Финансы на службе холдинга

В составах как операционного, так и финансового холдингов присутствуют структуры управляющих компаний, хотя выполняемые ими функции и степень полномочий различны. В отличие от операционного холдинга, в котором предприятия — лишь центры затрат, в финансовом холдинге дочерние компании выступают как центры затрат, доходов, прибыли и даже инвестиций. Очевидно, что и структура, и функции финансовой службы управляющей компании будут отличаться в зависимости от вида холдинга.

Часто финансовую службу управляющей компании рассматривают как ревизионный и контролирующий орган. Однако основной задачей финансовой службы является не осуществление функции контроля, а создание такой системы управления финансовыми ресурсами, которая способствовала бы развитию всех предприятий холдинга. Финансовому директору нужно вовремя спрогнозировать возможные проблемы снижения рентабельности, ликвидности, стоимости бизнеса; найти причины, предложить мероприятия по предупреждению либо устранению подобных нежелательных процессов. Поэтому финансисты должны достаточно хорошо понимать специфику бизнеса, в котором им приходится работать.

Операционный холдинг: централизованная структура управления финансами

В централизованной структуре деятельность финансовых служб дочерних предприятий координируется из головного офиса холдинговой компании. Это означает, что финансовый департамент холдинга контролирует составление и исполнение бюджетов дочерних предприятий, отвечает за финансовое планирование, риски, привлечение, перераспределение средств, управляет себестоимостью производств и оценивает целесообразность дальнейшей интеграции. Также управляющая компания координирует процессы закупок (особенно ключевого сырья и материалов), сбыта продукции, всю инвестиционную деятельность и согласует не только размер заработной платы персонала, но и графики проведения текущих и капитальных ремонтов на предприятиях холдинга.

Дочерние предприятия играют только учетную функцию и зачастую могут вообще не иметь финансовых отделов, а функция финансового директора выполняется либо главным бухгалтером, либо управляющей компанией. Подотчетные предприятия строят свою деятельность в соответствии с утвержденным бюджетом, а в конце месяца сдают отчет о его выполнении вместе с бухгалтерской отчетностью в головной офис. Часть информации для формирования управленческих отчетов может предоставляться по необходимости ежедневно. При этом финансовый отдел головной компании зачастую контролирует все платежи дочерних обществ вплоть до создания системы корпоративного управления расчетными счетами подотчетных предприятий. Ни одно платежное поручение (или платежное поручение, превышающее определенную сумму) не проводится банком без соответствующей визы сотрудника головного офиса. Корпоративный центр также занимается консолидацией отчетности, при необходимости — переводом ее в международные стандарты, а также планированием налоговых платежей.

Хотелось бы акцентировать внимание на применении именно управленческого, а не бухгалтерского учета. Например, если мы говорим об учете и анализе основных средств, то для целей управленческого учета и проведения последующего анализа недостаточно деления основных средств на первую, вторую, третью или четвертую группы. Для принятия управленческих решений необходимо оперировать такими дополнительными аналитическими разрезами, как деление по территориальному признаку, оценивание каждого основного средства (с учетом генерируемых этим основным средством доходов) с целью оценки его окупаемости и принятия решения о необходимости наличия каждого основного средства и т. п. Очевидно, что бухгалтерский учет такую информацию предоставить не может.

При решении вопроса контроля над платежами дочерних предприятий можно пойти тремя путями. Первый — передача финансовой службе холдинга функций акцептования платежей дочерних предприятий до их проведения; второй — проверка платежей на предмет выполнения бюджета в разрезе статей движения денежных средств; третий — установление лимитов по статьям и контроль над соблюдением этих лимитов. Выбор варианта зависит от желания делегировать полномочия дочерним предприятиям и технической возможности осуществлять контроль.

Практика финансового управления в операционном холдинге

Мне приходилось работать в управляющих компаниях как операционного, так и финансового холдингов. В операционном холдинге — создавать финансовую службу с нуля, в финансовом — работать в уже сложившейся структуре с определенными правилами игры. Причем реорганизацию приходилось проводить в обеих структурах. Одна из них была типичным операционным холдингом, все производственные предприятия которого использовали одно и то же сырье, и в ходе практически одинаковых технологических процессов производили продукцию схожего ассортимента. Как же осуществлялось управление предприятиями в этом холдинге?

Формирование бюджетов проходило в управляющей компании: бюджет реализации продукции согласовывался с самым узким местом в системе — закупками основного сырья. Уже после согласования бюджетов закупок сырья и реализации продукции до предприятий доводился план производства. Все остальные затраты предприятий формировались на основе утвержденных нормативов. Финансовая служба сводила бюджеты доходов/расходов и движения денежных средств как на уровне каждого из предприятий холдинга, так и в масштабе всего холдинга (консолидированный бюджет), а также составляла платежный календарь каждой из компаний и прогнозный баланс холдинга в целом. Затем ежедневно формировались управленческие отчеты с план-фактным анализом отклонений: о движении денежных средств, основного сырья (закупки, использование в производстве, остатки), реализации.

