Реінжиніринг бізнес-процесів — необхідність в умовах динамічного ринку

Реінжиніринг бізнес-процесів
Бюрократія — об'єкт реінжинірингу
Впровадження реінжинірингу бізнес-процесів
Бенчмаркінг

Реінжиніринг передбачає створення цілком нових бізнес-процесів на підприємстві без врахування існуючої організації бізнесу, безупинне управління їхніми покращеннями. При цьому процес гарантується як робота, що переходить від однієї людини до іншої, а при глобальних процесах (закладених в основі ланцюжка створення споживчої вартості товару/послуг) — від одного відділу до іншого (мал.1) при повній орієнтації на потреби споживача.

З іншого боку, процес можна розглядати як послідовність прямих дій, що провадяться "поверх" існуючої організаційної структури, у той час як функції, закріплені за відділами, забезпечують досягнення кінцевих результатів процесу.

Відповідальність за досягнення поставлених цілей, закладених у системі оціночних показників (у комплексній системі моніторингу результатів бізнесу – Balanced Scorecard), і за здійснення покращень лежить на керівникові процесу.

Іноді крос-процесну організацію бізнесу плутають із матричною організацією (мал. 2). На відміну від крос-процесної організації бізнесу в матричній організації відсутня орієнтація на споживача, існує конфліктна атмосфера між рівнями управління і керівниками проектів, підвищена складність; координація функцій, а не кооперації.

Реінжиніринг не можна назвати новим методом управління компанією, оскільки його основи були закладені ще в 80-х роках, а успішна апробація великими іноземними компаніями проходить з початку 90-х років. Зокрема, за даними Ernst & Young 100 найбільших банків Північної Америки витратили у 1997 році приблизно 2,8 млрд. доларів тільки на реінжиніринг своїх підрозділів. Темп зростання ринку інструментальних засобів для РБП за останні роки в середньому становив 40 % у рік.

Проте впровадження РБП в Україні має специфічні особливості, пов'язані зі спадщиною, що дісталася вітчизняним підприємствам від командно-адміністративної системи управління економікою. Так, реінжиніринг припускає такі зміни в організації бізнесу вітчизняних компаній:

• скасування менталітету "плановиків"; трансформація бюрократичної системи управління підприємства у крос-процесну побудову організації, орієнтація на потреби споживача, а не на виробництво;
• оптимізація організаційної структури підприємства, тобто підпорядкування її ринку.

Для ефективного впровадження реінжинірингу необхідно абстрагуватися від існуючої функціональної організації бізнесу, піддавши сумніву прийняті методи управління компанією. Природно, що керівництву підприємств необхідно мати рішучість піти на зміни і намагатися сприймати ситуацію на підприємстві нібито "збоку".
 

Організаційна структура більшості українських підприємств незалежно від їхньої галузевої приналежності і юридичного статусу була спрямована на виробництво; створена ієрархічна, авторитарна система управління, непрозора і найчастіше неадекватна система контролю, що зводить нанівець мотивацію персоналу (мал. 3). Недоліки такої структури полягають у:

• невідповідності планів реаліям,
• складності адаптації до змін навколишнього середовища,
• складності підтримки якості, необхідної споживачу,
• дублюванні функцій різноманітними підрозділами підприємства, що призводить до збільшення накладних витрат і затягнутого прийняття рішень.

Таким чином, підприємство, маючи можливість конкурувати лише по ціні (при відсутності диференційованої продукції/торговельної марки), не реалізовувало і цього. Природно, що говорити про усунення кризи ліквідності і зниження дефіциту оборотного капіталу не доводилось, оскільки компанія працювала на короткострокову перспективу.

Цей приклад демонструє недоліки лінійно-функціональної організаційної структури, що усуваються за допомогою впровадження реінжинірингу бізнес-процесів. Перехід до "символічного управління", тобто до делегування повноважень персоналу підприємства дозволяє залучити співробітників у процеси, кінцевою метою реалізації яких є задоволення потреб споживача. Як свідчить практика, завдяки "символічному управлінню" позитивні результати досягаються швидше за рахунок підвищення мотивації співробітників.

Проте повернемося до прикладу, що розглядається. Внаслідок рекомендацій консультантів щодо переходу до процесно-орієнтованої організації (мал. 4), зокрема, дублювання функцій відділу збуту й економічного відділу було усунуто.

