Корпоративна соціальна відповідальність чи вигода?

Що таке корпоративна відповідальність компаній?

Дебати про КСВ у почалися в далеких тепер 70-х і 80-х роках, коли громадськість почала дізнаватися про приховані негативні наслідки діяльності компаній. Ми тільки недавно дізналися про міста-привиди, що загинули разом із підприємствами, про катастрофи, спричинені діяльністю виробничих підприємств, річки, в яких не можна купатися, втрачене здоров'я на виробництвах без подальшого соціального захисту.

Із розголосу подібних проблем розпочалася дискусія про роль бізнесу в суспільстві, про соціальну відповідальність компаній.

Визначення КСВ різняться тематично й географічно. Дехто активно пов'язує КСВ із розбудовою сталих громад. Якщо в США КСВ дуже часто пов'язується із програмами волонтерства працівників компаній та благочинністю, європейське розуміння КСВ полягає у веденні бізнесу в соціально-відповідальний спосіб.

Відверто кажучи, КСВ — це спроба відійти на певну відстань і проаналізувати, де і як компанія може допомогти у вирішенні соціальних та екологічних проблем, розвиваючись сама й розвиваючи середовище навколо себе.

КСВ — це усвідомлення необхідності сталого розвитку суспільства. Це уважність до впливу поточних рішень на можливості наступних поколінь.

Питання, чи може піклуватися про це лише держава?

Звичайно, найпростіше збудувати стіну відчуження, сказати, що це "не для нас" і далі зосереджено займатися своїм бізнесом.

Цього ніхто не забороняє, однак чи спроможне суспільство перемогти злидні, покращити життя лише за допомогою бюджету й окремих компаній та особистостей, які переконані в позитивному впливі сталого розвитку на макроекономічні показники загалом та на показники власних компаній зокрема?

Ефект буде значно більшим, і, головне, швидшим, якщо компанії приєднаються до цієї боротьби.

Цікаво, що в Європі активно обговорюється питання конкурентної переваги соціально відповідальних компаній. Достатньо цікавим прикладом є порівняння конкурентоспроможності США та Данії³. Обидві країни вважаються найконкурентоспроможнішими країнами світу. Проте, це конкурентоспроможність різного типу — датські компанії вважаються значно соціально відповідальнішими, ніж американські, вони працюють у жорсткіших регуляторних умовах, у країні, яка активно пропагує сталий розвиток. Можна бути відповідальним і залишатись конкурентоспроможним. Існує навіть теорія кластерів корпоративної відповідальності⁴, що розглядає можливість утворення географічних кластерів компаній із наближеною стратегією КСВ на кшталт індустріальних парків. Компанії з подібних кластерів, наприклад, матимуть синергію від впровадження власних стратегій КСВ, матимуть спільні напрацювання в сфері КСВ, що сприятиме їхній конкурентоспроможності.

Будь-яке суспільство має відкриту чи приховану систему відносин і чіткий розподіл сфер впливу та відповідальності між суспільством, державою та бізнесом [соціальний контракт⁵]. Тобто — хто за що теоретично несе відповідальність? За що держава? За що компанії? І за що громадськість?

КСВ та благочинність/філантропія

Дуже часто КСВ ототожнюють із доброчинністю або із покращенням ефективності застарілого обладнання. Це — найпоширеніший міф корпоративної відповідальності. Ми говоримо не просто про благочинність, не просто про закриття неефективних "брудних" виробництв, успадкованих від СРСР. Йдеться про сутність компанії, про те, як щоденно вона працює.

Наприклад, можна просто продавати товари, а можна побудувати процес продажу таким чином, щоб навчати споживачів, як використовувати товар для отримання прибутку. Компанія, яка розробляє програмне забезпечення, може безкоштовно вчити молодь програмуванню. З одного боку — люди отримують спеціальність, з іншого, компанія може відібрати найталановитіших програмістів. Окрім прямої допомоги зі збільшення заможності покупців, це допоможе закрити "дірку" в навчальній системі, коли люди старші 40-років мають проблеми з адаптацією до ринкових умов, особливо в сфері зайнятості. Допомога дитячому будинку на Новий Рік — це чудово, але ще можна організувати програму стажувань у вашій компанії для школярів із цього дитячого будинку. Те, що ви навчите цих дітей комп'ютерній грамоті під час стажування, дасть їм в житті більше, ніж одноразова фінансова допомога.

