На порозі змін: як управляти складністю

Ілюстрація: Shutterstock

Чому ускладнюється управління

Приймаючи рішення в управлінні бізнесом, ми зазвичай намагаємося спростити ситуацію для розуміння. Зокрема, використовуємо відомі нам методики осмислення, дієвість яких вже доведено. Але такий підхід виправданий лише тоді, коли складність процесів невисока. Як тільки вона досягає певного рівня, багато важливих взаємозв'язків між елементами виходять за межі нашого розуміння. Звісно, не кожне бізнес-середовище однаково складне. В деяких із них діють більш чи менш зрозумілі для всіх причинно-наслідкові зв'язки. В деяких причини і наслідки розмежовані в часі й просторі або формують складне плетиво взаємозв'язків. А є середовища, в яких справжні причини можна зрозуміти лише ретроспективно, після того, як ключові події відбулися.

Нерідко буває, що ми не розуміємо рівня складності контексту своїх дій, але все ще сподіваємося на якусь універсальну «срібну кулю», яка раз і назавжди прояснить закономірності ходу подій. Ми вже не шукаємо строгих наукових рішень, а радше схильні звертатися до історії, художньої літератури чи інших видів мистецтва в прагненні віднайти взірці того, що спрацює в нашому контексті. Ми нарощуємо свою поінформованість, але накопичення інформації не сприяє підвищенню ясності.

Головний ресурс сучасної епохи — не інформація, а увага. Тобто досить обмежена спроможність сприймати інформацію. Ми постійно перенавантажуємо свою увагу новими і щоразу більшими дозами відомостей із різних медіа. Людська спроможність засвоювати інформацію потроху еволюціонує, але недостатньо швидко для того, щоб встигати за експоненційними темпами зростання обсягів інформації в сучасному світі. Ідеальним розв'язком такої ситуації мав би стати максимально ефективний фільтр, який виокремлюватиме з інформаційного потоку те, що потрібно людині для прийняття рішення в певному контексті, і відгороджуватиме від решти «інформаційного шуму». Але зміни в деяких сферах бізнесу можуть бути настільки стрімкими, що навряд чи вдасться визначати критерії для налаштування фільтра. І в такому середовищі нас чекатиме багато несподіванок, приємних і не дуже.

Коли середовище досягає високого рівня складності, найголовніше — знайти чи створити сенс, через призму якого можна буде збагнути процеси, які в цьому середовищі відбуваються. В таких умовах нерідко краще започаткувати нову історію, ніж намагатися знайти аналогічний досвід у минулому — він може не спрацювати. Для цього лідеру потрібні нові навички інтелектуальної роботи. Ті, що формувалися упродовж минулих століть і ще й сьогодні становлять кістяк навчальних програм у більшості шкіл і вишів, спрямовані переважно на акумуляцію знань, cпродукованих іншими. Старі програми майже не вчили продукувати знання й закономірності самим, брати до уваги контекстуальні нюанси і враховувати рівень складності. Тому доведеться відучуватися від старих навичок і виробляти принципово нові.

Осмислення складності

Ключовим для сприйняття складності й роботи з нею є засвоєння принципів системного мислення. При системному підході окремі компоненти сприймаються як частини більш загальної системи. Кожна система, яку можна визначити, є частиною більшої, і кожна складається з підсистем. Замість того, щоб намагатися розв'язати проблеми відокремлено, треба навчитися бачити їх у взаємозв'язках з іншими компонентами системи. Для ідентифікації причин виникнення й повторення проблеми треба сформувати цілісне бачення системи. Для цього спочатку потрібно проаналізувати її — концептуально «розібрати» на складові, щоб зрозуміти їх окремо. А потім визначити взаємозв'язки між елементами, причому не тільки внутрішні, але й між системою та середовищем, у якому вона функціонує. Розуміння системи — це тільки частина рівняння. Не менш значущим чинником є контекст, або ж середовище, з яким система взаємодіє. Для опису можливих типів середовищ відомий консультант з питань організаційної складності Дейв Сноуден, керівник дослідницько-консалтингової мережі Cognitive Edge, разом з колегами розробив концепцію Cynefin framework. Вона дає змогу візуалізувати різні типи середовища і осмислити, як системи у кожному з них функціонують. На діаграмі (рис.1) показано чотири основні типи середовища: «просте» та «ускладнене» є впорядкованими, а інші два — «складне» та «хаотичне» — невпорядкованими. Концепція Cynefin — це не матриця для категоризації «кращих» чи «гірших» типів, вона не закликає мігрувати з однієї зони до іншої. Автори вбачають у ній передусім інструмент для створення сенсу. Призначення цієї концепції — допомагати керівникові краще осмислювати середовище, в якому оперує його бізнес, визначати послідовність дій і вибрати для їх реалізації правильні підходи і методи.