Так, підпроцес “задоволення заявки” процесу «Збут продукції і здійснення післяпродажного сервісу» (мал. 5) забезпечували функції одного підрозділу, вхідним результатом у підпроцес була розроблена цінова стратегія на цільових сегментах ринку з урахуванням рівня необхідної для підприємства прибутковості (результати процесу 1,2 на мал. 5). Процес «Збут продукції і здійснення післяпродажного сервісу» також підтримувала функція відділу збуту «збирання інформації щодо задоволення потреб споживача», результати якої потім передавалися для обробки в процес “Ідентифікація потреб споживача” (до підрозділу, у функції якого входить обробка подібного роду інформації, це маркетинговий відділ). Така структура, зокрема, забезпечила орієнтацію на довгострокові перспективи і миттєве реагування на зміни ринкових умов, що змінилися, на ринку. І, нарешті, скасування дублювання функції дозволило знизити собівартість продукції.

Система делегування повноважень дозволила також виключити директора з процесу ухвалення рішення щодо збуту і післяпродажного сервісу, оскільки він не має необхідних для цього даних маркетингових досліджень, отриманих внаслідок реалізації процесів “Ідентифікація потреб споживача” і “Ідентифікація потреб ринку” (мал. 5), і взагалі, не повинен брати участь у вирішенні подібного роду питань.

В основі переходу від лінійно-функціональної організації до процесно-орієнтованої або крапкової трансформації організації лежить реалізація ланцюжка створення споживчої вартості товару/послуг (мал. 6), на початку і в кінці якої знаходиться споживач. Тільки після цього внаслідок еволюції, а не революції, доцільно вдаватися до реорганізації організаційної структури, яка підтримуватиме функціонування процесів в організації.

Ланцюжок створення вартості — це аналітичний метод, створений Майклом Портером, що  дозволяє аналізувати й оптимізувати будь-який вид діяльності компанії (побудова його бізнес-процесів), визначати завдання і пріоритети в будь-якій сфері бізнесу і правильно розподіляти зусилля і ресурси для досягнення максимальної конкурентноспроможності.

Залежно від виду діяльності (виробництво, торгівля, фінансові послуги і т.д.) змінюється взаємозалежність і розташування ключових елементів конкурентних переваг компанії. Наприклад, для оптовика позиції "операції" і "постачання" є критично важливими. Для перепродавця важливішим моментом є сервіс. Проте для обох категорій критично важливим є контроль цін і витрат на всіх ділянках ланцюжка створення додаткової вартості споживачу.

Так, комплексний аналіз існуючих бізнес-процесів на підприємстві (мал. 7, “Аналіз”) із погляду створення споживчої вартості дозволить виявити слабкі і сильні сторони організації бізнесу. Перші повинні бути усунуті, у той час як другі — збережені в новій структурі. Комплексний аналіз містить у собі також бенчмаркінг — безупинний систематичний пошук, вивчення впровадження кращої практики організації бізнесу.
 

На основі комплексного аналізу розробляється еталонна модель організації бізнесу, тобто модель, до якої необхідно намагатися наблизити існуючу систему організації бізнесу, у якій закладені цілі майбутніх покращень (див. мал. 7, “Дизайн”). Створюється оціночна система результатів бізнесу (BSC) відповідно до існуючих поставлених цілей досягнення бізнесу.

І, нарешті, впровадження (див. мал. 7, «Впровадження») передбачає реалізацію закладених в еталонній моделі цілей, зниження впливу негативних чинників, кооперацію (впровадження нового стилю управління). Тобто, перебудовані і модифіковані види діяльності, з погляду ланцюжка створення споживчої вартості, повинні бути інтегровані в процеси створення споживчої вартості. Це, у свою чергу припускає зниження потреби в міжфункціональній координації (скасовується домінанта розділів підрозділів), тобто знижуються витрати на трансакції, час циклу функціонування процесів, формується система швидкої адаптації до вимог споживача і змін зовнішніх обмежень.
 
Як тільки зроблені зміни (впровадження), інтегровані процеси стають об'єктом регулювання (див. мал. 7 «Регулювання»), основу якого складає Бенчмаркінг (див. мал. 7 «Аналіз», «Регулювання»).
 

