Совершенствование процесса

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Идеализированное проектирование процесса существенно отличается от реинжиниринга процессов. Реинжиниринг сосредоточен на улучшении процесса без изменения системы, в которой он является частью. А мы утверждаем, что главным критерием при изменении любой части системы должно быть действие этого изменения на систему, и лишь затем — на саму часть. В идеализированном проекте принимается во внимание прежде всего основное взаимодействие между перепроектированным процессом и системой, в которую он входит. Поэтому перепроектированию подлежит не только процесс, но и какие-то аспекты самой системы. В то время как реинжиниринг ведет к реформированию процесса и мало (если вообще) изменяет содержащую его систему, идеализированное проектирование обычно ведет к радикальному преобразованию обоих.

В данной главе мы описываем примеры, иллюстрирующие разнообразие процессов, к которым можно применить идеализированное проектирование. Они включают нефтяную компанию и компанию, производящую электромоторы, — оба содержат создание внутренних экономик (или рынков), — а также крупную фармацевтическую компанию и компанию, производящую землеройную технику. Из-за их разнообразия нет единой схемы для идеализированного проектирования, и сами проекты различаются. Процесс планирования и его детали могут адаптироваться к природе процесса, подлежащего проектированию. Однако для любого из них важно, что в проекте должна быть рассмотрена система, включающая процесс.

ВНУТРЕННИЕ РЫНКИ ПРЕОБРАЗУЮТ ВНЕШНИЕ МОНОПОЛИИ

Последующие два примера имеют дело с внутренне потребляемыми услугами, производимыми внешними монополиями. В каждом случае идеализированное проектирование значительно улучшило производство и сократило затраты за счет введения внутренних рыночных экономик в ограниченном масштабе. Тем не менее это привело к глубоким преобразованиям внутренних операций в обоих случаях.

ВСТУПЛЕНИЕ КОМПЬЮТЕРНЫХ УСЛУГ КОМПАНИИ В КОНКУРЕНЦИЮ

Крупная нефтяная компания имела свой вычислительный центр, услугами которого обязаны были пользоваться любые подразделения компании. Центр субсидировался корпоративной штаб-квартирой. Это означало, что подразделение, пользующееся услугами центра, не оплачивает напрямую эти услуги, но, конечно, несет расходы косвенно, через накладные расходы корпорации.

Подразделения корпорации часто жаловались на вычислительный центр, что услуги оказывались медленно и не всегда отвечали их требованиям. С другой стороны, ВЦ жаловался на неверную расстановку приоритетов на компьютерные услуги, а также на накапливающиеся запросы на машинное время, которые невозможно удовлетворить. Более того, ВЦ считает, что большая часть вычислительных работ заказывается не потому, что они действительно нужны, а потому, что они предоставляются пользователю бесплатно.

Новый генеральный директор заметил, что затраты на вычисления быстро приближаются к расходам на зарплату персонала. Он потребовал произвести оценку услуг ВЦ, чтобы определить оправданность расходов. Первое же исследование привело к двум выводам. Во-первых, невозможно было точно оценить основные временные графики выходной продукции нефтеперерабатывающих заводов и объемов перевозок, так как цифры часто произвольно изменялись менеджерами-получателями. Никаких записей этих изменений не велось. Во-вторых, исследователи пришли к заключению, что пока ВЦ работает как субсидируемый монополист, он не будет (и не следует даже ожидать этого) предоставлять удовлетворительные услуги. Более того, они пришли к выводу, что только пользователи могут судить о стоимости этих услуг.

Было предпринято идеализированное проектирование взаимоотношений вычислительного центра с его пользователями с участием всех внутренних стейкхолдеров. Это гарантировало, что проект будет учитывать не только интересы ВЦ, но и подразделений-пользователей. Основные особенности разработанного идеализированного проекта: 1) превращение ВЦ в центр прибыли, взимающий плату за свои услуги; 2) разрешение внутренним пользователям компьютерных услуг получать их от внешних источников; 3) разрешение внутреннему ВЦ продавать свои услуги по своему усмотрению (в том числе внешним пользователям) за любую назначаемую им цену.

Очень скоро ВЦ значительно сократил используемое им оборудование. И при этом он стал выполнять большинство внутренних работ удовлетворяющим пользователей образом. И, вдобавок, он развил процветающий и прибыльный внешний бизнес.