Проте, про відкидання доброчинності як підходу також не йдеться. Навпаки, доброчинність та соціальна відповідальність компаній тісно пов'язані. Компанії, які займаються доброчинною діяльністю, є більш схильними до розроблення стратегії КСВ, що охоплює бізнес-процеси, всередині компанії. З часом програми благочинності переростають у програми КСВ.

Таким прикладом може служити акція Святого Миколая, яку вже 8 років поспіль організовує Мальтійська Служба Допомоги у Львові. Збір пожертв від громадян для придбання подарунків дітям-сиротам поступово переріс на добре зорганізовану кампанію збирання пожертв, до якої активно долучились підприємства. Наприклад, мережа АЗС "Окко" встановила скриньки для пожертв у своїй мережі станцій, через які було зібрано понад 10 тис. грн. Звіт про використання коштів міститься на сторінці акції в Інтернеті, тим самим забезпечуючи довіру до акції з боку компаній [і не лише]. Логічно передбачити, що співпраця компанії та акції "Святий Миколай" триватиме.

Давні традиції доброчинності в Україні можуть допомогти у визначенні національних особливостей програм КСВ. Властиво, українські індустріальні магнати кінця 19 століття [Микола Терещенко, Лев Бродський, Михайло Дегтерев, Богдан Ханенко, Барон Штейнгель та ін.] значним чином долучилися до підвищення соціального рівня життя населення України. Окрім внесків на розбудову церков, лікарень та музеїв, вони активно допомагали відродженню навчальних закладів. Євген Чикаленко, заможний землевласник та інноватор з Херсонщини, передав свої знання й розділив землі між своїми односельчанами, створивши перший в Російський імперії земельний банк в Одесі. Окрім розвитку цілого регіону, завдяки передачі землі та активному навчанню, він допоміг розвинути новий сектор економіки — земельне кредитування.

Корпоративна Соціальна Вигода

Серед найчастіше згадуваних переваг впровадження програм КСВ є:

• Покращення ефективності процесів — під час впровадження програм КСВ компанії виявляють приховані важелі підвищення ефективності, які інакше просто не можливо було побачити. Це особливо стосується технологічних процесів. Наприклад, якщо цілеспрямовано не шукати способів зменшення викидів, технології можуть змінюватись дуже повільно;
• Підвищення мотивації та продуктивності працівників — оскільки всі працівники компанії водночас є громадянами, споживачами, батьками та мешканцями певного міста, турбота про громаду, про суспільство транслюватиметься в турботу про працівників. Психологічні фактори мотивації до роботи є дуже важливими для будь-якої організації;
• Зростання вартості нематеріальних активів — підвищення ділової та загальносуспільної репутації компанії, зменшення ризиків від можливої втрати ринків, покращений доступ до нових ринків завдяки кращій репутації, — впровадження активної політики у сфері КСВ становить реальну вигоду для компаній [якщо стратегія комунікації КСВ підтверджена реальними кроками компанії].

Ці фактори додають до конкурентоспроможності компанії, хоча дехто може ставити це під сумнів. Зрозуміло, що КСВ певним чином вивільняє поле для діяльності конкурентам, які не займають активної соціальної позиції, і прийняття деяких рішень у рамках КСВ потребує неабиякої сили волі й лідерства від керівництва компаній. Класичним прикладом можна вважати відмову багатьох великих міжнародних нафтових компаній працювати в Судані, де уряд проводив політику етнічних чисток в районах нафтовидобутку. Проте державна корпорація із видобутку нафти та газу Китаю задіяна зараз на ділянках, покинутих такими компаніями як Shell або ВР.

Для визначення переваг КСВ в Україні можна скористатися матрицею доцільності, [мал. 1]

Матриця була початково складена компанією SustainAbility на основі аналізу компаній у країнах Центральної та Східної Європи [ЦСЄ]⁶. Оскільки КСВ — це усвідомлення необхідності сталого розвитку, матриця допомагає виявити ключові елементи доцільності. Матриця створена на основі двох груп факторів — з одного боку фактори успіху бізнесу, з іншого — фактори, пов'язані із сталим розвитком.

