Готовых решений не бывает

"Рынок капитала": Как возникло управленческое консультирование в Украине?

Александр Саврук:
Оказавшись совершенно неконкурентоспособными в рыночной среде, руководители многих отечественных предприятий так и не поняли, что же произошло. Специфика прошлого, планового, да и в какой-то мере настоящего, переходного периода в значительной степени определила тип отечественного руководителя. Это настоящие лидеры, которые умеют «решать вопросы» — достать деньги, получить крупный госзаказ, обеспечить себе место на «рынке» через лоббирование специальных правительственных документов или законодательных актов. Такое умение было необходимым, когда предприятие производило продукцию в рамках заданной номенклатуры, качества и количества продукции и какой-то определенной рамками цены.

Однако сегодня правила игры принципиально другие, требующие от руководителей гибкости и быстрого реагирования на быстроизменяющуюся среду, где все больше и больше играют роль понятия, такие как конкуренция и потребитель, имеющий право выбора. Каким образом можно освоить эти правила и перестроиться, чтобы эффективно работать в новых условиях?

Прежде всего, необходимо использовать информацию нового типа и мыслить иначе — выработать новые установки, парадигму. Существует два пути, позволяющие перестроиться: самостоятельно изучать новые методы работы либо прибегнуть к помощи консультантов. В первом случае придется осваивать зарубежный опыт путем проб и ошибок, вычисляя тот инструментарий, который может работать в наших условиях. Однако не всегда есть ресурсы и время на то, чтобы проходить через собственные ошибки. Консультанты уже имеют необходимый опыт и знания для того, чтобы помочь предприятию трансформироваться.

В рамках управленческих консультаций обычно и даются советы по процессу управления предприятием, дальнейшей стратегии развития, по финансам, маркетинговой политики, управлению человеческими ресурсами и т.д.

«РК»: Насколько, на ваш взгляд, развит рынок консалтинговых услуг в Украине?

А.С.: Сегодня говорить о мощной прослойке управленческих консультантов не приходится, поскольку рынок консалтинговых услуг еще не до конца сформировался — уровень качества предоставляемых некоторыми консультантами услуг до сих пор оставляет желать лучшего, да и руководители компаний — потенциальных клиентов — не имеют среди первых приоритетов желания потратить деньги на консультантов. Одной из объективны — причиной успеча или неуспеха компании у нас в Украине не является только его потенциальная конкурентноспособность. Многое определяют все еще связи, доступ к дешевым деньгам, отсутствие мотивации зарабатывать через основной бизнес (через «схему» проще…) и т.д. С другой стороны уже успело девальвироваться понятие консалтинга как такового. Многие компании называют себя консалтинговыми, хотя, по сути, они объясняют, как использовать те или иные инструкции, документы.

Руслан Красюк: Благодатная почва для развития рынка консультантов — наличие конкуренции между предприятиями. Наши предприятия очень часто поздно осознают наличие реальных конкурентов на рынке Украины, традиционно общаясь со «старыми» потребителями, и не принимая во внимание приход новых импортных товаров, товаров-заменителей, товаров с немного другими потребительскими свойствами. Практика показывает, что в последнюю очередь за помощью к консультантам обращаются предприятия-монополисты. Именно их руководители, как правило, не понимают необходимости думать о завтрашнем дне. С высоты своего монопольного положения они часто не замечают приход конкурентов. А ведь конкуренция может проявляться и косвенно. Через поставщиков, например, которые могут переключиться на других клиентов. С другой стороны, для таких предприятий необходимо учитывать тенденции глобального рынка — Украина является частью мирового конкурентного пространства.

«РК»: С какими проблемами к вам обращаются чаще всего?

Р.К.: Раньше большая часть визитов в нашу компанию сводилась к просьбам «напишите бизнес-план, чтобы под него дали денег». Причем, зачастую отсутствовала всякая идея создания бизнес-плана. Напишите, говорят, о том, куда вы считаете необходимым вложить деньги. Сегодня таких случаев становится все меньше.

Но, несмотря на это, большинство клиентов все еще не готовы к коренным переменам и в основном настроены на улучшение отдельных направлений своей деятельности. Поэтому, если раньше мы наотрез отказывались писать бизнес-планы (или инвестиционные проекты), то сейчас стараемся использовать эти случаи, чтобы такое обращение стало бы первым этапом нашей работы с клиентом по качественным изменениям его бизнеса в сторону повышения конкурентоспособности при нашем содействии.

