Банкротство на заказ

Проблемы: решение или создание новых

Один из компаньонов-владельцев фабрики берется лично руководить исполнением этого заказа. А проблем с исполнением очень много:

• необходимого сырья на складе нет (есть только то, которое используется для производства продуктов А, В, С и т. д.);
• часть ассортимента необходимого сырья нужно закупить в Китае, и компаньону приходится лететь туда;
• необходимо срочно взять на рынке капитала кредит на закупку (опять-таки договариваться лично) и как можно быстрее выполнить заказ, а также, получив выручку, рассчитаться по кредиту и высоким процентам за срочность;
• необходимых квалифицированных рабочих для производства дополнительного заказа нет, а набирать новых и обучать некогда. Приходится перекраивать текущую производственную программу и задействовать самых лучших рабочих на дополнительный заказ — «самый прибыльный»;
• необходимо уговорить множество других клиентов подождать с поставкой продукции в их адрес.

Но главную проблему не хотели замечать, пока она сама не заставила обратить на себя внимание. Это (время на производственный процесс или, точнее, его отсутствие) факт, не позволивший произвести значительное количество продукта А для ожидающих постоянных клиентов. Увеличим таблицу 1 еще на 4 нефинансовых столбца, которые финсотрудники не вели (а больше вести было некому), и получим таблицу 2.

Все дело в том, что для производства единицы продукта Z требуется в 3 раза больше рабочего времени, чем для производства продукта А. В итоге за один и тот же период времени загрузки технического оборудования и основных рабочих прибыль от продукта Z была на 8,3% меньше, чем от продукта А. Это стало понятно, когда факт «закрытия месяца» в финансовой отчетности уже состоялся. Но за текущими финансовыми результатами все равно не видно произошедших событий и последствий, которые они вызывают.

Последствия

С этого момента началось падение цен на продукцию фабрики. Это пришлось делать, чтобы приобретать новых клиентов взамен ушедших, а также компенсировать ухудшение качества производимой продукции. В результате за считанные месяцы комбинация цен и объемов продаж опустилась значительно ниже точки безубыточности содержания фабрики. Почти год собственники терпели ситуацию, а потом решили: закрыть фабрику (в былое время она приносила основной доход — добавление стоимости к входящим ресурсам порядка $1 млн./год), оставив лишь свою сбытовую сеть, которую можно загрузить аналогичными продуктами зарубежного производства. Как раз в этом помог добрый старый знакомый — тот самый, который когда-то организовал заказ продукта Z. Он посодействовал в осуществлении постоянных поставок зарубежной продукции на выгодных эксклюзивных условиях (дешевле, чем полная себестоимость фабрики, но дороже себестоимости по прямым затратам производства) для реализации через сбытовую сеть, оставшуюся от нашей фабрики.

Анализ ошибки

В Украине любят брендировать. Первое поколение предпринимателей с растущим бизнесом называют «прихватизаторами», второе, когда «прихватизировать» уже было нечего, — «рейдерами». Выше был описан пример более тонкой игры в рост бизнеса в условиях глобализации экономики. Эта игра хоть и не забрендирована в Украине, но активно применяется корпорациями, когда они не видят ценности во владении материальными активами. Все, что было нужно зарубежной компании, — нематериальные активы — сбытовая сеть, на создание которой (и конкуренцию с имеющимися) не стоило тратить капитал. Таким образом, фактически без затрат она устранила украинского конкурента и получила доступ своей продукции на местный рынок.

Подобное развитие событий может стать возможным, если рейдер воспользуется одной из трех ошибок в менеджменте:

• беспорядком в юридическом оформлении документации;
• беспорядком в организационной/корпоративной структуре (кто что должен, а что не должен делать в системе менеджмента);
• беспорядком в информационном поле и невозможности однозначно измерить управленческую деятельность (например, не видно сверхнормативной кредиторской задолженности и ее концентрации в одних руках).