Фактори, визначальні для країн Центральної і Східної Європи, виділено чорним кольором:

1. Питання корпоративного управління та управління загалом є найактуальнішими на даному етапі розвитку ЦСЄ. Залучення груп впливу, громадського діалогу не є негайними для більшості країн завдяки різним чинникам, передовсім низьким рівнем активності, впливу та довіри до НУО в регіоні.

2. Покращення екологічного управління є одним зі стимулюючих факторів розвитку підприємства. Такі поняття як екологічні послуги та екологічні продукти є новими для країн ЦСЄ і не мають значної ваги. Керівники та менеджери компаній мають інші пріоритети, ніж запровадження нових екологічних продуктів на основі свого досвіду покращення процесів екологічного управління.

3. Управління людськими ресурсами є, певно, найбільш зрозумілим фактором для ЦСЄ. Необхідність навчання та підвищення кваліфікації персоналу стоїть як перед великими, так і перед малими підприємствами.

Серед економічних факторів важливими є ті, які безпосередньо впливають на короткострокову прибутковість, — зростання доходів, доступ до ринків, скорочення витрат та зростання продуктивності й доступ до капіталу.

Власне, там, де фактори сталого розвитку та фактори успіху бізнесу сходяться, існує можливість визначити чітку умову доцільності КСВ. Покращення корпоративного управління допомагає покращити доступ до капіталів, підвищити доходи і забезпечити зростання продуктивності роботи компанії. Робота із покращення екологічних процесів прямо впливає на зростання доходів і продуктивності та скорочення витрат. Ефективне управління людськими ресурсами допомагає підвищити продуктивність.

Утім, умови доцільності можна визначити і керуючись звичайним здоровим глуздом. КСВ — це здоровий глузд у створенні найкращих умов для розвитку власного бізнесу і правильна ефективна організація роботи компанії.

Це не "надбудова", а спосіб покращити ефективність роботи компанії як у короткостроковому, так і довготривалому періодах.

Уже зараз можна побачити, як умови доцільності [згідно матриці, мал. 1] впливають на розвиток соціальної відповідальності в Україні. Передові підприємства та компанії активно проводять модернізацію виробництв і управлінських процесів, не лише підвищуючи економічну ефективність, але й скорочуючи використання природних ресурсів. Сертифікація ISO 14001, зростання ринку тренінгових компаній та компаній, що надають послуги у сфері управління людськими ресурсами, розроблення Принципів Корпоративного Управління України, Кодексу честі добропорядного виробника України [добровільні зобов'язання перед споживачами і суспільством] Української Асоціації Якості, — все це ознаки зародження ефективного підходу до питання відповідальності компаній.

Для компаній, залучених до цих або інших програм, наступним логічним кроком має стати розроблення власної стратегії КСВ. Працюючи в одному із квадратів матриці умов доцільності, компанія може отримати зиск від роботи в інших квадратах цієї матриці.

Розширюючи сферу застосування КСВ, компанії перетворюють Корпоративну Соціальну Відповідальність на Корпоративну Соціальну Вигоду. Соціальні та екологічні проблеми становлять не лише проблеми, але й можливості Ментальність соціальної підприємливості спроможна допомогти навіть великим підприємствам у визначенні нових ринків, нових послуг на існуючих ринках, розширенні існуючих ринків і т.д.

У своїй минулорічний публікації Д. Грейсон, який стояв у витоків об'єднання компаній Business in the Community, UK, визначив 7 кроків для перетворення соціальної відповідальності на соціальну вигоду [Табл. 1]

Звичайно, за кожним кроком стоїть розгорнутий механізм впровадження, проте методологія має підтвердження на практиці у багатьох британських [і не лише компаніях].

Говорячи про Україну, можна навести багато прикладів, коли компанії можуть отримати значні прибутки або зменшити ризики, приділивши увагу соціальній відповідальністі. Компанія, яка працює у сфері інформаційних технологій, може сприяти підвищенню рівня ІТ-писемності серед "нових" груп населення [передусім дітей, наприклад, шкіл-інтернатів] разом із урядовими структурами [або без них]. Фірми з виробництва меблів можуть допомагати громадам, які страждають від вирубки лісу, новими насадженнями. За цими прикладами стоїть уміння побачити нові можливості, — нові прибутки, нові ринки, менші ризики.