А.С.: Сейчас к нам довольно часто обращаются с просьбой найти западного партнера-инвестора. Приход западного инвестора означает для некоторых руководителей возможность передать решение всех своих внутренних проблем инвестору, оставаясь при этом "в доле". Такие люди очень часто бывают за границей, умеют сравнивать и анализировать, и зачастую делают очень правильные выводы. Они понимают, что нуждаются вдостижении умения работы с рынком, повышении культуры ведения бизнеса — а также и в финансовых вливаниях, и готовы передать партнеру управленческие функции, оставшись при этом, по сути, только лишь производителями.

Есть и другая категория клиентов, которые хотят получить консалтинг только в определенной функциональной сфере деятельности компании. Такие предложения, как правило, исходят от руководителей крупных предприятий.

«РК»: Ваша компания довольно часто принимает участие в проведении полной реструктуризации предприятия. Что включает в себя реструктуризация?

А.С.: В основе реструктуризации должен лежать ответ на вопрос, как будет дальше функционировать бизнес. Основная задача проведения реструктуризации — научить предприятие зарабатывать деньги. Процесс реструктуризации может идтиэволюционно, без разрушений, но затрагивать все направления. И, в первую очередь, (это тот минимум, без которого не обойтись ни одному "типичному" украинскому предприятию) нужно качественно изменить подходы к принятию решений: кто, на основании чего принимает принципиально важные решения при ведении бизнеса.

Дальнейший комплекс мер должен быть направлен на оптимизацию всех бизнес-процессов на предприятии. Это затронет вопросы работы с рынком, персоналом, сокращения издержек, оптимизация организационной структуры, изменения сбытовой стратегии, а также стратегии получения сырья и материалов для производства высококачественной и конкурентоспособной продукции, контроля качества, пересмотр принципов управления финансами и трудовыми ресурсами на предприятии и т.д.

Конечно, улучшения даже в каком-то одном направлении способствуют повышению эффективности работы предприятия, но обычно качественно не меняют ситуацию.

«РК»: Знаете, у меня сложилось впечатление, что многие руководители предприятий не понимают сущности консалтинга. Чего следует ожидать от консультанта клиентам?

Р.К.: Действительно, очень часто первый вопрос, который задают клиенты, — сколько денежных знаков появится на счету «в результате вашего консалтинга?» Бывает очень сложно объяснить, что за несколько дней нельзя точно определить, когда и какие результаты будут достигнуты, тем более в цифрах, но отрабатывая рекомендации, мы всегда исходим из единственного конечного индикатора деятельности компании, — возможной прибыли или убытков при проведении тех или иных изменений.

А.С.: Если руководители все же соглашаются на сотрудничество с консультантами (а это довольно трудный шаг, поскольку косвенно это трактуется менеджерами как оплата за собственную «некомпетентность»), то они, как правило, хотят получить готовое решение — готовый продукт, который можно моментально использовать и получать прибыль.

Консультант дает совет, обычно по внедрению качественно новой системы в елементах управления, и этот совет заведомо предполагает будущую работу менеджера предприятия в данном направлении, и работу достаточно кропотливую. В большинстве случаев именно это и раздражает руководителей предприятий. Как в известной притче об удочке и рыбе оказывается, необходимо еще необходимо все-таки еще и выуживать рыбку. Я же вам заплатил, где моя рыбка? Часто они ожидают какого-то чуда, фокуса, магического слова, подсказки, которые бы моментально все изменили. Один наш бывший клиент, известное киевское предприятие легкой промышленности, после проведенной нами работы, сказало: «Мы не этого от вас ожидали. Все, что написано в ваших рекомендациях мы и так знали: и то, что необходимо усилить работу на этих сегментах рынка, и то, что необходимо сосредоточиться на оптимизации структуры себестоимости и т.д.». В этих случаях руководители компаний, не имея желания подняться в уровне требований к управлению своей организации, уходят от сути обсуждаемых проблем, оперируя тем, что ничего революционного они не получили — партнер не пришел, сбыт не вырос, какая-то конкретная ситуация консультантами не сдвинута, хотя понятно, Только работники предприятия меняют, они действуют, консультанты обучают и дают обоснованные четкие рекомендации.

«РК»: В этой связи хочется спросить о том, каково отношение руководства и работников предприятий к консультантам?

А.С.: На западном, «цивилизованном» рынке существует шутка, что консультантов либо ненавидят, либо очень ненавидят. И это понятно, потому что консультанты дают рекомендации и советы, а от этого все устали; высвечивают все недостатки в управлении предприятием. И уходят, часто со словами: «если вы этого не сделаете, будет еще хуже». Какое может быть отношение к человеку, который подчеркивает, что вы чего-то не делаете, и именно из-за этого все рушится? Однако, это зависит только от уровня внутренней бизнес-культуры организации, мы имеем примеры прекрасного заинтересованного сотрудничества на всех уровнях управления компанией, даже проходя через стресс осознания множества собственных ошибок, приведших к нееффективной работе. Эти команды обычно используют этот «адреналин» для еще более упорной работы над устранением проблемных моментов, и еще больше задействуют консультантов для ускорения дальнейшего процесса реструктуризации компании.