Когда внутренних пользователей обязали оплачивать услуги внутреннего центра, многие из них поспешили обратиться к внешним ВЦ. Однако они постепенно возвращались к услугам внутреннего ВЦ по мере сокращения своих запросов до абсолютно минимальных необходимых объемов (потому что теперь должны оплачивать их), и все поняли, насколько хорошо воспринимаются внешними производителями услуги, производимые внутренне.

Когда внутренне производимый продукт или услуга должны конкурировать с внешними производителями, нет необходимости установления внутренних критериев. Внутренний поставщик не выживет, если не сможет эффективно конкурировать с внешними поставщиками.

РЕШЕНИЕ МНОГОЛЕТНЕЙ ПРОБЛЕМЫ ПЕРЕВОДНОЙ ЦЕНЫ

Среди отделений компании было два крупных. Самое большое из них производило моторы, которые продавались производителям разных машин. А отделение запчастей снабжало дистрибьюторов запасными частями для электрооборудования, в том числе и для моторов, которые изготавливались первым отделением. Поскольку оба отделения были центрами прибыли, второе отделение должно было выплачивать некоторую цену первому. Корпорация устанавливала размер этой переводной цены. Как и во многих корпорациях, имеющих дело с переводными ценами, результатом были чувства враждебности и горечи между двумя отделениями.

Переводные цены были ниже тех, по которым производящее отделение продавало свою продукцию внешним покупателям. Поэтому чистая прибыль от каждой продажи для отделения запчастей была ниже, чем от внешней цены. С другой стороны, отделение запчастей иногда могло купить нужные ему моторы у внешних производителей за цену, меньшую переводной, но ему это не разрешалось. Внешний производитель, располагающий неиспользуемыми мощностями, часто был склонен снизить цену продукта ради загрузки свободных мощностей. Поэтому отделение запчастей часто было вынуждено переплачивать за моторы, которые его заставляли покупать только у внутреннего производителя.

Генеральный директор попросил Центр Буша Пенсильванского университета рассмотреть конфликт между двумя отделениями и попытаться установить справедливые переводные цены. Не потребовалось глубоких исследований, чтобы понять, что нет такого понятия, как справедливая переводная цена. Поэтому исследовательская группа начала идеализированное проектирование взаимодействия между этими двумя отделениями. Проект выдал решение: разрешить производящему моторы отделению продавать свою продукцию кому угодно и за любую цену при условии, что вице-президент, которому оно подчинено, может запретить такую сделку. Отделение запчастей получило разрешение покупать нужное у кого угодно, но также с правом вице-президента запретить покупку. Вице-президент может обязать выполнить операцию внутренне, но при этом он обязан выплатить моторному подразделению разницу за утраченный доход, а отделению запчастей — компенсировать переплату. В результате моторное отделение никогда не будет продавать моторы по цене ниже возможной, а отделение запчастей никогда не будет платить за них больше, чем хочет.

Ясно, что доходы вице-президента, который также является центром прибыли, состоят из прибылей управляемых им подразделений, и поэтому ему придется взвешивать уплачиваемую им цену своих запретов, сравнивая ее с выгодой совершения продаж внутри корпорации. Через год исполнительный комитет корпорации рассмотрел довольно большие суммы, потраченные на покрытие запретов, и решил, что они не оправданны. В следующем году вице-президент значительно сократил количество налагаемых запретов. Оба отделения стали более прибыльными и лучше сотрудничать. Моторное отделение, когда у него были незагруженные мощности, предлагало сниженную цену (равную цене внешних поставщиков) отделению запчастей. Отделение запчастей закупало моторы у внутреннего производителя, если у его конкурента цены были выше.

Как мы уже утверждали, идеализированный проект имел успех именно потому, что он охватывал систему, в которой процесс переводных цен был лишь частью.

ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ПРОЦЕССА ЗАКУПОК

В 1999 году Грегг Брэндиберри возглавил общекорпорационную группу, которая поддерживала процессы закупок международной корпорации GlaxoSmithKline, высокотехнологичной фармацевтической компании. Группа отвечала за создание систем и процессов, обеспечивающих процесс закупок в целом, включая заключение и сопровождение контрактов, размещение заказов, анализ расходов, подготовку запросов о предложениях и котировках, обеспечение постоянства поставок, мониторинг действий поставщиков, сотрудничество с поставщиками и т.д. Корпорация тратила на закупки ежегодно 12 млрд долларов, и деятельность группы составляла значительную долю в итоговых результатах работы компании.