Українські компанії рано чи пізно постануть перед питанням вибору моделі свого розвитку. Чи стане соціальна відповідальність конкурентною перевагою українських компаній, як це сталося з рядом міжнародних компанії, — покаже час.

КСВ — як почати?

Компанії, які планують визначити власну політику в сфері КСВ, мають ряд стратегій, засобів, методів. Загалом, їх можна поділити на три групи:

1. Окремі проекти, пов'язані з КСВ
2. Програми КСВ, що поєднують декілька проектів, ініціатив тощо.
3. Впровадження стратегії КСВ у всі основні процеси діяльності компанії

Першим кроком може стати невеликий проект, що базується на поточній благодійницькій діяльності компанії [стратегічна благодійність], від цього можна перейти на якісно новий рівень, впровадивши програму, яка надалі переросте в стратегію.

КСВ у партнерстві

Програми партнерства з неурядовими організаціями та громадськими групами можуть помітно вплинути на поліпшення середовища, в якому функціонує компанія. Власне, коли компанії залучають НУО до вирішення питань, важливих для бізнесу, починається партнерство. Не можна відкидати партнерство як неефективний засіб і трату часу лише через небажання вчитися працювати із "незручними" партнерами.

Основними формами партнерства є створення дорадчих органів із представників різнихгруп впливу або організація діалогу з групами впливу [передусім із партнерськими організаціями]. Прикладів, коли таке партнерство могло б бути корисним, може бути безліч. Чого вартує проект водопостачання у Львові. У Львові немає цілодобового постачання води. Світовий Банк, уряд Швеції та місцева влада виділили фінансування на здійснення широкомасштабного проекту забезпечення водопостачання Львова. Однією з умов було підвищення тарифів на воду. Міська Рада затвердила нові тарифи, роботи почалися, але за деякий час розпочались протести людей похилого віку перед міськдержадміністацією. Датська фірма, яка виграла тендер на проведення робіт, зазнала значних збитків, як і Львівводоканалтрест, від простоїв і перебоїв у роботі. Залучення ініціативної групи протестантів до підготовки змін до тарифів могло б зекономити компаніям, залученим до проекту, значні кошти. Відвертий діалог про підвищення тарифів із групами людей, яких ці зміни безпосередньо торкнуться, прискорив би процес і дозволив би уникнути протистояння з місцевою громадою. Відсутність діалогу з місцевою громадою стала критичною помилкою. Аналогічні приклади [і позитивні, і негативні] можна навести на прикладі побудови АЗС.

Як бачимо, партнерство стосується не лише НУО, але й ініціативних груп людей, місцевої громади або навіть уряду. Великі підприємства можуть досягти значного ефекту у вирішенні своїх соціальних та екологічних проблем. Часом необхідна мобілізація усіх груп для вирішення масштабних питань. Наприклад, зважаючи на розміри соціальних та екологічних проблем у місцях скупчення гірничих підприємств в Україні, лише спільні зусилля компаній, населення, НУО, місцевої влади та уряду здатні виправити ситуацію.

Проте, навчитися співпрацювати з іншими організаціями, які часом є протилежними за логікою та методами діяльності, складно. Програми волонтерства працівників компаній можуть бути одним зі способів вирішення. Програми, коли працівники компанії мають можливість працювати у робочий час у проектах НУО або у соціально значущих ініціативах, є особливо популярними у США. Вже доведено їхню ефективність. Зважаючи на давні традиції толок та суботників, програми волонтерства можуть стати реальним утіленням КСВ в Україні.

В рамках стратегії КСВ компанії потрібно аналізувати, що роблять інші підприємства, в т.ч. конкуренти і чого вони не роблять. Часом потрібно скерувати зусилля на вирішення тої проблеми, де інші ще не доклались або з'єднати зусилля з іншими підприємствами, щоб досягти найбільшої віддачі від вкладеного часу, фінансів та інших ресурсів.

Наприклад, в 90-ті в Європі та й у світі загалом з'явилося багато асоціацій компаній, присвячених окремим аспектам КСВ [програмам/засобам КСВ або індивідуальним соціальним питанням] та окремим галузям.

