Оценка приложений для бюджетирования

Содержание:

Введение
Наиболее острые проблемы бюджетирования
Причины возникновения проблем бюджетирования
Методы оценки приложений бюджетирования
Контрольные списки вопросов

Введение

бюджет существительное
а. Детальный план предполагаемых доходов и расходов на рассматриваемый период.
б. Систематизированный план наращивания и расходования обычно ограниченного ресурса в течение заданного периода времени.
в. Общая сумма денег, ассигнованных или предполагаемых быть заработанными для достижения определенной цели.

Составлять бюджет глагол
Заранее планировать финансовое состояние

Согласно определению, данному в словаре, бюджетирование — это предварительный подсчет доходов и расходов, запланированных на период времени. Большинство компаний пытаются предсказать доходы и расходы будущих периодов, составляя бюджеты, основанные на текущих данных. Обычно организации осуществляют финансовое планирование один раз в год, сталкиваясь при этом с огромным количеством трудноразрешимых проблем. Какой бы из опросов вы ни читали, практически все они сходятся в одном: по-видимому, финансовое планирование себя не оправдывает.

Первоочередная задача бюджета — обеспечение выполнения стратегического плана организации. Тем не менее, один из недавних опросов, проведенных KPMG, показал, что на практике такое случается очень редко. Кроме того, согласно опросу, затраты на составление бюджета просто поразительны и, поглощая невероятное количество времени, приносят незначительную отдачу.

Но каким же образом вы можете убедиться в том, что современные программные продукты обеспечат более эффективное решение ваших проблем? Как не стать жертвой рекламных трюков продавцов программного обеспечения и удостовериться, что выбранное вами приложение действительно окажется в состоянии решать задачи, с которыми вы сталкиваетесь каждый день?

Настоящий документ посвящен рассмотрению наиболее распространенных проблем бюджетирования, причин, их порождающих, а также возможных путей избежания этих проблем при выборе новой системы.

“Процессы планирования и бюджетирования большинства компаний выполняются неэффективно. …Они становятся просто упражнением в счете, не связанным со стратегией организации”
- KPMG

“Среднестатистический процесс планирования и предоставления отчетов занимает огромное количество времени, плохо интегрирован, сфокусирован на финансовых аспектах деятельности компании, требует больших затрат ресурсов и страдает от катастрофического недостатка информации”
- The Hackett Group

“Для компаний из списка 500 крупнейших организаций мира журнала Fortune (Fortune 500) ежегодная стоимость процесса бюджетирования колеблется в диапазоне от $20 млн и выше”
- KPMG

Наиболее острые проблемы бюджетирования

Согласно опросу, проведенному Институтом Финансового Менеджмента (The Financial Executive Institute) в июне 1999 года, при составлении бюджета в основном сталкиваются со следующими проблемами:

Слишком долго

Иначе говоря, процесс бюджетирования занимает слишком много времени. Вот мнения на этот счет участников процесса планирования:

• "Составление бюджета требует невероятного количества времени"
• "Процесс бюджетирования тянется месяцами"
• "Мы вынуждены ждать поступления необходимой информации"

В результате этих проволочек страдает бизнес. "Для детального анализа просто нет времени" и "Из-за отсутствия времени невозможно осуществить выполнение всех наших потребностей" – такие объяснения можно было услышать наиболее часто.

Системные проблемы

Многие современные системы бюджетирования являются ненадежными, с ними нелегко работать и осуществлять их взаимодействие с другими системами (например, финансовой) Кроме того, они не являются интуитивно понятными — что особенно важно при нерегулярном использовании.

Последствия системных проблем можно охарактеризовать в целом как “неуправляемость”. И руководители, и исполнители перестают верить в то, что система способна выдавать правильные решения. Результаты вычислений подвергаются сомнению, что приводит к неоправданным затратам времени на их проверку и перепроверку.

Отсутствие целостности данных

Конечные пользователи часто жалуются на неточность используемой в процессе бюджетирования информации. Были случаи, когда полученные системой данные не соответствовали отправленным пользователями значениям, а числа были частично искажены или вообще не имели смысла.