Р.К.: Иногда решиться пригласить на предприятие консультанта директору довольно трудно. Это означает, что нужно признаться перед коллегами в своем неумении справиться с проблемами. Большинство украинских руководителей, проработав на предприятии 20-30 лет, считают, что «никто не знает предприятие лучше их» — «я знаю все, потому, что я прошел от скамьи помощника слесаря до кресла директора». Хотя по сути он на время просто усиливает собственную команду специализированными профессионалами, которые имеют опыт решения аналогичных проблем на других предприятиях, и отобраны им же самим как лучшие для его компании.

Например, очень хорошо помню разговор с собственником одного николаевского предприятия, который проходил следующим образом. «У вас есть ученое звание?». «Нет». «А у кого-то из ваших сотрудников?» «Пока нет, директор над диссертацией работает». «Так о чем с вами можно разговаривать? В наблюдательном совете предприятия четыре доктора экономических наук. Что же вы, пацаны, можете мне сказать нового». Сегодня это предприятие на нуле, идут судебные тяжбы.

Но если директор все же решился пригласить консультантов, то какой смысл этот приход должен иметь для работников предприятия? Они тоже иногда боятся предстать в невыгодном для руководства свете. Довольно часто сотрудники всячески противятся всем попыткам выяснить реальную картину дел на предприятии. Были случаи, когда нам не давали информацию, или давали заведомо ложную информацию, искажали ее. На одном предприятии бухгалтер отказывался предоставить необходимые документы, так как боялся, что мы покажем его несостоятельность перед директором.

«РК»: Отличается ли отношение клиентов к отечественным и западным консультантам?

А.С.: Отличается, причем разительно. Во-первых, проще объяснить, и себе, и другим, что нанимаешь иностранную фирму, которая имеет достаточно известное имя. И за это можно заплатить и $200 тыс. И, тем более, легче заплатить эти деньги. Никто не осудит — ведь все им платят. Существует колоссальный барьер заплатить украинским консультантам — пусть даже в 10-20 раз меньше, даже если ети же консультанты объективно имеют достаточный опыт и квалификацию.

«РК»: Сколько стоят ваши услуги?

А.С.: При смешанных вариантах финансирования (в т.ч. и с оплатой от донорских организаций) один-два года работы над комплексной реструктуризацией обходится предприятию где-то в $50 тыс.

Р.К.: Естественно, Наши цены на порядок ниже цен наших зарубежных коллег. Отчасти из-за того, что нас воспринимают как "своих" и оценивают нашу деятельность совершенно иначе: У руководителей часто бывает шок от стоимости услуг: "это за голый совет"? И ведь, действительно, конкретного результанта сразу не видно, менеджмент-консалтинг дает идеи, рекомендации, системные решения. А вот результат проведенного аудита — печать аудитора. Есть за что платить. За какие-то конкретные консультации по вопросам приватизации, налогообложения тоже можно заплатить, решается вопрос очень дискретно. Но платить за составление комплекса мер, за то, что консультант подчеркивает некомпетентность руководителя? Поэтому у нас тоже иногда бывает шок, когда наступает момент оплаты, а платить не хотят, придумывая различные причины.

«РК»: Мне приходилось слышать, что некоторые иностранные специалисты, работавшие в донорских проектах, были, мягко говоря, некомпетентны. Сталкивались ли вы с такими случаями, и каким образом должна, на ваш взгляд, строиться работа над донорскими проектами?

А.С.: Мы достаточно хорошо знакомы и работали с европейскими и американскими консалтинговыми культурами, детально изучали способы их работы, и интересовались тем, каких специалистов они сюда присылают.

Немаловажно учитывать специфику и мотивацию иностранных консультантов, которые работают в Украине Иностранные консультанты приезжают, в основном, по донорским проектам. Для них клиентом является тот, кто платит деньги, то есть донор. И этот клиент, прежде всего, требует от консультанта хорошо обоснованный и вовремя составленный отчет. Именно то, что иностранный консультант работает на донора, а не на объект консалтинга, оказывает влияние на подходы к работе. Часто от специалистов среднего звена в донорских проектах требуют, прежде всего знание языка и желание приехать в эту страну. Для того же, чтобы эффективно работать в неизвестной для такого специалиста стране, необходимо долго изучать местную специфику . Кстати, и украинским консультантам, чтобы достичь успеха, необходимо хорошо чувствовать классические подходы в бизнесе, обучаться за границей, работать с иностранными компаниями. Поэтому, на мой взгляд, над проектами по реструктуризации, в частности, должны работать смешанные команды, состоящие из украинских и иностранных консультантов, каждый из них имеет собственные ноу-хау. Иностранцы имеют ценный опыт работы с мировыми рынками, в условиях, более приближенной к «чистой» конкуренции.