Наприклад, саме компанії із активними програмами КСВ залучені до Ініціативи з Корпоративної Громадськості у сфері Транспорту та логістики, організованої Всесвітнім Економічним Форумом [більш відомим щорічними зустрічами світових лідерів у Давосі], програму для цементних компаній Світової Ради Компаній зі Сталого Розвитку [WBCSD], Фінансову Ініциативу Програми ООН з Довкілля [UNEP], що об'єднала найбільші фінансові установи світу, Кімберлійський процес та ін. Подібні галузеві об'єднання допомагають визначити найефективніші програми, що працюють у цій сфері, обмінятись досвідом, а часто і визначити добровільні стандарти діяльності. Українські компанії, які захочуть активно визначити свою власну стратегію у відношенні до суспільства, можуть починати з вивчення таких відправних пунктів [якщо вони є, звичайно]. До речі, членами подібних міжнародних ініціатив є багато компаній, які вже інвестували в Україну, і поступово українські компанії долучаються до цих ініціатив [можна назвати меблеву компанію R.K.C., очолювану колишньою зіркою тенісу Андрієм Мєдвєдєвим, та корпорацію Interpipe, які приєдналися до Всесвітньої Коаліції Компаній проти СНІДу].

Цікавим прикладом може стати програма для компаній туристичної галузі, яку нещодавно заснував Міжнародний Форум Лідерів Бізнесу у Великобританії. Зважаючи на те, що туризм є найбільшою галуззю світової економіки, важливість цієї ініціативи не підлягає сумніву. А якщо зважити на зростання ролі туризму в Криму та в районі Карпат, ця ініціатива може допомогти компаніям і місцевій владі визначити механізми, придатні для українських умов. Якщо ми не хочемо спотворити природне середовище Криму та Карпат, слід думати про сталий економічний розвиток цих регіонів уже зараз. І краще вчитися на чужих помилках, ніж робити власні.

Якщо галузеві ініціативи здатні допомогти передусім великим та середнім компаніям, малий бізнес може значно виграти від застосування КСВ у соціальному підприємництві. Соціальне підприємництво — це створення успішного бізнесу там, де більшість убачає виключно соціальну проблему. Зважаючи на зростаюче розшарування населення країн [у т.ч. України] на багатих і бідних, компанії, здатні ефективно і взаємовигідно працювати з найбіднішими прошарками населення [на дні соціальної піраміди] вирішують не лише соціальну проблему, але й утримують доступ до неймовірно великого ринку. Таким прикладом може бути південноафриканська компанія Eskom, яка розпочинала як невеликий постачальник електроенергії у бідні райони країни. Після повалення апартеїду і відмови від лідерів ринку обслуговувати неплатоспроможне населення гетто, Eskom запровадив передплачені картки на електрику. Якщо бідна людина не може заплатити за цілодобову електрику, принаймні, вона може заплатити за 2-3 год. на день. За 10 років Eskom перетворився на міжнародну корпорацію і найбільшого виробника електроенергії в Африці. І в Україні ми можемо побачити приклади успішного бізнесу на дні соціальної піраміди. Газета "Порадниця" має мільйонний тираж, коли навіть успішні жіночі журнали мають лише декілька сотень тисяч. Зважаючи, що ЗМІ — бізнес, успіх "Порадниці" говорить про відкриття газетою нових ринків, не помічених основними видавничими групами. Інший приклад — нещодавно львівський винахідник О. Єкімовських винайшов ефективніший пальник для газової плити, спроможний видавати у 7 разів більше тепла, ніж звичайна газова плита. У поєднанні з проблемою нестачі коштів у пенсіонерів та малозабезпечених для сплати за спожите тепло, цей винахід матиме значний попит. Якщо уявити поєднання пальника Єкімовських із зусиллями енергопостачальних компаній вийти на 100% рівень оплати за спожиті енергетичні ресурси. Можливо, вирішення проблеми можна знайти вже зараз?

Підхід КСВ може допомогти виявити нові ринки не лише на дні соціальної піраміди, але й на найвищому міжнародному рівні. Наприклад, із ратифікацією Росією Кіотського протоколу, нові механізми, передбачені протоколом для заміщення викидів шкідливих речовин, набудуть юридичної сили. Фактично Кіотський протокол відкриває двері для створення нового ринку — ринку заміщення шкідливих викидів. Такі терміни як механізм чистого розвитку, сертифіковані зменшення викидів, одиниця зменшення викидів, проекти спільного впровадження використовуватимуться спеціалістами Міністерства охорони навколишнього середовища. Проте ринок для торгівлі викидами відкритий для компаній. Вже зараз одна із найбільших міжнародних нафтових компаній, Shell, впроваджує внутрішній торгівельний майданчик торгівлі викидами СО₂, в якій підрозділи Shell з усього світу можуть придбати одиниці заміщення викидів для тих проектів, які призводять до значного викиду шкідливих речовин від проектів, яким вдалось скоротити такі викиди і які мають невикористані одиниці заміщення. Фактично компанія іде на крок попереду регуляторних підрозділів Єврокомісії, які розробляють подібний торгівельний майданчик на рівні ЄС.