Когда Брэндиберри взял на себя руководство группой, он обнаружил, что внутренние потребители считают, что группа не откликается на их нужды, а существующие системы непродуманны. Они говорили, что эти системы созданы «экспертами» с недостаточным учетом мнений пользователей.

Первым примером того, что было неладно, стала существующая система работы с контрактами поставщиков. Она была настолько громоздка, что большинство работников службы закупок составляли отдельные контракты и хранили их в своих столах. Поэтому не было возможности определить, какие контракты заключены в целом компанией. Требовалось много времени и усилий отследить все контракты. Когда люди увольнялись, контракты часто терялись, и приходилось, со смущением, обращаться к поставщикам.

Работники службы закупок часто не имели качественных образцов контрактов, составляли многие контракты без консультаций с юристами. Это, в конечном счете, приводило к тому, что юридический отдел сильно запаздывал из-за перегрузки с исправлением нестандартных контрактов.

Брэндиберри хотел изменить ситуацию, чтобы в процессе проектирования главную роль играли пользователи, а не «эксперты». Он попросил членов своей менеджерской команды, хорошо знакомых с идеализированным проектированием, обучить этому других членов команды, вплотную поработав с ними. Команда привлекла к проектированию представителей различных групп стейкхолдеров. Это не только изменило негативное отношение групп, но и существенно повысило качество проекта.

Команда начала с проектирования процесса заключения контрактов с поставщиками. Три группы по десять пользователей были заняты в первоначальных заседаниях по половине дня ежедневно. Следующие восемь недель отобранная группа из пяти человек создавала макеты компьютерных изображений, представляющие различные схемы потоков средств. Группа организовала краткие открытые презентационные заседания, на которых пользователям предлагалось ввести свои данные в процесс проектирования. Еще через двенадцать недель была закончена и запущена программная система управления контрактами.

Приведем некоторые основные спроектированные и внедренные характеристики процесса:

• Проектировщики пожелали, чтобы была возможность понять, о чем контракт и каковы его ключевые слова, без чтения всех 30 страниц. Для этого была разработана стандартная форма первой страницы, содержащая такую информацию, как дата заключения контракта, срок действия, объемы годовых поставок, имя поставщика, имя менеджера контракта, краткое описание поставляемых товаров и услуг. Это обеспечивало быстрое обозрение сути контракта и возможность рассмотреть риск прекращения выполнения контракта, стратегические взаимосвязи, переговоры с поставщиками.

• Проектировщики решили, что система должна содержать высококачественные «шаблоны» контрактов, разработанные юридическим отделом. Окончательная внедренная система содержала широкий набор шаблонов, охватывающий, например, консультационные услуги, рекламный сервис, контракт на изготовление, временное трудоустройство, проведение исследований. Эти шаблоны включали определение терминов, обозначающих объемы платежей, прерывание бизнеса, аудита качества, условия доставки, интеллектуальную собственность, график внесения платежей и т.д. Шаблоны позволяют ускорить процесс заключения контрактов; обеспечивают полноту, всесторонность контракта; гарантируют соблюдение действующих законов, инструкций, правил бизнеса. Шаблоны также ускоряют процесс проверки контрактов, поскольку юрист может провести на компьютере автоматическое сравнение представленного текста нового контракта с шаблонным текстом. Это позволяет им быстро обнаружить расхождения без тщательного изучения каждой страницы контракта. Эта особенность резко сократила задержки в рассмотрении контрактов. Вдобавок, так как менеджер контракта каждый раз начинает работу с самым последним шаблоном, снижается частота появления «разбавленных» контрактов. Раньше менеджеру, работающему над контрактом с новым поставщиком, приходилось искать подобный уже заключенный контракт и ориентироваться на него. Это имело тот недостаток, что старые контракты содержали устаревшие и нежелательные для фирмы условия.

• Новая система автоматически извещает о приближении срока окончания или продления контракта. Это обеспечивает беспрерывность контрактного обеспечения и защищает бизнес.

