«Матрица изменений» — инструмент управления трансформацией компании

Потребность в изменениях
Как матрица работает
Выполнение шагов анализа
Позиционирование
Определение результатов позиционирования
Пример составления матрицы изменений
Проблема предсказания в сложных бизнес-системах
Матрица оценки корреляции с внешней средой

Существует несколько подходов к совершенствованию бизнес-процессов компании. Подход, разработанный в школе управления Orlikowski & Hofman, предполагает радикальное перепланирование бизнес-процессов при помощи новейших технологий управления, но без учета существующей организации бизнес-процессов. Однако, немногие компании имеют возможность (в том числе и финансовую) перепроектировать бизнес — процессы для того, чтобы начать "с чистого листа бумаги": люди, оборудование и деловое знание не могут так легко быть подвергнуты радикальным изменениям. Кроме того, в процесс трансформации компании неизбежно появление новых непредвиденных препятствий и новых возможностей.

Альтернативный подход предполагает поэтапное проведение изменений в компании путем изучения существующих кризисных явлений и путей их предотвращения, постепенного совершенствования бизнес-процессов. Этот подход нашел отражение, в частности, в системе Всеобщего управления качеством (TQM). Однако, как показывает практика работы с украинскими предприятиями, некоторые типы изменений могут не принести желаемого результата или привести к краху, если они произведены частично, постепенно или очень медленно. Существующие инструментальные средства часто неадекватны, когда речь идет о необходимости радикальной перемены в постановке антикризисного управления в компании (Davenport & Stoddard).

Следует отметить, что как и при реализации радикальных, так и при внедрении постепенных изменений компании неизбежно сталкиваются с трудностями. В основном, это связано с тем, что многие руководители (как украинских, так и западных компаний) не до конца учитывают взаимосвязь между технологией, практикой и стратегией. Зачастую разработка нового продукта, установка производственной линии, изменение стратегии принятия решения или системы коммуникаций рассматриваются изолированно, тогда как реализация любого из перечисленных действий затрагивает многочисленные аспекты организации компании.

Так, компания "General Motors" в 80-тые годы потратила $650 млн. на внедрение новых технологий на одном из своих заводов без обновления методов управления. Применение гибкой технологии не позволило компании достигнуть такого же уровня прибыли, как японским автомобильным магнатам, которые внедрили изменения в бизнес-процессы, связанные с технологическим процессом (в том числе, новые методы управления).

Признание руководителями решающей роли взаимозависимости различных элементов бизнеса и ее воздействия на конечный результат привело к использованию принципиально нового метода анализа. Руководители должны планировать стратегию, которая принимает во внимание и координирует взаимодействие всех компонентов системы бизнеса. Такое взаимодействие может также создавать ряд положительных эффектов, усиливающих даже небольшие шаги на пути антикризисного управления непрерывными изменениями.

Использование матрицы изменений, разработанной Milgrom & Roberts, позволило руководителям не только разрешить дилемму преемственности радикального или постепенного процесса изменения на своем предприятии, но и осуществлять эффективное управление непрерывным совершенствованием своего бизнеса.

Матрица изменений — способ идентифицировать связи между «практиками» (предпринимаемыми действиями антикризисного управления). Это графическое отражение и закрепление, вмешательство во взаимосвязи между бизнес — процессами, выявление эффекта синергии от этого взаимодействия.

Вооруженный этим знанием, руководитель изменениями в компании может использовать интуитивные принципы, чтобы искать пункты, рычаги для осуществления более гладкого перехода компании. Как только новая система антикризисного управления построена, полномочия могут более эффективно быть делегированы для точечного (попроцессного) выполнения и оптимизации.

Один из примеров сбора критических дополнений — «практик», лежащих в основе эффекта синергии: использование гибких производственных линий, короткий производственный цикл, низкий уровень материальных запасов. Придавая особое значение одной из практик, увеличивается отдача от ее критических дополнений и наоборот. В этом примере, использование гибких производственных линий использует и добавляет добавочную стоимость короткому производственному циклу.

На матрице графически изображаются практики ведения бизнеса в компании как с позитивным, так и с негативным влиянием на бизнес. Система оценки предназначена для тех практик, которые имеют наибольшее значение для компании. На матрице анализируется взаимодействие между этими практиками и выявляются возможные трудности при переходе от существующей группы практик к желаемой.

