будинки таких же заможних людей. Ваші друзі такі ж самі, як і ви. Ваші діти ходять до школи разом зі своїми ровесниками із заможних родин. Вкрай важко мати співчуття до людей, які належать до світу, відмінного від вашого (мають інший соціально-економічний статус, освіту, етнічну расову належність тощо).

Девід Рок: Цього року ми досліджували — що відбувається у вашому мозку, якщо ви отримуєте хоча б трохи влади. Загальний висновок є таким: це ослаблює здатність співпереживати. Ви починаєте ставитися до людей, як до речей; не думаєте про ризики, які спричиняють ваші дії; і вчиняєте те, що є безглуздим та неправильним. У наш час стало звичним відноситися до людей, як до цифр — буквально дегуманізувати їх. Саме тому у майбутньому найуспішнішими стануть лідери та організації, які ототожнюватимуть у собі гуманістичні цінності.

За матеріалами "Redefining the role of the leader in the reskilling era", The McKinsey Quarterly.