Українські компанії можуть долучитись до подібних схем. Якщо Україна як держава безумовно виграє від набуття сили Кіотським протоколом [інвестиції порядка 10 млрд грн. за оцінками міністерства], оскільки викиди нашої промисловості є значно меншими від рівня 1990 p., з ростом економіки ситуація може кардинально змінитись. Важливо, щоб українські промислові гіганти були готові до розуміння СО₂ як товару, за який треба платити за ринковими цінами, і достатньо відповідальні, щоб платити за зменшення викидів. Вже зараз було б цікаво побачити, як українські металургійні чи вугільні підприємства ставляться до цієї теми.

Багато з лідерів у "брудних" галузях активно впроваджують "чисті" технології. Наприклад, Індустріальний Союз Донбасу [ІСД] розпочав масову програму модернізації активів, що надійшли компанії у спадок від радянських часів. Аналогічні програми має "Лукор", що належить російському "Лукойлу" та інші промислові гіганти.

Проте, модернізація потребує часу, тоді як зміна клімату все прискорюється і на це потрібно реагувати. Нові програми і механізми можуть допомогти: те саме партнерство з екологічними НУО або створення українського ринку торгівлі викидами. Уявимо гіпотетичну ситуацію, коли металургійний комбінат із Луганську фінансуватиме лісгоспи у Карпатах для насадження лісів на місцях незаконної вирубки. Комбінат може придбати послуги із заміщення викидів на відкритому ринку у найефективнішого лісгоспу. Окрім проблеми викидів, вирішуватиметься проблема втрати лісів. Чи знайдуться компанії, достатньо відповідальні, спроможні стати лідерами у впровадженні подібних схем в Україні в рамках своїх програм КСВ?

Ще одним активним інструментом КСВ є соціальні звіти [звіти зі сталого розвитку, корпоративної громадської позиції], які включають інформацію про діяльність компанії у соціальній сфері та у сфері охорони довкілля. Кількість соціальних звітів неухильно зростає в Європі впродовж останніх 10 років. Останнім часом означилася тенденція до оприлюднення компаніями одночасно традиційних фінансових річних звітів і соціальних звітів, тим самим засвідчується важливість концепції потрійної кінцевої мети.

Відсутність соціальної інформації може спричинити ще більше проблем, ніж її наявність. Саме тому ми є свідками відкритої звітності багатьох компаній про власні проблеми, наприклад, про використання дитячої праці, чи нещасні випадки на виробництві і т.д. Всесвітня Ініціатива зі Звітності [Global Reporting Initiative] надає перелік нефінансових показників, рекомендованих для звітності.

В Україні звіти подібного типу навряд чи з'являться найближчим часом. Якщо так, то багато хто вбачатиме у цьому виключно PR, коли компанії зніматимуть вершки з нової модної термінології. Ті, хто налаштований серйозно, повинні спочатку визначити власну стратегію стосовно різних аспектів КСВ, визначити цільові показники, окреслити програми, зібрати інформацію як всередині, так і поза межами компанії. Мета оприлюднити соціальний звіт у середньостроковому періоді може значно підвищити мотивацію до роботи у сфері КСВ.

Стратегія комунікації, пов'язана із відкритістю та прозорістю діяльності компанії, — ще один засіб КСВ. Для компаній, які серйозно сприймають необхідність ведення соціально-відповідального бізнесу, важливо не лише впроваджувати програми, але й правильно доносити інформацію про такі програми до груп впливу. Компанія повинна приймати вивірене рішення про необхідність донесення тієї чи іншої інформації. Цікавим прикладом є стратегія виведення AT "Оболонь" напою "Живчик" на початку 2000-2001. Відносно малобюджетна маркетингова кампанія у міжсезоння не гарантувала успіху, проте резонанс у ЗМІ, спричинений появою напою, що сприяє підсиленню імунної системи у пост-чорнобильській країні і має яскраве національне забарвлення, значно допоміг вивести "Живчик" у лідери ринку. Здоров'я людей — це соціальна проблема.