Відповідно до визначення, Бенчмаркінг — безупинний, систематичний пошук, вивчення кращої практики конкурентів і підприємств із суміжних галузей, а також постійне порівняння бажаних змін і результатів бізнесу зі створеною еталонною моделлю власної організації бізнесу. На основі отриманого — створення і підтримка системи безупинних покращень результативності бізнесу.

Порівняння відбувається на корпоративному, процесному рівнях і на рівні видів діяльності (мал. 8). Існує ряд підсистем, що дозволяють оцінити і створити програму постійних покращень результатів бізнесу ABC, CSF, QFD, TCA, TBC, BSC, ROI, TTM.
 

ABC (Activity Based Costing) — управління собівартістю, що базується на ідентифікації джерел витрат, розподілі і контролі накладних витрат за видами діяльності, чіткому відстеженні й усуненні видів діяльності, що  не приносять додаткової вартості споживачу. Аналіз організації за видами діяльності в розрізі кожного основного процесу дозволяє виявити значні резерви зниження собівартості й усунути види діяльност,що дублюються, і ті, які не приносять додаткової вартості споживачу.

CSF (Critical Success Factors) – система аналізу критичних чинників успіху компанії, що дозволяє створювати і підтримувати конкурентні переваги, що виражаються в:

• пропозиції реального прибутку (додаткової вартості) споживачу;
• створенні істотних труднощів при імітації конкурентних переваг іншими компаніями тільки самим фактом власного існування (йдеться про створення миттєво реагуючої на будь-які зовнішні  зміни компанії);
• доступі до диференційованих ринків.

QFD (Quality Function Deployment) — система розробки нового продукту/послуг, що ефективно реагує на потреби споживачів, знижуючи час виходу підприємства на ринок і забезпечуючи збільшення частки підприємства на ринку. Система повинна бути впроваджена на кожному підприємстві.

TCA (Transaction Cost Analysis) — система оцінки витрат на координацію процесів. Застосування цієї системи дозволяє оптимізувати зв'язок між процесами.

TBC (Time based Competition) — система оцінки "тимчасової конкуренції", впровадження якої дозволяє координувати діяльність підприємства на ринку в часі.

BSC (Balanced Scorecard) — комплексна система моніторингу результатів бізнесу. Застосування цієї системи дозволяє підприємству проводити моніторинг таких компонентів: ефективності операцій (з погляду якості), діяльності персоналу (з погляду перспектив організації), задоволення потреб споживачів (перспективи роботи зі споживачем), фінансового стану (з погляду фінансових перспектив), довгострокової стратегії (її перспектив). Перевагою системи є чітке кількісне і якісне вираження оцінюваних результатів бізнесу одночасно в розрізі всіх згаданих вище компонентів.

ROI (Return on investment) — оцінка окупності інвестицій, що дозволяє оцінити віддачу від внутрішніх і зовнішніх вкладень компанії.

TTM (Time-to-market) — час до виходу на ринок. Показник відслідковує загальний час, витрачений підприємством на реагування на потреби, що з'явилися або змінилися, на ринку, час на поставку продукту/послуги на ринок. З огляду на те, що життєвий цикл продукту стає коротшим, оцінка цього показника і прийняття відповідних дій на ринку є критичними для будь-якої організації.

Отримані результати проведеного бенчмаркінгу нових операцій будуть покладені в основу програми постійних покращень компанії на довгострокову перспективу. Зокрема, у ній можуть бути закладені основи Загального управління якістю, що послужить базою для здійснення сертифікації серії ISO 9000.

Завершальним етапом є «Перегляд» (див. мал. 7). Мета цього етапу — моніторинг змін, що відбуваються в організації і в зовнішньому оточенні, реалізація процесу змін в компанії на постійній основі. При цьому необхідно відштовхуватись від двох принципів: «ніщо не є досконалим», «ніщо не є статичним». Як оцінка використовується кількісна частина, що базується на результатах процесу бенчмаркінгу, якісні елементи такі, як ступінь задоволення потреб споживача, якість робочих місць, сприйняття працівниками компанії того, що відбувається.

Існують і інші методи підтримки ефективності РБП, у тому числі впровадження інформаційних технологій для трансформації і підтримки крос-процесної організації бізнесу. Побудовано лише базис для розробки унікального рішення компанією, що дозволить більшою мірою орієнтуватися на вимоги споживача, бути конкурентоспроможною і використовувати інформаційні технології ефективніше: не тільки для автоматизації документообігу, але і для автоматизації управління підприємством.