В подобных случаях основная проблема заключается в том, что большинство руководителей не располагали сведениями о корректности или некорректности данных — они просто полагались на то, что все в порядке. И можете быть уверены, подобные “сюрпризы” в исходных данных, скорее всего, будут обнаружены в самый неподходящий момент, например, во время пересмотра бюджета. В подобной ситуации трудно представить себе степень искажения результатов.

Несогласованность бюджета со стратегией компании

По сути, бюджетирование является первым шагом к воплощению в жизнь стратегического плана компании. Однако по данным исследований Hackett Group, более 50% организаций совершенно не учитывают выработанную стратегию фирмы при составлении бюджета.

Кроме того, при изучении структур управления компаний было обнаружено, что менее половины менеджеров среднего звена и менее 20% их помощников вообще когда-либо видели стратегический план. В результате бюджет организации составляется на основе коллективной точки зрения его исполнителей, или хуже того, на основе их предположений о стратегии компании.

К сожалению, перечисленные выше проблемы бюджетирования — далеко не все трудности, с которыми приходится сталкиваться на практике. К прочим можно отнести “малую вовлеченность конкретных исполнителей в процесс планирования и управления (принятия решений)”, “отсутствие единообразия”, “трудоемкость”, “отсутствие четкого распределения прав и обязанностей” и так далее. Однако возникает вопрос: почему, при современном уровне развития технологий, эти проблемы до сих пор не решены?

Изменение деловой среды

С течением времени в деловой среде происходят разительные перемены, что неминуемо влечет за собой изменение концепций бюджетирования.

Раньше — во время так называемой Индустриальной/Промышленной эры — бизнес-среда была довольно предсказуемой, спрос был продиктован предложением, объемы продаж возрастали из года в год. Критериями успеха были рентабельность и масштабы бизнес-процессов, а также их увеличение из года в год.

Управление было нисходящим, имело жесткую структуру и было сконцентрировано на финансовых аспектах деятельности компании.

На смену Промышленной эре пришла эра Информационная. Сегодня информация легко доступна, и торговля не ограничивается сегментами рынка или территориальными границами. Во многих отраслях промышленности спрос диктует предложение. Вследствие ускоренного развития новых технологий деловая среда стала совершенно непредсказуемой.

Сегодня залогом успеха является гибкость — способность организации быстро реагировать на сложившуюся на рынке ситуацию. Для ее достижения была произведена децентрализация и локализация организационной структуры управления, что позволяет оперативно решать возникающие проблемы.

Как следствие, традиционный подход к процессу бюджетирования оказался не в состоянии обеспечить современные потребности планирования и управления. Сегодня многие компании ставят под вопрос целесообразность бюджетирования с точки зрения времени и ресурсов, затрачиваемых на его осуществление. Обычно процесс составления бюджета длится от3 до 5 месяцев. Однако в первый же месяц его выполнения появляются значительные отклонения от плана. Вот почему сегодня, анализируя результаты, организации задают себе вопрос: а стоит ли бюджетирование затрат на его осуществление?

Причины возникновения проблем бюджетирования

Подобно большинству событий нашей жизни, проблемы бюджетирования возникают по закону причины и следствия. Рассмотрим каждую проблему отдельно:

Причины возникновения проблемы "Слишком долго"

Процесс бюджетирования может занимать слишком много времени вследствие:

• Несвоевременного обеспечения конечных пользователей формами бюджета
• Растянутого во времени сбора и загрузки в систему отчетной документации
• Многократного дублирования и последующей рассылки происходящих изменений
• Проверки достоверности полученной информации и несвоевременного предоставления подразделениями отчетной документации

Как показал один из опросов, проведенных Hackett Group, в результате подобных проволочек лишь около 11% компаний оказывается в состоянии провести детальный анализ отчетов о произошедших отклонениях.

Нетрудно представить себе последствия для организации: если руководство не может понять причины отклонений, оно также не может выработать план корректирующих действий.

Причины возникновения системных проблем

Среди факторов, порождающих системные проблемы, можно выделить два основных. Это, во-первых, невозможность обеспечить при помощи системы выполнение всех потребностей бюджетирования. Подробнее этот вопрос будет рассмотрен позже. Во-вторых, проблемы подобного рода возникают вследствие применения программных продуктов с файловой архитектурой, принцип работы с которыми основан на поддержании большого количества файлов и обмена информацией между ними.