Кроме формирования отчетов, казначейство управляющей компании ежедневно осуществляло управление денежными средствами холдинга путем формирования реестров на оплату текущих расходов предприятий с учетом утвержденного бюджета и условий оплаты по договорам. Этот процесс проходил следующим образом. В системе документооборота инициаторы размещали заявки на оплату, сотрудники финансовой службы управляющей компании проверяли эти заявки на соответствие бюджету и условиям оплаты по договору, утверждали и включали в реестр, который согласовывался руководством холдинга и затем подавался в банк на оплату. Согласование платежей, не предусмотренных в бюджете, требовало обоснования от инициатора и утверждалось либо отклонялось руководством.

На предприятиях холдинга финансовых отделов не было, существовала только бухгалтерия, занимавшаяся вводом первичных документов и ведением налогового учета. В управляющей компании, кроме оперативной ежедневной отчетности, формировалась ежемесячная управленческая отчетность по каждой из компаний и проводился более детальный факторный анализ отклонений. Использование оперативной управленческой отчетности давало возможность своевременно реагировать на отклонения. На основе ежемесячной отчетности и подробного анализа действовала система мотивации и составлялся прогноз достижения компанией долговременных стратегических целей.

За все время моей работы в этой компании (около четырех лет) в результате очень четкого и детального планирования, ежедневного контроля за выполнением планов и принятия своевременных мер месячные планы не выполнялись всего три раза (из 48 — 3 месяца!). Причиной этих трех невыполнений всегда были внешние факторы, спрогнозировать которые было практически невозможно: изменение государством тарифной политики, тарифное регулирование экспорта. Как правило, планы перевыполнялись на 3-7%.

На мой взгляд, централизация управления имеет преимущества: во многих случаях позволяет более гибко управлять группой предприятий, а также привлекать более дешевые ресурсы как для текущего, так и для инвестиционного финансирования. При централизованных финансовых потоках общий финансовый риск холдинга снижается, что положительно влияет на капитализацию. Вертикально интегрированная структура позволяет минимизировать затраты и способствует увеличению доходов.

Финансовый холдинг: децентрализованная структура управления финансами

В децентрализованной структуре финансовая служба управляющей компании занимается общими вопросами: стратегическим планированием, определением нормы доходности дочерних предприятий, размещением свободных средств холдинга и расчетом общего финансового риска группы. Среди полномочий финансовой службы также могут быть функции оценки управленческой команды дочерних предприятий, управление структурой капитала и принятие решений об инвестициях или сделках, объем которых превышает определенную сумму. Ответственность за оперативное финансовое планирование полностью ложится на финансовые отделы дочерних предприятий, от которых, как правило, требуется достижение установленных управляющей компанией финансовых показателей.

Если в холдинг входит большое количество предприятий, да еще и работающих в разных отраслях, финансовая служба управляющей компании физически не может оперативно управлять таким количеством субъектов и осуществлять систематический контроль над финансовой деятельностью предприятий холдинга. В этом случае практически все имеющиеся предприятия логично будет структурировать по отраслевой принадлежности, то есть создавать небольшие холдинговые структуры (субхолдинги). Их управляющие компании в свою очередь являются центрами финансовой ответственности, определяющими полномочия подотчетных предприятий по финансовому управлению и планированию. Именно финансисты центральных офисов субхолдингов отвечают за формирование, ведение единой учетной политики и консолидацию финансовых результатов. Головная управляющая компания устанавливает только основные требования к таким субхолдинговым управляющим компаниям, а оперативные вопросы решаются на местах.

Опыт создания финслужбы финансового холдинга с нуля

Расскажу об опыте работы в управляющей компании финансового холдинга. На момент начала моей работы управление финансами выглядело следующим образом. Предприятия так же защищали собственные бюджеты, но консолидация бюджета осуществлялась только по верхнему уровню статей, поскольку работали эти предприятия в различных отраслях и их собственные детализированные бюджеты существенно отличались структурно. Для каждого предприятия утверждалась норма прибыли и размер инвестиций на бюджетный период. Причем норма прибыли рассчитывалась исходя из среднерыночных показателей в этой отрасли с учетом специфики предприятия, а размер инвестиций — на основе защиты бизнес-плана на определенный период.

Управление денежными средствами сводилось к финансированию потребностей предприятия на основании служебной записки и утвержденного годового бюджета. Свести консолидированный отчет о прибылях/ убытках было практически невозможно, потому что учетная политика на предприятиях холдинга существенно отличалась. Консолидированный баланс отсутствовал. Думаю, финансисты поймут, в каком неуютном положении я оказалась. Управлять финансами, не имея ничего, кроме годового бюджета, — идти по лезвию бритвы.