Следует подчеркнуть, что при составлении матрицы используются интуитивные принципы поиска рычагов для осуществления плавного перехода компании к новым практикам в бизнес-процессах. В связи с этим очень важно создание команды профессионалов, которые имеют определенные навыки в областях, подвергаемых изменениям, и гарантируют поддержку изменений на последующих стадиях

Матрица изменений состоит из трех матриц и поля оценок организатора процесса. Матрицы представляют (1) — текущий набор организационных действий (практик), (2) — желаемый набор, и (3) — переходное состояние, которое соединяет (1) и (2).

Реализация матрицы предполагает выполнение четырех шагов (рисунок 1).

Шаг 1 — Определение критических процессов
Прежде чем приступить к составлению матрицы изменений, необходимо определить список существующих целей, наиболее важных практик и путей создания ценности для потребителей в функционирующих бизнес-процессах компании. Для этого проводится анализ рынка, потенциала компании, поведения потребителей. Существующие практики затем разбиваются на составные части с учетом механизма и последовательности их выполнения (например; препятствием для эффективного низкозатратного производства являются следующие практики в бизнес-процессе "производство продукции": неэффективное оборудование, ограничения в выполнении работы). Затем составляется второй список, в котором описываются желаемые, согласно установленным целям компании, практики.

Шаг 2 — Определение системы взаимодействий
После описания существующих практик создается горизонтальная треугольная матрица (1), позволяющая определить дополняющие и конкурирующие действия. Дополняющие практики бизнес-процессов улучшают друг друга, а конкурирующие — создают помехи в эффективном ведении бизнеса.

Треугольная решетка объединяет все практики процессов в матрицу взаимодействия и в точке их "пересечения" знак "+" обозначает, что практики являются дополняющими, а знак "-" — что они являются конкурирующими.

Аналогично строится вертикальная матрица (2) для планируемых практик.

Шаг 3 — Определение переходных взаимодействий
Строится переходная матрица (3) (матрица переходного состояния) — прямоугольная матрица, объединяющая горизонтальную и вертикальную матрицы. Она помогает определить степень трудности перехода от существующей практики организации бизнес-процессов к желаемой.

Необходимость создания переходной матрицы и ее положительное значение состоит в том, что она показывает взаимодействия в процессе перехода от существующих практик к новым.

Как видно из схемы 1, большинство переходов от существующей практики к желаемой противоречат друг другу. Так, ограничение в выполнении работы сталкивается с необходимостью гибкой переналадки оборудования, многочисленность уровней управления — с большей степенью ответственности. Устранение этих противоречий предполагает дополнительные затраты, которые должны быть учтены при внедрении проекта изменений.

Шаг 4 — Оценка организаторами процесса изменений
Немаловажную роль играет оценка существующих и внедряемых практик организаторами процесса изменений в компании. Общеизвестно, что для создания хорошего продукта необходимо прислушиваться к "голосу потребителя". Если компания создает новые бизнес-процессы и хочет, чтобы они были более эффективны, необходимо также прислушиваться к "голосу организатора процесса изменений" (зачастую это собственники предприятия). Каждая практика оценивается экспертами, составляющими матрицу, по определенной шкале. Например:

+2 — практика крайне важна (оптимально организованный бизнес-процесс);
+1 — практика важна;
0 — практикой можно пренебречь;
-1 — практика создает некоторые трудности в эффективной организации бизнеса, ее желательно заменить / трансформировать;
-2 — практика создает существенные трудности в организации успешного бизнеса, ее необходимо заменить / трансформировать.

На основе экспертных оценок формируется план реализации предложенных изменений с учетом комплекса мер по устранению противоречий и усилению положительных эффектов.

Кроме рассмотренных в схеме 1 практик могут быть заданы изменения, связанные с финансовыми индикаторами, предпочтениями клиентов и требованиями инноваций (согласно системе Balanced Scorecard). В таком случае переход к гибкому быстро переналаживаемому оборудованию может быть оценен с точки зрения дополнительных перспектив, улучшающих предложение продукции потребителю, сокращение финансовых затрат. Если требуется учет финансовых или других индикаторов, в матрицы (1)-(2) могут быть добавлены колонки (рисунок 2).

Матрица изменения — полезный инструмент для ответа на следующие типы вопросов.

Итак, начнем с оценки выполнимости изменений. Если существующая система практик устойчива (существующие практики усиливают друг друга, есть положительное влияние), перейти к новой системе довольно трудно.

Если планируемая новая система организации бизнеса имеет слишком много отрицательных взаимосвязей, предполагаемые изменения должны быть переоценены.