В нашем примере имеются ошибки по второму пункту — самому распространенному в Украине. По внезапному проекту неожиданное решение принял собственник предприятия, нарушив нормальное течение бизнеса. При этом он даже не потрудился провести элементарный экономический анализ нового проекта. Профессиональный контроллер (экономист-технолог по менеджменту) на наполнение таблицы 2 данными потратил бы две-три минуты! Но контроллеры в управляющей компании были централизованы (также ошибка), а предупредить их о ситуации в бизнес-единице никто не посчитал уместным. В бизнес-единице корпорации — фабрике — экономисты были низкой квалификации с маленькой зарплатой и по своим служебным обязанностям фактически являлись помощниками бухгалтера и финансового директора в составлении стандартных финотчетов и сборе статистической информации.

Еще одна ошибка — неверное подчинение контроллеров/экономистов финансовому функциональному директору. Главный бухгалтер и CFO работают в области финансового менеджмента с финотчетностью и источниками финансирования. Контроллер работает с бизнес-процессами и преобразует цели и действия нефинансовых менеджеров в финансовую информацию. Подчинение контроллера CFO превращает экономиста в альтернативного бухгалтера или финансового аналитика. Подчинение контроллера лидеру проекта — нефинансовому функциональному директору - оставляет экономиста технологом по менеджменту. Таковы две ключевые ошибки организационной структуры. А уже отсутствие технологов по менеджменту в бизнес-единице (фабрике) вызвало беспорядок в информационном поле — отсутствие информации из таблицы 2 перед глазами собственника, решившегося на проект Z.

Мир бизнеса прагматичен, ошибки в нем никогда не остаются безнаказанными. Если кто-то не желает устранять свои управленческие ошибки, то всегда найдется желающий ими воспользоваться.

Рекомендации: нельзя улучшить то, что нельзя измерить

Решение компаньона собственника фабрики по проекту Z следует предварительно «прозрачно измерить». А для этого должна быть представлена информация не только по прибыльности продуктов за период времени (а не за штуку, как в таблице 1), но и по клиентам. Тогда топ-менеджер увидел бы, что он продвигает проект меньшей прибыльности нового неизвестного клиента, одновременно сокращая большую прибыль от заказов постоянных клиентов (таблица 2, столбец 11). Представление топ-менеджеру такой информации не требует особых квалификаций. Эти профессиональные знания — не «высший пилотаж» контролера, а «плата за вход» в эту профессию. Главное, организационная/корпоративная структура должна создать возможность для использования этих знаний в управляемом ею бизнесе.

Чтобы не допустить ошибки подобного рода, необходимо сделать три вещи:

• устранить вероятность получения управляющим собственником или топ-менеджером возможности лезть через головы профессионалов на передовую бизнеса и собственным присутствием блокировать все информационные потоки в корпорации о чрезвычайных событиях. До финансового директора и главного экономиста в управляющей компании информация о проекте дошла, когда уже были получены деньги за продукт Z, не учтенные в плане финансовых поступлений;
• заполнять вакансии сотрудников не теми, кто согласен работать за меньшую плату, а теми, кто обладает необходимыми профессиональными знаниями, способен разобраться в непростых проблемах, возникающих на его рабочем месте. Экономия на зарплате недостающих сотрудников обернулась потерей бизнеса, приносившего более $ 1 млн. годовой прибыли;
• учитывать не только бухгалтерскую прибыль по плановой калькуляции себестоимости продукции, но и время, необходимое для ее получения.

Когда был запущен проект Z, образно говоря, партия в русские шашки с соблюдением правил, при которых каждую «подставу» брать обязательно, еще не началась. Можно было: договориться выполнять заказ Z по частям; разместить его выполнение у конкурентов (или хотя бы отдельных его частей) по схеме субподряда; в обмен на отсрочку в исполнении заказа опустить цену на продукт Z до себестоимости или ниже, если хотелось заполучить в будущем крупного клиента на дополнительные объемы производства — в общем, попытаться принять разные решения. Организация процесса поиска таких решений (генерирование и выбор из альтернатив) и есть «высший пилотаж» в технологиях менеджмента.

Что же касается подсчета прибыли по клиентам и продуктам, то его должен уметь делать специалист по контроллингу.

Об авторе:

Дмитрий Ковалев, управляющий партнер компании "Контроллинг PSF: устранение или использование ошибок управленцев".