Обычно, составление бюджета выполняется при помощи электронных таблиц. Как правило, данные по каждому подразделению заносятся в отдельную таблицу. Если же мы имеем три разные версии бюджета, а также нам необходимо отображать фактические и прогнозные данные по его выполнению, то в этом случае каждый департамент будет представлен пятью таблицами вместо одной.

Конечно, на данном уровне сложности система вполне управляема. Однако, при увеличении числа департаментов, скажем, до 30 довольно небольшое приложение бюджетирования будет содержать более 150 файлов, поддержание работы с которыми является уже более трудной задачей.

Можно выделить два аспекта данной проблемы:

• Поддержание функционирования такой системы требует неоправданных затрат времени и сил. По мере подключения к системе каждого нового пользователя, администратор должен высылать ему необходимый набор файлов и устанавливать программное обеспечение. На первых порах данный процесс вполне управляем, но при необходимости внесения изменений ситуация может резко усложниться (например, при многочисленных корректировках записей с последующим обновлением связей между файлами и отсылкой информации назад каждому пользователю).

Когда конечные пользователи заканчивают работу со своими бюджетами, эти файлы необходимо собрать и загрузить в центральную систему обработки для консолидации и анализа.

• Числовой контроль. Как мы можем быть уверены в том, что консолидированный результат отражает актуальные числовые значения из исходных файлов? Как мы можем быть уверены в том, что исполнители бюджета не внесли изменения в свои бюджеты с момента получения их последнего файла? Как мы можем быть уверены в том, что ничего не потеряно?

А в случае внесения изменений в модель, как мы можем быть уверены в том, что исполнители бюджета используют правильную версию?

Краткий ответ таков: мы не можем быть уверены.

Не удивительно, что KPMG, по результатам недавнего опроса организаций, использующих электронные таблицы для планирования и создания отчетов, обнаружила, что 95% ошибочных результатов было получено благодаря ошибкам в макрокомандах и ошибкам ссылок на файлы. Ошибкам, которые прошли незамеченными.

Но подобные ошибки присущи не только электронным таблицам, а всем системам, основанным на файловой архитектуре. Данное утверждение верно практически для всех систем — кроме Comshare.

Ведущие аналитики сходятся во мнении, что шагом вперед является построение приложений на основе централизованной базы данных. Том Дэвенпорт (Tom Davenport), в Harvard Business Review, рассказывает о Корпоративной Системе (Enterprise System) , имеющей единую базу данных, которая аккумулирует информацию и поддерживает все направления деятельности компании. Аналогично, Gartner Group утверждает, что при оценке финансовых приложений организации должны обращать внимание на наличие единого набора средств для поддержания не только бюджетирования, но и процессов сбора и анализа информации о выполнении плана.

Причины возникновения ошибочных данных

Предполагая, что пользователь не искажает обрабатываемую информацию умышленно, можно выделить следующие основные причины возникновения ошибочных данных.

Во-первых, собирая данные от большого количества пользователей, контролеры должны заботиться о наличии соответствующей версии. Они также должны быть уверены в том, что их версия файла соответствует версии пользователя. При использовании приложений файловой архитектуры слишком легко получить неверную версию, либо вообще ничего не получить.

Иногда ошибки возникают при трансляции данных из одной системы в другую. Большое количество пользователей становится просто дорогостоящими машинистками вследствие того, что системы либо трудно стыкуются, либо не стыкуются вообще. В результате мы получаем длительный, трудоемкий процесс.

Имея дело с многочисленными пользователями, легко упустить из виду, что кто-то из пользователей не закончил передачу данных. Консолидация выполняется по неполным исходным данным, что приводит к формированию неверных результатов.

Наконец, пользователи могут забыть или проигнорировать основные правила проверки и отправить данные, которые не согласуются с директивами руководства.

Неверные промежуточные результаты, несогласованные начальные сальдо балансов и несведенные балансы — все это приводит к нарушению целостности итоговых результатов.

Причины несогласованности бюджета со стратегией компании

Для того чтобы согласовать бюджет компании с ее стратегией, при составлении финансового плана организации необходимо учитывать основные положения ее стратегического плана.