Если планируемая система имеет небольшое количество взаимодействий, существует малая вероятность того, что компоненты новой бизнес-системы будут сильно взаимосвязаны. Следовательно, перед компанией стоит серьезный вопрос о целесообразности внедрения намеченных изменений.

Предполагаемый принудительный или свободный переход к новой организации бизнеса обусловливает уровень координации, необходимый для проведения изменений. Свободно соединенные практики (близкие привычному укладу в компании или требующие надлежащей подготовки персонала) связаны с меньшими усилиями по координации и, как следствие, с меньшими затратами.

Относительно последовательности проведения изменений также существует несколько рекомендаций. Так, необходимо помнить, что наиболее легко устраняемые практики — те, которые противоречат существующим принципам организации бизнеса.

Если устойчивая бизнес-система имеет мало противоречащих друг другу практик, для осуществления антикризисного управления можно начать с изменения тех практик, которые не имеют никакого усиливающего эффекта на другие. Легче всего внедрять практики, дополняющие существующие. Такие практики могут служить мостом для достижения желаемого состояния бизнеса. Однако изменения нужно проводить весьма осторожно, поскольку усиление потенциально неэффективной практики создает систему, менее поддающуюся изменениям

Для того, чтобы более подробно изучить использование матрицы изменений, рассмотрим реализованный на практике пример. Около тридцати лет компания была монополистом на рынке фармацевтических препаратов. Однако неэффективные управленческие решения, увеличение себестоимости в среднем на 18% обусловили снижение ее доли на рынке в конце 1989 года до 48% несмотря на высокое качество продукции и позитивный имидж. Кроме того, оборудование сильно устарело, были проблемы с его переналадкой на выпуск нового ассортимента, что замедляло реакцию на сезонность спроса на ту или иную продукцию. Конкуренция требовала новых подходов к ценообразованию, быстрой реакции на изменяющиеся требования и предпочтения потребителей. Руководителей компании сильно тревожило состояние бизнеса. В компании были проблемы с налаживанием гибкой системы управления, предупреждающей кризисные явления, и модернизацией процесса производства.

Предприятие попробовало перестроить свою работу, инвестировав средства в модернизацию оборудования. Однако при этом не были учтены сложные взаимодействия практик, что привело лишь к ухудшению положения. Для корректного проведения необходимых изменений и сроков их проведения компания прибегла к матрице изменений (см. рисунок 1, макрочасть реальной матрицы).

Как видно из схемы, существующая система управления компании стабильна, конкурирующих отношений между практиками нет. Это неудивительно, так как предприятие создавало свою систему на протяжении более 20 лет. А прекрасно отлаженный в течение многих лет традиционный подход к организации бизнеса имеет тенденцию устранять противоречивые практики. Но предприятие стало терять рынки сбыта, резко ухудшилось его финансовое состояние, что потребовало пересмотра существующей системы организации бизнеса.

Желаемая система ведения бизнеса (см. рисунк 1) также устойчива, хотя имеет единственное конкурирующее отношение — гибкое оборудование конкурирует с линейной рационализацией.

Использование негибкого оборудования — практика опоры в примере фармацевтической компании — усиливает практики, которые должны быть трансформированы / заменены (ограничения в выполнении работы, порядок оплаты). Устранение негибкого оборудования способствует одновременной реализации целого блока практик (неэффективная низкозатратная операция). Пока используется старое оборудование, труднее повысить степень ответственности за выполнение работы, снизить объемы незавершенного производства, устранить сдельную систему оплаты труда. Монтаж нового оборудования может стать сигналом перехода к ведению бизнеса по-новому и будет способствовать внедрению дополнительных изменений.

С другой стороны, предполагаемые изменения произвести не так просто. По результатам опроса персонала компании, были проверены и оценены предложенные изменения в ведении бизнеса. По оценкам персонала компании, линейная рационализация (переход от иерархической структуры к делегированию полномочий, лидерству), как нисходящий процесс оптимизации, увеличивает возможности для принятия решения "на месте" и облегчает переналадку нового оборудования.

Опрос также показал двойственное отношение сотрудников фабрики к системе управления. С одной стороны, рабочие предполагали, что наличие ответственных за линии будет препятствовать внесению их предложений и увеличению их роли в процессе производства. В то же время, многие рабочие не выражали желания быть ответственными за программирование оборудования.

