Иерархия или матрица: структурный выбор топ-менеджера

"Быть или не быть", — решал для себя принц Гамлет, для которого это был вопрос жизни и смерти. Подобную дилемму вынуждены решать сегодняшние топ-менеджеры, которые озабочены стратегическим развитием своей компании, в том числе выбором типа организационной структуры для своей компании. Можно сказать, что от данного выбора руководителя фирмы будет зависеть, выживет или погибнет его компания. Говоря менеджерским языком — повысится конкурентоспособность родной компании или, наоброт, уменьшится. Какую же структуру предпочесть, традиционную, иерархическую или матричную? Выбор в пользу последней руководители стали делать, видя перед собой примеры ведущих международных корпораций. Так например, в свое время компания Sony была озабочена разработкой нового продукта, в котором бы совмещались функции телевизора и видеомагнитофорна. Помятуя, что "все яйца в одну корзину" лучше не класть, руководство компании поручило разработку проекта 2-м разным подгруппам. В первую проектную группу были включены инженеры из 2-х крупных отделов Sony, каждый из которых по отдельности занимался разработкой телевизоров и видеомагнитофонов. Вторую проектную группу составляла команда разработчиков из компании Aiwa, более половиной акций которой принадлежала Sony. В первой группе была привычная иерархическая структура, в соответствии с которой и велось планирование, организация, контроль работ. Вторая же группа представляла собой специально сформированную команду для решения поставленной задачи, имела малую численность и независимое управление. В результате, пока инженеры первой подгруппы договаривались по исходным параметрам нового продукта, небольшая команда из Aiwa предложила именно тот продукт, который сейчас можно купить в магазине. Данный пример показывает, что персонал, работающий внутри открытых гибких и легко изменяемых структур, работает лучше и эффективнее.

Но, всегда ли матричная структура эффективнее иерархической?

Рассмотрим тенденции выбора организационной структуры в российских компаниях, а также сильные и слабые стороны каждого их 2-х вариантов.

Варианты типов организационных структур

Современная тенденция такова, что многие топ-менеджеры российских компаний стремятся к гибким организационным структурам, способным быстро реагировать на рыночную динамику, — проектным и матричным, часто не имея опыта управления подобными структурами...

Однако, в России много совсем юных компаний, и для них естественно отсутствие "регулярного" менеджмента, законы которого начинают действовать на более поздних этапах развития бизнеса. А на первых этапах обеспечивает доверие внутри фирмы и надежность функционирования организации "семейный" принцип организации бизнеса, который перестает работать при росте численности персонала и объемов деятельности компании. Развитие компании обуславливает потребность в установлении новых принципов — принципов регулярного управления.

Возникает вопрос, как же построить регулярное управление для комппании?

Основа регулярного управления — организационная структура.

Справка. По класической теории менеджмента существует 5 фуннкций управления: планирование, организация, делегирование, контроль и мотивирование. Кто будет планировать работу? Кто будет выполнять какой фронт работ? Кто будет отвечать за результат? Ответы на эти вопросы и дает нам организационная структура Именно она закрепляет правила реализации первых 4-х из 5-и перечисленных функций менеджмента.

Комментарий (экскурс в теорию менеджмента). Организационная структура является средством для достижения стратегических целей компании. Средством, которое, будучи своеобразным "скелетом", обеспечивает стабильность и устойчивость компании, в то же время изменяясь по мере того, как изменяется бизнес-среда.

По существу структура организации может принимать одну из двух форм: она может быть либо традиционной иерархической структурой, группирующей персонал по функциям, товарам/услугам или географическому положению (как например, "Mars", "Uniliver", "Парнас"), либо структурой, имеющей множественность подотчетности (проектные или матричные структуры — 3М, Intel).

Комментарий. Матричные структуры можно рассматривать как функциональные структуры с постоянно действующими проектными командами. Отличие матричной структуры от функциональных структур с проектными командами заключается в том, что двойное подчинение является не временным, а постоянным.

Матричная структура первоначально была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Классическая матричная структура (совмещение проектной и функциональной) возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Более поздней формой организационного построения является дивизиональная матричная структура. Здесь проектная сетка накладывается на дивизионы, а не на функциональную иерархию, как в традиционной матричной структуре.

Комментарий. Дивизионы (подразделения) получают автономную функциональную структуру (финансовое управление, учет, планирование и т.д.), которая и позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку и производство и/или сбыт продукции. В результате топ-менеджмент компании высвобождается для стратегических задач.

Какая бы структура ни сформировалась в организации, она всегда наряду с достоинствами имеет и свои недостатки.

Достоинства и недостатки Иерархической структуры

Иерархическая структура организации хороша тем, что:

• обеспечивает точное распределение задач и обязанностей внутри компании;
• убирает дублирование, создает основу для стандартизации;
• стабилизирует деятельность;
• обеспечивает предсказуемость организационных процессов для сотрудников;
• легко контролируема и управляема сверху.

Иерархическая структура организации плоха тем, что:

• вся ответственность замыкается на высшем руководстве;
• "запоздало реагирует" на изменения рынка;
• для сотрудников характерно "суженное видение" вследствие узкого круга должностных задач, что мешает им видеть общие проблемы и перспективы организации;
• интересы отдела могут стать для работников важнее интересов организации в целом;
• многие работники за все время работы в организации могут ни разу не встретиться с клиентами, у них отсутствует клиент-ориентированная философия бизнеса, возникают проблемы с комплексным обслуживанием клиентов, страдает скорость и качество услуг;
• происходят ощутимые потери информации при переходе с одного иерархического уровня на другой.