Межі між чотирма основними зонами нечіткі, тобто між ними можуть бути перехідні області. Наприклад, коли система містить підсистеми, які частково зумовлюють її приналежність до іншого типу.

1. Просте середовище

Це зона функціонування систем у стабільному контексті з очевидними і зрозумілими для всіх причинно-наслідковими зв'язками, що уможливлює чіткість визначень і послідовність дій. Варіативність цього середовища низька: люди знають, чого можна очікувати, а кожна дія призводить до обмеженого кола потенційних наслідків. У цій зоні «правильні відповіді» існують і майже ніколи не ставляться під сумнів. Тому існуючі підходи можна оцінити за однією спільною шкалою, і можна говорити про найкращу практику. Для прийняття рішень потрібно сприйняти середовище, класифікувати наявну інформацію про нього й реагувати відповідним чином. Просте середовище сприятливе для стандартизованих процесів, у яких керівники та виконавці мають легкий доступ до всієї потрібної інформації. Найефективнішим стилем управління є командно-контрольний, а поширеною методикою організаційних змін — реінжиніринг бізнес-процесів. Деякі з таких середовищ: мережі роздрібної торгівлі, ресторани швидкого харчування, центри автосервісу, служби технічної підтримки та інші подібні компанії, діяльність яких зосереджена навколо вже відомих рішень поширених проблем.

2. Ускладнене середовище

Тут немає єдино правильних відповідей на виклики, тобто різновидів ефективної практики може бути декілька. Автори концепції називають такі середовища «зонами експертів». Тут зберігаються чіткі зв'язки і залежності між причинами та наслідками, але вони не є очевидними (потребують аналізу для усвідомлення) і можуть бути суттєво розведеними в часі і просторі.

Для ускладнених систем і середовищ характерна відносна довготривала стабільність. Зміни у них можливі, іноді навіть несподівані, але вони піддаються осмисленню і належному реагуванню без глибинної трансформації системи. Послідовність прийняття рішень в ускладненому середовищі така: «відчувати —аналізувати — реагувати». Приклади ускладненого середовища: сучасне промислове виробництво, системи охорони здоров'я, страхові компанії, більшість традиційних навчальних закладів, спеціалізовані логістичні мережі тощо.

Cистеми, які перебувають у простих чи ускладнених середовищах, самі можуть бути простими чи ускладненими. Ускладнена система може мати величезну кількість взаємозалежних частин, які взаємодіють між собою. У простому контексті це може бути не дуже помітним, а в ускладненому складність самої системи додається до складності середовища. Такі системи часто представляють собою комплекси «силосних башт» — наборів вузькоспеціалізованих компонентів, які вимагають дуже вузьких,

функціональних знань для управління ними. Наприклад, у великій виробничій компанії є відділи виробництва, а також маркетингу і продажу. Для ефективної роботи кожного з них потрібні вузькі, експертні знання і вміння, носіями яких є внутрішні або зовнішні спеціалісти — люди, які тривалий час займаються саме цією роботою.

У кожній «силосній башті» для підвищення продуктивності використовуються переважно інструменти аналізу та вдосконалення бізнес-процесів. У рамках такого підходу ціле зазвичай сприймається не більше ніж сума його частин, а всі нечіткі та складні аспекти розглядаються з використанням методів, характерних для вузьких наукових дисциплін. Це може перетворитися на звичку до самовдоволеного мислення, коли вироблення рішень зводиться виключно до тієї практики, що успішно спрацьовувала раніше. А інноваційні ідеї «не-експертів» відкидаються експертами.