Стратегии часто формулируются на основе различных инициатив, поэтому бюджет компании должен отображать эти инициативы, для чего необходимо осуществлять процесс бюджетирования с учетом различных вариантов развития. К сожалению, многие системы (например, электронные таблицы) дают ограниченное видение процесса бюджетирования, осуществляемого обычно только с какой-либо одной точки зрения (обычно, с точки зрения текущей хозяйственной деятельности предприятия). В результате, распределение ресурсов и проведение анализа результатов с точки зрения всевозможных стратегических инициатив в рамках таких систем оказывается невозможным.

Стратегия компании должна быть обязательно доведена до сведения менеджеров каждого звена. Непосредственным участникам процесса бюджетирования по мере составления финансового плана необходимо иметь доступ к соответствующей информации, позволяющей им оценить, насколько их действия способствуют выполнению общей стратегии организации.

Для того чтобы повысить эффективность бюджетирования, необходимо совместное осуществление финансового планирования. Составителям бюджета важно вовремя проинформировать менеджеров высшего звена, каких показателей они могут достичь, а каких нет. Для этого, представляя бюджеты на рассмотрение руководства, непосредственные участники процесса бюджетирования должны не только отражать численные показатели, но и иметь возможность снабжать их комментариями и пояснительными записками для того, чтобы руководители могли провести их детальный анализ.

Чаще всего, бюджеты составляются на основе финансового планирования, произведенного в предыдущем году, хотя в идеале составление бюджета должно основываться на анализе различных целей и задач.

Например: если решающим фактором успеха является увеличение объема продаж, то в этом случае нам следует определиться с показателями.

Эти показатели (Key Performance Indicators — Целевые Параметры)– например, достичь среднего уровня продаж в размере 250,000 на продавца и удержать издержки на уровне 15% от объема продаж — используются для формирования статей бюджета, которые включаются в бюджет.

Затем эти статьи закрепляются за лицом, ответственным за их исполнение.

Для поддержания эффективного механизма взаимодействия, системы бюджетирования должны предоставлять пользователям доступ к стратегическому плану компании, что служит руководством к действию в процессе бюджетирования.

Составители бюджета должны иметь возможность передавать руководителям пояснительные записки и комментарии как к отдельным показателям, так и к сводным итогам.

Устранение причин возникновения проблем бюджетирования

Проблемы бюджетирования могут быть устранены при помощи систем, включающих в себя:

• Комплексный контроль версий, обеспечивающий каждому пользователю работу с правильной версией. В любой момент времени руководитель должен иметь возможность заблокировать работу с одной версией и перейти к использованию другой.
• Возможность связи с другими системами при помощи мощного механизма интеграции данных. Эта возможность позволяет извлекать данные, при необходимости группировать их, а затем загружать в базу данных. Эта связь должна быть двунаправленной.
• Возможность постоянного отслеживания того, кто предоставил данные, кто не предоставил, кто не перешел на использование последней версии.
• Встроенная проверка правильности, сообщающая пользователям, соответствует ли их данные требованиям руководства.

Методы оценки приложений бюджетирования

Ваши требования

Возможно, вы удивитесь тому, как много людей покупают несоответствующие их требованиям системы благодаря эффектно выглядевшим демо-версиям.

Также много организаций ошибаются с долгосрочными прогнозами. Системы бюджетирования не являются статическими структурами, они постоянно развиваются. Таким образом, необходимо быть уверенным в том, что Ваша система имеет возможность обновляться и обеспечит удовлетворение потребностей Вашей организации на ближайшие несколько лет. Перед выбором системы бюджетирования вам необходимо определиться с потребностями организации.

Корпоративная или структурная система?

Проблема поиска новой системы бюджетирования обычно возникает на уровне структурного подразделения. Ее причины — в осознании необходимости более эффективной системы планирования, обеспечивающей выполнение требований подразделения.

Но процесс формирования бюджета охватывает всю организацию — планы одного подразделения тесно связаны с планами другого.

Часто бывает так, что системное решение, установленное в отдельном департаменте для обеспечения его специфических потребностей впоследствии становится единым для всей организации.

Но существует огромная разница между корпоративным системным решением и решением на уровне подразделения.