• Пользователи могут ограничить свои поиски конкретной областью, например, запросить данные только о поставщиках, продуктах/услугах, менеджерах контрактов, стоимости контрактов, сроках их действия. Это значительно ускоряет и облегчает дело. Теперь поиск контракта занимает секунды вместо часов и дней, как раньше.

• Создание единой всемирно доступной системы дало и другие выгоды. Стало возможным обозревать охват контрактами всей деятельности фирмы. Менеджеры по контрактам во всем мире могут запросить любой действующий контракт и создать свою копилку контрактов, что заметно улучшает работу над новыми контрактами.

Эта система была воспринята и получила признание во всем департаменте закупок. Вице-президент выразился так: «Никогда раньше я не видел системы, которая была бы так легко и просто воспринята».

Затем руководство фирмы распорядилось, чтобы с помощью идеализированного проектирования была создана система, позволяющая работникам отделения закупок видеть и анализировать, сколько корпорация платит каждому поставщику во всем мире, кто это оплачивает, что они покупают у каждого поставщика, по какой цене покупается каждый продукт и услуга. Эта информация важна, так как она помогает эффективно вести переговоры с поставщиком. В предприятиях международного масштаба, таких как GlaxoSmithKline (GSK), которое действует более чем в 70 странах, получение и обработка такой информации требуют больших усилий, но результат оправдывает затраченные время и деньги. До введения этой системы менеджерам закупок приходилось прибегать к запросам этой информации от поставщиков. Это не только приводило их в замешательство, но они считали, что это ослабляет их переговорные позиции.

Команда Брэндиберри вовлекла сотрудников отдела закупок в серию проектных заседаний, где они, прежде всего, определили, какая информация им нужна. Затем спроектировали формы представления этой информации на экране компьютера, облегчающие доступ к информации и обозримость ее. Была разработана новая система, которая оказалась намного лучше старой. Например, стало возможным получить справку обо всех выплатах каждому поставщику и их тенденциях за последние три года. В новой системе это требовало всего 20 секунд, а раньше на это уходило около двух часов. Подобно этому, впечатляюще изменилось время, необходимое для получения такой информации, как расходы по статьям, по странам, по континентам, по операциям.

Сотрудники GSK, в том числе работники отдела закупок, участвовали также в заседаниях по разработке оптимального варианта процесса закупки товаров и услуг. Это позволило получать у предпочитаемых поставщиков по предпочитаемым процедурам покупки и платежей, что экономило корпорации GSK большие деньги, так как такие поставщики обычно предоставляли хороший сервис при гораздо больших скидках, лучших условиях контракта. Это также снижало затраты, связанные с большим количеством поставщиков, и усиливало влияние компании в ходе переговоров о закупке, снижало также административные расходы.

Одна из систем, созданных с помощью идеализированного проектирования, адресовала сотрудников к предпочтительным поставщикам и процессам с помощью интернет-версии руководства по закупкам, названного «Оранжевым справочником» (по цвету логотипа GSK). Сотрудник вводит ключевые слова того, что он хочет купить, и система выдает ответ (аналогично веб-поисковой системе) с сообщением, у кого это можно купить, как сделать заказ, как произвести оплату. По оценкам, эта система позволяет GSK экономить ежегодно 100 млн долларов.

Идеализированное проектирование было также применено для создания системы, названной RiskTrak («Отслеживание рисков»), которая помогает менеджерам составлять надежные планы гибких поставок сырья, упаковочных материалов, комплектующих компонентов, — всего, что необходимо для производства медикаментов. Тем самым улучшается поставка лекарств пациентам и растут доходы компании.

В 2003 году Высший институт закупок и поставок (Великобритания) наградил GSK «Премией за наилучшее использование технологий», признав, что GSK имеет наилучшую систему поставок среди всех компаний, действующих в Соединенном Королевстве. В период 2000-2003 гг. системы, созданные с помощью идеализированного проектирования, позволили отделу закупок перевыполнить свое обязательство сэкономить не менее 1 млрд долларов. В 2005 г. GSK получила ROI Leadership Award («Награда за первенство в возврате инвестиций») от журнала Baseline, признанного издания о технологических достижениях. Эта награда присуждена GSK за внедрение онлайновой электронной системы, обеспечивающей торги и закупки по запросу через Интернет и позволяющей поставщикам проводить электронные торги при здоровой конкуренции с учетом основных условий GSK-бизнеса.