Як бачимо, навіть з невеликого наведеного переліку засобів, методик та програм, напрацьованих за останні 10 років компаніями, що серйозно ставляться до КСВ, існує достатньо механізмів, у яких КСВ проявляється матеріально. Проте, чи компанії обиратимуть ретроактивний підхід і чекатимуть на появу лідерів, чи використовуватимуть КСВ як власну конкурентну перевагу — це вже інше питання.

Особливості українського середовища

Для того, щоб ефективно визначити програми КСВ, слід не лише знати про традиції доброчинності, потрібно також зважати на особливості середовища, яке існує в Україні. Деякі з таких особливостей:

1. Розвинена система соціального захисту — радянська система економіки залишила у спадок великим підприємствам розвинену соціальну інфраструктуру [дитячі садочки, будинки відпочинку тощо]. Крім того, населення є звиклим до безкоштовної медицини та освіти належного рівня.

2. Економічні залежності — українська економіка значним чином залежить від важких галузей, таких, як металургійна промисловість. Розвиток і важливість КСВ значно залежить від позиції компаній, які працюють у цих галузях економіки.

3. Спадщина комунізму в економіці, довкіллі та суспільстві — неефективне розміщення ресурсів, неефективні технологічні та управлінські технології, успадковані від радянського часу і далі наносять шкоду.

4. Психологічний бар'єр між минулим та теперішнім — значна відмінність між поколіннями, складнощі у людей похилого віку до адаптації до сучасних вимог.

5. Національне самовизначення — значне зростання інтересу до національних питань. Сфера інтересів населення звужується до рівня місцевості, інтерес до місцевого національного розвитку.

Вищезгадані особливості здатні помітно вплинути на стратегію КСВ. Наприклад, компанії, у власність яких перейшли великі індустріальні комплекси, повинні забезпечити наявність соціальної інфраструктури, до якої працівники звикли. З огляду на традиції української доброчинності, від компаній очікуватимуть допомоги для закладів культури або заходів, що сприяють національному самовизначенню.

Деякі з факторів, що є важливими при визначенні програм КСВ, є відкритими для суспільства і визнаними проблемами, наприклад, вплив Чорнобильської катастрофи, свобода слова, розвиток громадянського суспільства, корупція. Проте, існує низка факторів, які ще не набули розголосу в суспільстві, але які, тим не менше, є важливими для компаній. Серед таких "прихованих" факторів можна назвати бідність, поширення СНІДу, реінтеграцію кримських татар, стан системи соціального захисту та навчальної системи в країні. Усі ці фактори мають бути ретельно враховані при визначенні стратегії КСВ.

Соціальна відповідальність в Україні: сучасний стан і перспективи

Як вже зазначалося, українські компанії мають багато прикладів відповідальної поведінки: від покращення умов роботи працівників, чи запровадження нових технологій, до активної благочинної діяльності. Потрібен критичний аналіз подібних програм, створення національної бази даних прикладів, які спроможні допомогти компаніям у розширенні існуючих програм або запровадженні/розробленні власної стратегії КСВ.

Серед лідерів КСВ в Україні, швидше за все, опиняться філіали або СП за участі міжнародних компаній, які мають розвинені програми КСВ. Саме таким чином концепція КСВ впроваджується на теренах наших західних сусідів.

З часом компанії змушені будуть поступатися тискові громадськості та НУО, які спостерігають за кожним кроком компаній у світі й здатні ускладнити життя компаній за допомогою кампаній у пресі та Інтернеті. Достатньо подивитись на приклад німецької компанії Josef Moebius, підрядника робіт зі спорудження глибоководного суднового ходу "Дунай-Чорне море" через територію Дунайського біосферного заповідника НАН України. Активісти екологічних НУО проводили акції протесту коло центрального офісу компанії в Гамбурзі, було проведено кампанії в пресі та Інтернеті й репутація компанії значно постраждала. Нагадаємо, що голландські компанії відмовились від надання послуг, що їх надає Josef Moebius, оскільки це суперечило їхнім принципам КСВ.