Большинство систем, предназначенных для решения задач отдела, не являются масштабируемыми (вопреки утверждениям поставщиков этих систем) и, при попытках распространить функционирование подобных системы на организацию в целом, возникают серьезные трудности.

Например, электронная таблица — это эффективное средство отслеживания издержек, но она не сравнима по возможностям со специализированной финансовой системой. Т.о. в случае эффективной работы системы на уровне подразделения, необходимо выяснить, возможно ли распространение действия системы на другие отделы.

Если существует хотя бы небольшая возможность использования данной системы в других отделах на последующих стадиях, следует проверить степень ее масштабируемости. В противном случае вы будете вынуждены искать новую систему — со всеми издержками на переустановку и переобучение.

Ежегодное или скользящее планирование?

Несмотря на то, что большинство организаций до сих пор устанавливают системы ежегодного бюджетирования, в настоящее время появились тенденции к использованию систем непрерывного бюджетирования, т.е. систем, использующихся для сбора скользящих прогнозов; на три квартала вперед, ежеквартальных и т.п.

Опасение вызывает тот факт, что многие из устаревших систем (включающих в себя системы многих ведущих производителей) имеют фиксированное количество временных периодов.

После того, как вы исчерпали этот лимит, вам придется либо писать новую модель, либо отбрасывать некоторые данные. Вдобавок, многие системы не могут переносить итоги по предыдущему периоду на следующий плановый период, что означает для вас невозможность скользящего планирования.

Сбор и анализ информации

Если бюджет утвержден, как вы собираетесь контролировать его выполнение? Использование многих систем бюджетирования требует от вас создания новых бюджетных форм для сбора фактических данных о выполнении плана, а многие вообще не имеют возможностей проводить анализ.

Если вам необходима модель бюджетирования предприятия, такая чтобы можно было отражать фактические данные по выполнению бюджета, проверьте, имеются ли у системы дополнительные возможности для Уведомления об Исключительных Ситуациях. Кроме того, требуется ли для этого покупать другую систему, и какое дополнительное время технического обслуживания потребуется для поддержания функционирования модели для сбора информации о выполнении плана в соответствии с системой бюджетирования?

Готовое приложение или инструментарий анализа?

На сегодняшний день существует два вида систем бюджетирования. Вы можете купить либо готовое приложение бюджетирования со встроенными возможностями для отслеживания прохождения документов, контроля версий и т. д. Или же вы можете использовать инструментарий для OLAP-анализа, чтобы построить свое собственное приложение. Если вы выбираете последнее, не забывайте о том, что вам придется создавать и обеспечивать техническое обслуживание каждой функции бюджетирования, а также вам самим придется проводить бэта-тестирование, поскольку каждая версия будет не опробованной в действии. Также следует обратить внимание на то, что вы оплачиваете поставщику только средство разработки OLAP , а не самостоятельно разработанное приложение для бюджетирования.

ИТ поддержка

В заключение, выясните возможности ИТ поддержки. Вы можете установить систему и обеспечить ее техническое обслуживание, но при подключении к системе каждого пользователя, необходимо выяснить как возможности распространения функционирования системы на всю организацию, так и сбора бюджетных данных от конечных пользователей. Также необходимо выяснить, как эта система будет взаимодействовать с транзакционными системами передачи данных о фактическом выполнении плана.

Обычно, если речь не идет о внедрении простого системного решения для отдельного подразделения, необходимо привлекать ИТ-специалистов для установки и технического обслуживания ИТ-инфраструктуры.

Следует также проверить, нет ли запланированных изменений в ИТ-стратегии, поскольку это может означать, что выбранная вами система либо вообще не будет работать, либо в будущем окажется нежелательной.

Выбор продавца

Мало кто делает выбор продавца, основываясь только на его словах. Каждая организация имеет свою специфику, которую необходимо учитывать при выборе программного продукта. Большинство программных продуктов кажутся похожими по своим возможностям. Как же не ошибиться с выбором системного решения, способного обеспечить решение задач именно вашей организации? Ниже приводится примерная процедура выбора продавца.