Але навіть найпростіші системи з часом еволюціонують. Якщо той, хто приймає рішення, не помічає цієї еволюції, то він віддаляється від адекватного розуміння явищ, навіть не усвідомлюючи цього. В такому разі суттєво збільшується ризик переходу простої системи в хаотичну зону.

3. Складне середовище

У складних системах і середовищах, на відміну від ускладнених, більшу роль відіграє адаптивність. Вона необхідна для урахування емерджентних (виникаючих) явищ, вплив яких зростає з підвищенням складності. У складних системах дуже багато компонентів, які взаємодіють між собою і через зворотні зв'язки адаптуються один до одного і до середовища, тобто навчаються. Саме ця висока адаптивна спроможність робить складні системи стійкими навіть у несприятливих умовах.

У природі прикладами складного середовища є біосфера, екосистеми, імунна та вища нервова системи, соціальні колонії комах. В суспільному вимірі кількість таких систем постійно збільшується — будь-яка соціальна група, поведінка якої зумовлена законами, що діють у більших соціальних і культурних структурах (таких як політичні партії, соціальні рухи, міжнародні організації тощо), рано чи пізно еволюціонує до складного рівня взаємовідносин. Особливо це помітно в ситуаціях, що вимагають швидких і адекватних реакцій (наприклад, у розкритті складних злочинів, сучасних асиметричних бойових діях, або ж при реалізації інноваційних проектів).

У більшості компаній люди звикли мати справу з ускладненим середовищем, тому намагаються переводити осмислення складних явищ на рейки перевірених експертних рішень і найкращих практик. Але ознаки складного середовища проявляються вже в багатьох бізнес-контекстах, особливо в тих, що пов'язані з розробкою нових продуктів, творчим пошуком (маркетингом, дизайном) чи просто з комплексами систем (таких як фондовий ринок чи інвестиційний бізнес). Із поширенням глобалізаційних процесів і відкритого обміну інформацією все більше бізнес-систем, які тривалий час лише були тільки ускладненими, можуть опинитися у складному середовищі і самі ставати складними. Й у результаті потребуватимуть адаптації до зовсім іншої послідовності прийняття рішень: «пробувати — відчувати — реагувати».

Окремі компоненти складних систем, які ще називають агентами, мають відносну свободу вибору варіантів реагування на зовнішнє середовище, і можуть змінювати саму систему. Агенти спроможні відстежувати вплив своїх дій і модифікувати свою поведінку для досягнення бажаного результату.

У складному середовищі й у складних системах між агентами діють причинно-наслідкові зв'язки, але кількість агентів і зв'язків між ними настільки велика, що не піддається ані категоризації, ані аналізу. Паттерни поведінки можна відчути, але вже не можна достатньою мірою передбачити. У закономірностей, які можна визначити на основі паттернів, дуже короткий «термін придатності», тому їх постійно треба переосмислювати — а методи, що базуються на діючих практиках, не підходять для такої ситуації. Паттерни, звісно, можуть повторюватися, але ми не можемо на це розраховувати, оскільки причина і можливого повторення, і самого існування паттернів захована від нас за високим рівнем складності. Наприклад, перед фінансовим колапсом компанії Enron у 2001 році чи світовою фінансовою кризою, що розпочалася у 2008-му, лише невелика кількість людей усвідомлювала загрозу. Повна картина складних причинно-наслідкових зв'язків розкрилася лише після низки руйнівних подій. Тому в складному середовищі знання експертів мають невелику цінність, особливо при спробах передбачити події.

Багато лідерів компаній, які діють в складному середовищі, набули досвіду в межах простих і ускладнених систем або підсистем, вони намагаються складати чіткі бізнес-плани, багатьом із них властивий авторитарний стиль управління. Вони схильні до надмірного контролю, який блокує появу нових, можливо, виграшних паттернів, а в складному середовищі треба експериментувати і вчитися нового шляхом експериментування, а отже — визнавати право на помилку як ключову складову такого підходу.