Зрозуміло, що більшість іноземних компаній зацікавлені у впровадженні стандартів КСВ в Україні з метою уникнення проблем як в Україні, так і за кордоном.

Світовий Банк також активно пропагує концепцію КСВ серед компаній у країнах ЦСЄ, включаючи інтеграцію багатьох критеріїв КСВ у вимоги до проектів, які подаються до фінансування. Найближчими роками слід очікувати навіть більшої уваги до цієї концепції з боку Світового Банку, а також Міжнародної Фінансової Корпорації [яка вже проявляє значну активність у цій сфері через проект корпоративного управління]. МФК та СБ — саме ці організації стають сигналізаторами зрілості концепції і необхідності для компаній звернути увагу на КСВ.

Деякі НУО також активно долучатимуться до поширення інформації стосовно КСВ. Проте, потрібно пам'ятати, що НУО мають власні інтереси щодо розвитку КСВ, але соціальна відповідальність, про яку ми говоримо тут, є корпоративною, і тому компанії мають бути неодмінною частиною процесу зародження та становлення українського розуміння КСВ.

Майбутнє КСВ в Україні залежить від важливості та нагальності соціальних питань для компаній. Моральні переконання власників бізнесу, тиск з боку груп впливу, необхідність сертифікації для освоєння інших ринків — всі ці фактори спричинять визначення власної, української сутності КСВ та індивідуальних стратегій для окремих компаній. Можна вчитись від іноземних компаній та міжнародних програм, проте потрібно не забувати власні історичні традиції [як давні традиції доброчинності, так і переваги недавнього комуністичного укладу] з метою підвищення ефективності програм, систем і процесів всередині компанії. Воля до змін потрібна на найвищому рівні, без підтримки вищого керівництва програми КСВ приречені на неуспіх та занепад. Лише коли КСВ знайде відгук серед великих підприємств, можна буде говорити про поступовий розвиток концепції в українських реаліях.

Візьмусь передбачити, що поступово українські компанії [особливо великі підприємства, які працюють в інших країнах або мають іноземних інвесторів] почнуть приєднуватись до європейських та національних [якщо такі з'являться] програм розвитку КСВ. Підприємливі середні та малі експортно-орієнтовані підприємства, через необхідність посвідчити дотримання стандартів ведення бізнесу, імпортуватимуть практику ведення соціально відповідального бізнесу.

Корпоративна соціальна відповідальність є "живою" концепцією і це робить її цікавою. Йдеться про людей, гроші і природу. Все знайоме, все потрібне, виклик лише в одному — як збалансувати ці три поняття.

Про автора:

Володимир Воробей
Володимир Воробей працює Координатором Управління Знаннями в Європейській Академії Бізнеса в Суспільстві [European Academy of Business in Society] у Врюселі, Бельгія, де в його обов'язки входить розробка Порталу Бізнеса в Суспільстві, підтримка директорії освітніх закладів, які інтегрують Корпоративну Соціальну Відповідальність [КСВ] в освітні та дослідницькі програми, підтримка інших проектів та заходів Академії. Володимир залучений в промоцію концепції КСВ в Східній Європі, включаючи розробку порталу www.csr.org.ua. У 2001-2003 працював в AIESEC International, штаб-квартирі студентської організації, очолював делегацію AIESEC на Самміті із Сталого Розвитку в Йоханезбурзі [2002]. Він також працював в компаніях та неурядових організаціях в Україні, Ісландії та Німеччині.

¹ //www.investgazeta.net/?p=news&news_id=17030&top100=1

² minfin.kmu.gov.ua/control/uk/publish/artide/main?art_id=42640Scat_id=42639

³ The Global Competitiveness Report. Більше інформації — news.bbc.co.Uk/2/hi/business/3737410.stm

⁴ Simon Zadek, John Sabapathy, Helle Dossing, Tracey Swift. Responsible Competitiveness. Corporate Responsibility Clusters in Action. — January 2003

⁵ Lenssen G., Vorobey V. The Role of Business in Society in Europe. — Habisch, A. (Eds): Corporate Social Responsiblity Across Europe, — Springer 2004

⁶ Матриця умов доцільності розроблена компанією SustainAbility, визначення факторів, важливих для країн ЦСЄ, проведено Воробеєм В.Г. www.sustainability.com/developing-value/executive-summary1.asp