Выберите то, что вам необходимо

Как уже было сказано выше, вам необходимо определить ваши потребности. В частности, требуется ли вам системное решение на уровне отдельного департамента или всей организации, финансовое планирование один раз в год или скользящие прогнозы, а также возможности создания отчетов и их анализа. Контрольный список вопросов, который поможет вам определить, какие функциональные возможности необходимы именно вам, представлен в следующем разделе данного документа.

Составьте список наиболее подходящих потенциальных продавцов

Публикации в прессе, Интернет-исследования, а также прямые почтовые рассылки позволяют получить начальную информацию по поставщикам. Кроме того, можно узнать мнение на этот счет многочисленных промышленных аналитиков. Однако к их советам следует относиться очень осторожно, поскольку многие из так называемых независимых консалтинговых фирм вовсе не так независимы. Часто они заключают договор с конкретными поставщиками и получают огромные прибыли, внедряя только их системные решения.

Выясните, что представляет собой каждый поставщик.

Выясните, как долго поставщик присутствует на рынке. Является ли предлагаемый ими продукт главным направлением их деятельности или нет? Как много они имеют клиентов и что это за организации? Является ли данный продукт собственной разработкой поставщика или они перепродают чей-то еще? И если это перепродажа, кто будет ответственен за неполадки?

Изучите функциональные возможности предлагаемых приложений

Многие продавцы могут ознакомить вас с основными возможностями предлагаемых ими приложений. Это может быть сделано при помощи сети Интернет, специальных брошюр или семинаров. Убедитесь в том, что выбранное вами приложение обладает именно теми функциональными возможностями, которые вам нужны. Также проверьте возраст версии и узнайте, не собирается ли поставщик ее заменить в ближайшем будущем. И если собирается, будет ли новая версия иметь сходные функциональные возможности, получите ли вы ее бесплатно, а главное, придется ли вам писать заново имеющееся приложение? Если необходимая вам функция в данном приложении отсутствует, не верьте обещаниям поставщика включить ее в следующую версию. Продавцы программного обеспечения часто не выполняют свои обязательства и выпускают новую продукцию, не обладающую всеми функциональными возможностями, которые планировалось включить

Оцените приложение самостоятельно

Никогда не принимайте решение о покупке программного продукта, основываясь только на впечатлении от его демонстрации, поскольку опытному поставщику не составит большого труда обвести вас вокруг пальца. Вы должны самостоятельно оценить возможности применения данного приложения для решения задач вашей организации.

Задавайте поставщику вопросы, требуйте разрешения поработать с демо-версией самостоятельно. Во время практических семинаров необходимо:

• Провести оценку полноразмерного приложения, т. е. максимального числа конфигураций и участников. Не позволяйте обмануть себя ловкой демонстрацией приложения, рассчитанного на отдельного пользователя. Работа с реальной системой подразумевает возможность включения в нее огромного числа пользователей и выполнение широкого спектра их требований. Учитывая возможности современных программных продуктов, построение подобной системы не должно занимать слишком много времени.
• Удостовериться в реалистичности статей бюджета:
• Имеются ли бюджетные статьи, детализированные по различным направлениям деловой активности (например, распределение по видам готовой продукции).
• Имеются ли статьи бюджета с ограничениями, наложенными на их использование отдельными департаментами/пользователями.
• - Убедитесь в том, что система даст возможность пользователям составлять бюджет, отслеживать фактическое выполнение плана и собирать прогнозы.
• Если вам необходимы скользящие прогнозы, проверьте, как система работает с ними.
• Убедиться в том, что при установке системы с ней сможет работать максимальное количество пользователей. Многопользовательские системы часто совершенно не похожи на однопользовательские. Кроме того, система должна обеспечить работу пользователей, которые могут быть подключены к процессу бюджетирования на протяжении последующих 12-18 месяцев с момента ввода ее в эксплуатацию.
• Проверьте возможности системы по отслеживанию прохождения бюджетной документации.
• Создайте новую версию бюджета. Ознакомьтесь с работой, необходимой для поддержания старой версии бюджета и генерирования новой. Удостоверьтесь, что подсистема контроля версий обеспечивает обновление версий у пользователей.
• Проверьте механизмы, обеспечивающие невозможность внесения изменений в закрытый бюджет.
• Проверьте возможности системы по отслеживанию фактического выполнения плана и внесению прогнозов. Убедитесь, что вы больше не можете вносить изменения в бюджет. Каковы механизмы информирования пользователей?
• Внесите какое-либо изменение в имеющиеся Центры Бюджетирования (измените статью бюджета) и посмотрите, что нужно сделать для того, чтобы изменения отобразились на экране пользователя.
• Добавьте новый Центр Бюджетирования и посмотрите, что нужно сделать для того, чтобы приложение для бюджетирования отобразилось на экране пользователя.
• Исследуйте возможности анализа, предоставленные конечным пользователям. Каким образом они могут провести детализацию какого-либо отклонения от плана и проанализировать его? Создайте отклонение самостоятельно. Например, рассчитайте отклонение фактических результатов от бюджетных в процентном отношении и отобразите его для всех видов готовой продукции. Отсортируйте итоговые результаты, так чтобы отобразить 10 продуктов, производство которых принесло компании наибольший доход. Затем рассчитайте соотношение доходов от реализации “лучшей десятки” и общих доходов компании.
• Убедитесь, что любые изменения, внесенные в бюджетную модель (как-то добавление нового центра затрат или изменение статьи бюджета) автоматически отображаются в соответствующих бюджетных формах.