Достоинства и недостатки Матричной структуры

Матричная структура хороша тем, что:

• она обеспечивает компании гибкость и быстроту реагирования на изменения внешней среды благодаря созданию сети, пронизывающей всю структуру.
• Работа в матричной структуре активизирует творческий потенциал сотрудников и сокращает нагрузку на топ-менеджеров в результате передачи части управленческих функций средним менеджерам.
• Наконец, матричная структура усиливает конечную ответственность каждого руководителя за проект.

Однако разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике. Вот какие опасения высказывают специалисты, не разделяющие оптимизма многих по поводу матричных структур.

Матричная структура плоха тем, что работник или группа подчиняется одновременно нескольким руководителям, один из которых обычно занимается функциональными проблемами, а другой — проблемами товаров или услуг.

• Одновременное подчинение нескольким руководителям снижает управляемость фирмой. Муллинз (Mullins, 1993) пишет: "Двойная подчиненность приводит к путанице и конфликтам: избыточность каналов связи порождает информационную путаницу и дублирование обязанностей, что, в конечном счете, ослабляет личную подотчетность";
• Матричная структура делает приоритеты деятельности компании менее ясными для сотрудников. Изменчивость и неопределенность, характерные для матричных структур, снижают мотивацию подчиненных;
• Матричная структура сложна для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
• Структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
• В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
• В рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами, наблюдается частичное дублирование функций;
• Для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия.

Практика управления. Матрица и иерархия: "за" и "против"

Посмотрим на компании "в возрасте", с традициями, регулярным менеджментом и гигантским опытом. Как они относятся к матричным управленческим структурам?

Одним из первых шагов, предпринятых фирмой IBM при создании компьютера среднего класса, завоевавшего значительную долю рынка за рекордно короткое время, был переход на дивизиональную структуру управления. По дивизиональному принципу построена структура многих иностранных компьютерных фирм, выделяющих в отдельные самостоятельные структурные единицы сервис-центры, отделы сбыта, научные и другие подразделения. Организация дивизионов по проектному принципу формирует дивизиональную матричную структуру. Кропорация 3М имеет выделенные в отдельные бизнес-единицы в виде производств, научно-исследовательских центров, отделов сбыта. Кстати, в России работает именно представительство продающего подразделения корпорации.

Однако, как ни странно, в России некоторые компании проводят реорганиазцию "наоборот", от матричной к иерархической.

Так, на традиционной конференции 2001 для партнеров года руководители IBM East Europe/Asia и IBM CEMA (Central and Eastern Europe/Middle East/ Africa) сообщили о значительном улучшении своих финансовых показателей в 2000 году в России. Но, каким же способом они их достигли? Пенко Динев, глава IBM East Europe/Asia, заявил, что основа успеха — проведенная в московском офисе IBM реорганизация. Раньше здесь использовалась матричная структура управления, когда у одного сотрудника могло быть несколько руководителей: "В Америке такая система работает, в Западной Европе — со скрипом, в Восточной Европе и России от нее совсем не много толку".

Подавляющее большинство современных корпораций в региональных представительствах, из которых и состоит компания, используют иерархический принцип. На вершине находится региональный менеджер (country manager), на котором лежит ответственность за принятие ключевых решений, связанных со всем ведением бизнеса в стране (IBM, Microsoft, Compaq).

Но, есть примеры успешных компаний, основанных на матричном подходе. Например, принцип матричной структуры реализован в Intel. Так, страны Европы, Африки и Ближнего Востока условно поделены на 5 территорий. На каждой территории за корпоративный маркетинг отвечает менеджер по маркетинговым программам. При этом имеется 7 направлений корпоративного маркетинга: прямая реклама, Intel-inside, работа с партнерами, которые продают компьютеры в рознице и т.д. По каждому направлению — свой функциональный менеджер. Таким образом, все 7 + 5 человек — коллеги, и рапортуют одному менеджеру. Явный плюс — гибкость в принятии оперативных решений. Минус — очень много коммуникаций — электронная почта, совещания, командировки. За гибкость структуры приходится платить тем временем, которое каждый человек вынужден уделять внутреннему управлению.

Каков все же критерий выбора организационной структуры для компании, имеющей те или иные проекты?

Владимир Либерзон, президент московского отделения Project Management Institute, считает, что успех системы управления проектами решающим образом зависит от организационной структуры управления. Так, иерархические организационные структуры приспособлены для управления налаженным производством, но затрудняют управление сложными проектами, требующими непосредственного оперативного взаимодействия специалистов разных функциональных подразделений. Если проекты, которые ведутся в организации, носят рутинный характер, регулярно повторяются и хорошо изучены, функциональная структура справляется с ними достаточно успешно. Также успешно она справляется с любыми проектами, которые ограничены рамками одного функционального подразделения. Если же проекты затрагивают несколько подразделений и не имеют аналогов в истории организации, то реализация таких проектов в рамках функциональной структуры сталкивается с серьезными трудностями. Эти трудности вызваны и проблемами с координацией работ, и тем, что интересы функциональных руководителей не ограничиваются интересами проекта и могут даже вступать с ними в противоречия.

Итак, мы завершаем полемику по поводу полезности/вредности матричной/иерархической структуры. Опты российских управленцев подтверждают практику западных компаний. Вывод можно сделать один: Матричные структуры управления обычно используются, когда проекты повторяются, но не являются рутинными.

К слову сказать, в мире наблюдается переход бизнеса из традиционных в сетевые организации, но, ... разговор об этом выходит за рамки нашей темы.