Для того, чтобы сделать переход к новой системе более плавным, сгладить существующие противоречия, пошатнуть существующую систему практик, было принято решение о создании изолированной зоны на фабрике. В этой зоне отобранная команда внедрила предложенные изменения. Как только процесс был налажен, гибкие производственные методы начали распространяться по всей фабрике. Ответственность между участниками команды была разделена равномерно, полномочия уравнялись, следовательно, была установлена единая ставка заработной платы, положительные результаты их работы стали "заразительными" для остальных.

Применяя матрицу изменений, компания также выявила конфликты, касающиеся степени ответственности служащих, и ответственность была перераспределена согласно требованиям новой бизнес-системы.

В итоге производительность возросла в 4 раза, затраты снизились на 65%. Количество сотрудников, обслуживающих линию, было уменьшено на 33%, в то время как количество сотрудников управления уменьшено почти на 40%. Прекратилось снижение доли компании на рынке. Сократилось время удовлетворения заказа потребителя. Предприятие изыскало внутренние ресурсы для оптимизации работы непосредственно с покупателем, для отслеживания динамики развития конкурентов и технологических инноваций.

Конечно, несмотря на данные, учитывающиеся матрицей, в компаниях сложилось множество своих правил, практик, технологий и традиций, которые полностью никогда не удастся формализовать. Матрица изменений помогает руководителям идентифицировать важные предположения, но при этом нужно иметь в виду, что некоторые компоненты системы могут остаться несмоделированными, что может стать препятствием при оптимизации системы антикризисного управления.

Матрица изменений может предлагать две формы помощи руководителю при организации взаимодействия сложной бизнес-системы:

1. Построение и использование матрицы на каждой отдельной стадии проекта изменений в компании. Например, с ее помощью происходит стуктурирование последовательности желаемых изменений. По достижении результатов первого этапа изменений строится новая матрица, помогающая в осуществлении следующей группы изменений.
2. Помощь в изменении принципов поведения персонала (возможных моделей поведения). В приведенном примере руководители компании применили новые методы управления, используя рычаги мотивации и вознаграждения персонала, что способствовало созданию совместных стимулов к реализации изменений в ведении бизнеса.

Изучение опыта фармацевтической компании и других подобных компаний позволяет уяснить, что успех изменений зачастую зависит от эффективного применения дополняющих друг друга практик, перепроектирования бизнес-процессов, координации модели поведения персонала. Сложные системы бизнеса требуют все более и более сложных инструментов для внедрения антикризисного управления. Одним из таких инструментов является матрица внутренних изменений.

Следующий шаг во внедрении антикризисного управления — оценка бизнеса и его потенциала с точки зрения взаимодействия с внешней средой. Матрица изменений также используется для оценки совместимости настоящих и предполагаемых действий с окружением (на примере фармацевтической компании — рисунок 2).

Противостояние факторов окружающей среды в треугольной матрице обозначает неустойчивое состояние и, соответственно, наличие новых возможностей. Нестабильная окружающая среда требует более гибких, возможно сетевых организаций (мультхозяйственные компании), в которых будут вознаграждаться инициативы сотрудников по инновации. Если факторы окружающей среды усиливают действие друг друга, это указывает на стабильность системы и ей вряд ли потребуются изменения. Более стабильная окружающая среда требует более структурированной организации, в которой вознаграждается эффективность работы.

Вопросы взаимоусиления действия практик и взаимных помех последнее время обсуждаются очень часто, причиной чего является переход от иерархической структуры к сетевой (кросс-процессной организации бизнеса). Интеграция иерархических организаций происходит вертикально, а сетевые организации, наоборот, стремятся установить партнерские отношения. Действия иерархической и сетевой организации могут быть внутренне совместимы, но как только их противопоставляют друг другу, они начинают конкурировать. Внутренне эти системы казались согласуемыми. Но объединение в компаниях элементов согласуемых систем может и не привести к образованию согласуемой системы.

Действительно, объединение элементов иерархической и сетевой организаций в матрице изменений (следствие отраженного в схеме желаемого перехода от иерархической структуры к линейной рационализации, культуре лидерства) показало для фармацевтической компании, что реинжиниринг бизнес-процессов (радикальный подход к изменениям) вряд ли возможен. Хотя при объединении элементов систем по отдельности конечные точки (точки соединения) стабильны и связуемы, переход от иерархической организации в общем нестабилен (см. рисунок 2). Исходя из полученных результатов, предприятию рекомендован не радикальный, а постепенный нарастающий путь изменений при внедрении антикризисного управления.