Рассчитайте фактическую стоимость владения

Стоимость программного обеспечения зачастую не является самой большой тратой, которую вы понесете. Вы должны учитывать также стоимость внедрения, обучения пользователей, стоимость поддержки программного обеспечения, накладные расходы и жизненный цикл продукта. Если система не имеет возможностей масштабирования для удовлетворения будущих потребностей, это означает, что существует риск отказаться от использования данной системы и начать все сначала, что окажется весьма дорого, с точки зрения как временных, так и финансовых затрат.

Исследуйте рекомендательный список поставщика

Убедитесь, что данный поставщик ранее уже устанавливал этот тип приложения. Большинство продавцов программного обеспечения имеют впечатляющие списки клиентов, но используют ли их клиенты выбранное вами приложение так, как планируете это сделать вы? Убедитесь в том, что внедренное приложение, на которое ссылается поставщик, такое же по объему и уровню сложности, как и то, которое собираетесь внедрить вы. Выясните реальную цену внедрения и вид поддержки, который они получили.

Оцените направление развития продукта

Процесс бюджетирования подвергается серьезной трансформации по мере перехода предприятия к непрерывному бюджетированию. Этот процесс еще более усложняется по мере перехода ИТ-стратегий в сторону Web-ориентированной поставки приложений, что может серьезно снизить стоимость поддержки программного обеспечения. Как поставщик планирует справиться с этими проблемами? Будет ли этот продукт заменен в ближайшее время? И если да, что случиться с вашим приложением? Имеет ли поставщик необходимую ИТ-базу и опыт, чтобы надлежащим образом изменить продукт? Имеется ли у них достаточное количество ресурсов? Разработка программного обеспечения — это дорогой бизнес; поэтому поставщики должны обладать правильным видением ситуации и серьезной технологической базой, чтобы выжить.

Оцените возможности поддержки продукта

Наконец, какого рода поддержка вам доступна? Можете ли вы иметь круглосуточную поддержку? Что случиться, если вы столкнетесь с какой-либо проблемой поздно ночью — какого рода помощь поставщик сможет предоставить вам? И в том случае, если вы являетесь международной компанией и ваши пользователи разбросаны по всему миру, какого рода поддержку они будут иметь и будет ли она предоставлена на национальном языке?

Бюджетирование — требования к системе

Многие системы бюджетирования не учитывают тот факт, что составление бюджета — довольно сложный процесс. Для того чтобы обратить стратегию компании в оперативные планы, системы должны удовлетворять большому количеству требований.

Взаимозависимость подразделений.

Во-первых, система должна охватывать всю организацию в целом и обеспечивать поддержку информационной зависимости подразделений. Например, производственная фирма обычно начинает бюджетный цикл составлением бюджета продаж, — какие товары будут проданы, и по какой цене. Эта информация управляет планированием производства и маркетинга, что в свою очередь определяет бюджет прямых затрат на материалы и бюджет коммерческих расходов.