4. Хаотичне середовище

На відміну від усіх попередніх типів середовища, в яких осмислення причинно-наслідкових зв'язків відіграє вагому роль у пошуку рішень, в хаотичному середовищі рівень турбулентності і непевності настільки високий, що будь-який аналіз причин подій може виявитися фактично непотрібним. Причини і наслідки подій, що розвиваються надзвичайно стрімко, можуть взагалі не піддаватись осмисленню. Хаотичне середовище може змінюватися настільки швидко, що часу на його впорядковане дослідження не залишиться зовсім. В таких умовах потрібно прийняти дуже багато рішень за дуже обмежений період, якого не вистачить для глибокого осмислення певних закономірностей.

В суспільному контексті прикладами хаотичного середовища є кризи, надзвичайні ситуації на кшталт терористичних актів чи природних катаклізмів, революції і т. ін. У бізнесі в хаотичному середовищі може опинитися компанія, у якої несподівано з'явився набагато сильніший конкурент з поставленими на порядок вище циклами прийняття рішень і базовими бізнес-процесами. В умовах глобалізації та відкриття можливостей для гіперконкуренції це стає все більш імовірним.

Для компанії, що мала справу лише з простими та ускладненими ситуаціями, потрапити у вир хаотичного середовища може бути найгіршим сценарієм. У таких випадках лідери повинні діяти інстинктивно, за інтуїцією, відстежувати безпосередні наслідки своїх дій. Швидко «тиснути на газ», якщо дії виявляються ефективними, або ж швидко генерувати іншу опцію, якщо застосовані прийоми неефективні. Формула прийняття рішення в цьому середовищі така: «діяти — відчувати — реагувати».

5. Безлад

Зона «безладу», згідно з концепцією Cynefin, межує з усіма вищеописаними типами середовища. До такого стану може скотитися організація, що оперує у будь-якому з них. Стан безладу — це мішанина можливих типів середовищ, підходів та інструментів, в якому компанія чи команда не ідентифікувала складові поточної ситуації Це загрожує підвищеним системним ризиком неадекватності прийнятих рішень на різних рівнях. Допомогти в такій ситуації може тільки концептуальна робота з ідентифікації компонентів поточної ситуації і віднесення кожної з них до певного типу середовища.

Виклики складності

Чітких меж, що розділяють різні типи середовищ, немає. Тому перехід системи від одного типу до іншого або відповідні зміни в зовнішньому середовищі можуть відбуватися непомітно для лідерів компаній. При цьому межа між ускладненим і складним середовищем є менш загрозливою, ніж та, що пролягає між простим і хаотичним, де зміни, особливо ті, що пов'язані із «самовдоволеним мисленням», набагато радикальніші, несподіваніші та, як правило, мають катастрофічні наслідки для бізнесу.

Окрім того, різні частини системи можуть перебувати в різних зонах. Наприклад, досить типовою є ситуація, коли виробничі структури компанії належать до ускладненого і частково простого типу, а маркетинг і продаж — до складного й почасти хаотичного. При цьому інструменти, продуктивні в упорядкованому середовищі (простому або ускладненому), можуть виявитися неефективними в складних і хаотичних зонах.

Яким би не було середовище діяльності компанії чи підрозділу, завжди треба брати до уваги соціальну ентропію — тенденцію тяжіння до дезінтеграції, до конфлікту і хаосу. Вона спрацьовує, якщо не докладати зусиль до розвитку компанії. З огляду на постійно зростаючу складність лідерам треба бути дуже чутливими й уважними і до змін у зовнішньому світі, і до того, наскільки адекватно до типу середовища приймаються і виконуються рішення в компанії. А це нерозривно пов'язано з необхідністю постійно опановувати нові знання, формувати нові навички прийняття рішень і осмислення контекстів, складність яких з кожним днем зростає.

Про автора:

Віктор Котусенко, викладач Києво-Могилянської бізнес-школи (kmbs). Викладає курси: "Філософія бізнесу", "Етика бізнесу", "Корпоративна соціальна відповідальність".