Сегодня наши предприятия уже научились отличать грамотных специалистов от непрофессионалов. И со стороны государства идет нормальная реакция на непрофессиональные действия иностранных фирм. Были частые случаи удаления западных консультантов из проектов.

Р.К.: Я считаю, что основная проблема заключается в том, что мы используем опыт иностранных консультантов не самым рациональным образом. Иностранный консультант, будь он самым лучшим в мире, придя в Украину, вынужден потратить как минимум 4-5 месяцев, чтобы понять то, что здесь происходит. Три месяца он изучает законодательство, в частности вопросы налогообложения, после чего обычно приходит к выводу, что в таких условиях украинские предприятиям «трудно» работать. Еще пару месяцев он осмысливает, как же они все-таки работают, и только после этого приступает непосредственно к работе. Однако время потеряно, а оплата труда иностранных консультантов обходится Украине довольно дорого. Не стоит забывать, что некоторые донорские проекты — это кредиты украинскому правительству.

«РК»: Каким образом вы находите клиентов? Чем вы руководствуетесь, принимая решение о сотрудничестве с тем или иным клиентом?

А.С.: Я не верю в возможности прямой рекламы консалтинговых услуг. Чтобы решиться на сотрудничество с консультантом, клиент должен ему поверить и довериться. В противном случае, сложно заплатить за консалтинг такие деньги. Понимание возможно только в случае, если идеи консультанта относительно возможного решения возникших на предприятии проблем близки его руководству. В свою очередь, мы очень часто оцениваем клиентов по принципу «способен ли он воспринять то, что мы ему можем дать». Кроме того, оцениваем шансы предприятия на выживание. Ведь предприятие на момент нашего прихода может быть де-факто мертвым и сделать уже ничего нельзя.

Однако, прежде всего, мы выясняем и мотивацию клиента — насколько серьезно он заинтересован в изменениях на предприятии. Это принципиальный вопрос. Например, сейчас у нас очень интересный случай — предприятие электромашиностроительной отрасли. Вопрос о нашем сотрудничестве решался около двух лет. Мы ждали до тех пор, пока не почувствовали, что эти люди изменились сами, возросла степень мотивации всей команды. И сейчас этот клиент ставит нам правильные вопросы, ищет сам ответы на них, с жадностью берет то, что мы ему даем. Я думаю, эти люди как раз способны воспринять все самые передовые методы и испытать их в своей компании.

«РК»: Можно ли говорить о том, что проект реструктуризации сугубо индивидуальный для каждого предприятия? Есть ли направления, которые необходимо реформировать всем украинским предприятиям?

А.С.: Проведение реструктуризации предполагает наличие достаточно широкой гаммы инструментов, которые могут быть использованы с одинаковым эффектом на большинстве украинских предприятиях. Но сам проект реструктуризации очень индивидуален. Хотя можно сказать, что у "типичных"наших предприятий слабые места одинаковые. Это маркетинговая служба, которая не отрабатывает своих функций и практически не влияет на принятие стратегически важных решений на предприятии. Почти везде хромает финансовая функция — отсутствует адекватный контроль себестоимости, учет, который ведется на предприятии, не отражает того, что происходит и не «помогает» управлению предприятием. Отсутствует качественно новая, адаптировання к требованиям рынка система контроля качества выпускаемой продукции. Однозначно, на всех предприятиях должна быть заменена иерархическая структура управления на другие способы управления, направленные на эфективное достижение целей.

«РК»: Каких проектов у вас сейчас больше: коммерческих или донорских?
А.С.: Если судить по количеству, то больше коммерческих проектов. В денежном выражении, скорее, наоборот. Но часть денег, которые мы можем заработать от участия в донорских проектах, мы направляем на реализацию коммерческих программ с украинскими предприятиями. Кстати со структурой проектов и нашими подходами можна познакомиться на нашей страничке в интернете: www.ucpps.com. А участие в донорских проектах — это учебный плацдарм, начальный этап в нашей работе. Благодаря этому этапу мы отшлифовываем собственную методологию, что позволяет нам работать более эффективно.

Интервью провела Наталья Черепухина