Процесс бюджетирования необходимо выполнять в логической последованности. Одни составители бюджета, ответственные за определенные аспекты планирования, будут влиять на решения других и т. д. по всей организации до тех пор, пока оперативный бюджет не будет составлен.

Различные варианты развития предприятия

Во-вторых, возможно, каждому отделу потребуется производить планирование на разных уровнях компании и с учетом различных вариантов развития компании. Например, продажи могут бюджетироваться с учетом территориальных особенностей и типа потребителя, финансовое планирование производства может осуществляться как по видам продукции, так и вплоть до каждого станка, в то время как издержки могут планироваться по подразделениям компании.

Различные временные рамки

В-третьих, часто оказывается невозможным составление финансового плана для каждого департамента на одной и той же сетке времени. Например, бюджетирование объема продаж и издержек может производиться на ежемесячной основе, а отслеживание фактических результатов — один раз в неделю. Производственный процесс может планироваться на основе скользящих прогнозов, в то время как составление балансового отчета, возможно, будет необходимо не более чем раз в квартал.

Многообразие пользователей

В процесс бюджетирования вовлечено много разных пользователей, и все они имеют свои требования к системе.

• Составителям бюджета необходим доступ к стратегическому плану компании и механизмам планирования заработной платы, активов, а также доходов и расходов организации.
• Руководителям, непосредственно следящим за процессом разработки бюджета, необходимо всегда быть в курсе того, не внес ли кто-нибудь из исполнителей каких-либо изменений в предписанный ему бюджет. Кроме того, они должны задавать целевые параметры, выполнять сложнейшие распределения средств, вырабатывать и обеспечивать исполнение новых версий бюджета, а также производить многоуровневую, мультивалютную консолидацию.
• Администраторам необходимы простые, интуитивно понятные механизмы для создания и поддержания, сложных бизнес-моделей, отражающих работу организации.

Им необходимы мощные средства защиты для обеспечения контроля доступа и работы пользователей с моделью. Кроме того, они должны иметь возможности интеграции данных с существующими системами для последующего сбора фактических данных о выполнении плана.

• Коммерческим директорам и руководителям компаний необходимо иметь отчеты и возможности анализа, сфокусированные на тех аспектах бюджетирования, которые идут вразрез с направлением стратегического развития организации, а также тех, где возникают недопустимые тенденции и значительные отклонения от плана. Кроме того, они должны иметь возможности анализа каждого конкретного случая для выяснения причин отклонений, а также возможности обратной связи с соответствующим исполнителем бюджета.

Неудивительно, что обычные электронные таблицы не справляются со всей сложностью процесса бюджетирования.

Важнейшие характеристики системы бюджетирования

Для того чтобы обеспечить выполнение требований к финансовому планированию организации, необходимо выяснить следующее:

• Характерные особенности и функции системы, которые будут обеспечивать выполнение процесса бюджетирования.
• Базовая технология

Эффективность бюджетирования организации будет в значительной степени зависеть от степени изученности этих аспектов. В силу различия должностных обязанностей пользователей, для них являются существенными различные характеристики системы. Ниже представлен минимальный набор характеристик, предоставляемых пользователям:

Непосредственные участники процесса бюджетирования

Руководители, контролирующие процесс разработки бюджета

Администратор

Коммерческие директора, руководители компаний

Технологии поддержки процесса бюджетирования

Успешное осуществление процесса бюджетирования зависит не только от характерных особенностей системы; не менее важной является технология приложений бюджетирования. Отсутствие определенных технических характеристик приводит к жестким ограничениям возможностей пользователей и системы.

Контрольные списки вопросов

Как же вы можете удостовериться в том, что обещание поставщика помочь в решении наиболее острых проблем бюджетирования, с которыми сталкивается ваша организация, — реальность, а не очередная сказка?

Для того чтобы определиться с выбором системы, способной удовлетворить потребности именно вашей компании, вы можете использовать следующий список вопросов:

Контрольный список “Модель Предприятия”

Контрольный список “Составители бюджета”

Контрольный список “Руководители, контролирующие процесс составления бюджета”

Контрольный список “Администратор”

Контрольный список “Коммерческие директора, руководители компаний”

Контрольный список “Технология”