Этот проект информационной технологии обеспечил возврат инвестиций за три года в размере 5451%, наивысший возврат за время существования означенной награды.

Недавно была запущена новая программа, в которой отдел закупок, ключевые поставщики и внутренние потребители закупок занялись идеализированным проектированием требований бизнеса, выявлением возможностей улучшения услуг, качества, инноваций, экономии средств и совершенствования взаимодействия между ними. Сейчас действуют три варианта этой программы. В одном поставщики наблюдают за работниками GSK, определяющими, чего они в идеале хотят от продуктов и услуг, предоставляемых поставщиками. В другом сотрудники GSK и поставщики совместно проектируют оптимальные взаимоотношения. В третьем поставщики предпринимают идеализированное проектирование в своих организациях процессов, улучшение которых должно обеспечить выгоду обеим сторонам.

Наконец, многие менеджеры в других отделах, наблюдая успехи отдела закупок благодаря идеализированному проектированию, захотели применить его к своим процессам. На сегодня он был применен к таким процессам как R&D (исследования и разработки), баланс счетов кредиторов, обеспечение продаж, маркетинг, финансы, аренда зданий и сооружений, подбор поставщиков, деловые поездки.

Помимо многих усовершенствований, которые дало идеализированное проектирование, пример корпорации GSK иллюстрирует одну из основных сильных сторон этой методики: идеализированное проектирование одной системы может привести к значительным изменениям и улучшениям последовательно подчиненных систем.

ПОДДЕРЖКА СОВМЕСТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Далее внимание в описании процесса идеализированного проектирования будет сосредоточено на том, как вообще возник процесс проектирования совместного предприятия, — а не на деталях самого проекта этого предприятия. Пример иллюстрирует, как формулирование идеализированного проекта может изменять укоренившиеся стереотипы мышления плановиков и высвобождать их творческие способности. Это описание взято из работы Акоффа (1999).

В середине 1980-х Clark Michigan Company, филиал, которым полностью владела Clark Equpment Corporation, испытывал серьезные финансовые трудности. Японская компания Komatsu вышла на рынок Clark с лучшими землеройными машинами и продавала их по более низким ценам, чем Clark. Clark понизила свои цены до уровня Komatsu в надежде сохранить хоть часть своей доли рынка. За время, которое, как надеялись, у них еще было, они намеревались изучить возможность перепроектирования своей продукции и процессов ее производства так, чтобы более эффективно конкурировать с Komatsu. А пока они продавали свои машины по ценам ниже их себестоимости. Это приводило к отрицательному потоку наличности. Кредиторы Clark грозили исключить компанию из бизнеса и ликвидировать ее активы, чтобы вернуть свои деньги. У Clark не оставалось времени для модификации продукции или производственных процессов своего филиала, чтобы он стал прибыльным. Поэтому Clark выбрала стратегию: приукрасить филиал и попытаться продать его.

Совет компании Clark Equpment обвинил своего генерального директора за мешанину проблем, в которой оказался ее филиал, и освободил его от должности. Надо было срочно найти нового директора. Из-за спешки совет сделал нечто необычное: он нанял хорошего кандидата, Джеймса Райнхарта, который в то время был президентом компании General Motors Canada.

Войдя в компанию и ознакомившись с проблемным месивом филиала, он созвал совещание менеджеров и объяснил им суть идеализированного проектирования — концепции, знакомой ему по предыдущему опыту как главы фирмы Packard Electric. Он попросил собравшихся менеджеров уделить несколько дней разработке идеализированного проекта филиала Clark Michigan. Они возразили, основываясь на сведениях о том, что ничего уже нельзя сделать, чтобы спасти компанию в оставшиеся сроки. Поэтому, говорили они, новый гендиректор просит их вообразить, будто они могут делать что угодно, тогда как нет ничего конструктивного, что они могли бы сделать. Они хотели бы знать, почему должны тратить свое время на это. Он ответил, что они найдут ответ на свои вопросы, когда займутся идеализированным проектированием, что они с неохотой и сделали.

Через неделю результаты были доложены Райнхарту со словами, что теперь понимают, почему им было предложено подготовить этот проект. Впервые они смогли использовать все, что знают о своей отрасли. В итоге теперь считают, что компания, спроектированная ими, может стать передовой в отрасли, если план осуществить на самом деле. Но добавили, что не видят способа перейти от существующего состояния к реализации своего проекта.

Райнхарт сказал им, что это неверный подход к решению проблемы, и они должны поработать над тем, чтобы идти от своего проекта обратно к тому, что есть сейчас, а не от сегодняшнего к желаемому будущему. Они не понимали этого. Он объяснил, что в отрасли есть много компаний в подобном состоянии. Как объединение этих компаний с Clark Michigan может стать тем, что будет соответствовать их идеализированному проекту?

Они снова возразили, что нет возможности купить другую компанию по финансовым соображениям, и нет компании, которая захотела бы купить их по той же причине. А Рейнхарт вынудил их снова продолжить работу.

Через неделю, выполнив задание, они были удивлены тем, что при объединении трех компаний с Clark Michigan — немецкой, шведской и японской — получилось близкое соответствие их идеализированному проекту. Но они снова заявили, что не видят способа реализации такого объединения. Райнхарт возразил, говоря, что компании, вошедшие в их проект, не знают об этом, и их реакцию предсказывать заранее не стоит. И он организовал визиты группы менеджеров из Clark Michigan в эти фирмы для обсуждения подготовленного ими проекта.

В фирме Daimler-Benz (D-B) они говорили об американской компании Euclid Truck, которую D-B недавно приобрела. Она так и не стала прибыльной. После рассмотрения идеализированного проекта Clark Michigan, D-B решила, что жизнь Euclid Truck Company будет намного лучше, если она войдет в состав предлагаемого совместного предприятия. К большому удивлению Clark, они предложили им купить ее. Райнхарт ответил, что они не могут этого сделать из-за отсутствия денег. D-B предложила продать их за акции головной фирмы Clark. И Clark согласилась приобрести Euclid.

Со второй компанией AB Volvo переговоры шли относительно Volvo BM, филиала, который производил землеройные машины. На руководителей этой фирмы произвел благоприятное впечатление маркетинговый потенциал планируемого совместного предприятия, но были сомнения относительно способности межкультурального менеджмента работать эффективно. Volvo широко известна своим партисипативным подходом к управлению работниками завода. Райнхарт признал такую возможность, но предложил, чтобы была создана команда из менеджеров фирм Volvo, Clark и Euclid для проектирования соответствующего совместного предприятия четырех фирм, предложенного Clark.

По юридическим причинам японская фирма, третья из тех, с кем проводились переговоры, не смогла участвовать в мероприятии, хотя и очень заинтересовалась им.

В апреле 1985 года была сформирована целевая команда, предложенная Райнхартом. К ней были подключены два профессора из Warton School. К сентябрю был закончен проект совместного предприятия, исключающий какие бы то ни было межкультуральные затруднения. Предложение о создании совместного предприятия передали советам директоров Clark и Volvo и оно было принято ими. В апреле 1986 года была создана корпорация VME: Volvo, Michigan и Euclid.

Благодаря идеализированному проектированию то, что поначалу казалось невозможным, стало возможным и действительно было осуществлено.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процессы, описанные в данной главе, намеренно выбраны очень разные. По ним видно, что идеализированные проекты процессов имеют мало общего или они совсем разные. Их сходство наблюдается только в самом процессе проектирования.

В этих примерах проектировщики должны были постоянно думать о том, как их проект повлияет на большую организацию, включающую ту, которую они проектируют. По этой причине всегда желательно, чтобы в проектную команду входили представители этой организации, возражения со стороны которой обычно препятствуют реализации перепроектирования ее части, сделанного независимо, без учета связи с вышестоящей системой.

Использование партисипативного (соучастного) идеализированного проектирования для изменения организаций, процессов, продуктов, размещения (помещений и территорий) организаций и решения проблем обязательно включает изменения культурные. Это демократично и изменяет мышление людей, перемещая акценты с аналитического подхода на синтетический.

Глава из книги "Идеализированное проектирование" любезно предоставлена издательством "Баланс Бизнес Букс".