Первое, с чего пришлось начать, — составление плана стратегического развития на пять лет в цифрах с разбивкой по месяцам, в основу которого легли прогнозирование, анализ отчета по продажам, а также общих тенденций рынка. Естественно, по истечении определенного периода времени вносились соответствующие корректировки. Данный план существовал как стратегический план развития компании. Кроме этого, формировался оперативный ежеквартальный бюджет, который при утверждении проверялся на соответствие стратегическому плану развития. Следующим шагом стало создание системы управления денежными средствами на ежедневной основе и стандартизация учетной политики для предприятий холдинга. На начальном этапе было налажено получение ежедневных отчетов о движении денежных средств, на основе которого шло формирование консолидированного отчета. Затем перешли к формированию месячного платежного календаря, планированию и управлению денежными средствами. В результате грамотного управления денежными средствами (размещение свободных остатков, недопущение кассовых разрывов, использование различных инструментов финансирования) у предприятия появился дополнительный доход и сократились расходы по финансовой деятельности. На следующем этапе была разработана единая учетная политика и с начала года состоялся перевод всех предприятий на ведение бухгалтерского учета в соответствии с утвержденной учетной политикой. Для контроля над банковскими счетами мы воспользовались программным продуктом Profix, в который ежедневно производилась выгрузка движения денежных средств по разным расчетным счетам в различных банках, а специалисты финансового департамента из внутреннего оборота формировали отчеты.

На что обратить внимание при создании финансовой службы холдинга

Обобщая свой опыт, предлагаю такую последовательность создания подразделений в финансовой службе.

1. Начинать стоит с управления денежными потоками (именно наличие подобной информации дает инвестору на первых порах наиболее понятную картину по холдингу).

2. Вторым логично создавать договорной отдел, так как корректно составленный договор (с указанием условий оплаты по договору, графика платежей, территориальной локализации), своевременное внесение каждого договора в базу данных и последующее сопровождение позволяют упростить дальнейшее планирование, сведение любой управленческой отчетности, принятие управленческих решений.

3. Третий шаг — практически параллельное создание отделов управленческого учета и бюджетирования.

Опыт моей работы показал, что, независимо от типа холдинга, проблемы, возникающие у финансовых служб управляющих компаний очень похожи. К наиболее распространенным можно отнести организацию единообразного и прозрачного управленческого учета в группе компаний. Если одновременно с вхождением предприятия в состав холдинга его учетная политика не приводится в соответствие с корпоративными стандартами, это влечет за собой несопоставимость учетных данных и, как следствие, невозможность формирования консолидированной отчетности. Смена учетной политики в уже сложившейся организации — процедура достаточно трудоемкая, требующая привлечения административного ресурса, а иногда и перестройки организационной структуры.

Еще одной проблемой является координация денежных потоков внутри холдинга и управление платежеспособностью и ликвидностью группы компаний. Часто в холдингах отсутствует целевое управление — даже финансисты порой не знают, на какой уровень прибыльности и ликвидности должна быть нацелена их работа. Кроме того, неэффективно осуществляется управление финансовыми рисками.

Немаловажным вопросом при построении финансовой службы является квалифицированный подбор персонала. Если в отдел управленческого учета мною подбирался персонал с бухгалтерским образованием и навыками работы в таких программах, как «1С: Бухгалтерия» и «Парус», то для работы в отделе анализа требовались финансисты. Отделы формировались специалистами по мере загрузки; при определении количества сотрудников для казначейства буквально приходилось измерять секундомером длительность выполнения операции одним работником и затем умножать полученный результат на предполагаемое количество операций.

Одним из способов активной помощи работникам финансовой службы управляющей компании является построение системы бюджетного управления. Приступая к бюджетированию, нужно понимать, что только создание действительно комплексной системы бюджетного управления поможет решить многие проблемы финансовой службы. Поэтому очень важно, чтобы процесс начинался с управляющей компании и создавался единый стандарт для всех дочерних предприятий холдинга. Только в этом случае можно:

• иметь консолидированную отчетность с минимальными затратами ресурсов (очень важно также, чтобы эта функция была автоматизирована);
• формировать именно те информационные потоки (по содержанию, объему и направленности), которые помогут в решении основных задач финансовой службы;
• определиться со степенью децентрализации полномочий и финансовой ответственности;
• создать прозрачную и понятную для всех систему взаимодействия как финансовых подразделений холдинга с финслужбой управляющей компании, так и между финансовой службой и другими функциональными подразделениями холдинга.

При соблюдении этих условий можно говорить об эффективности, а, следовательно, и целесообразности создания общего центра обслуживания, обеспечивающего учетную функцию для группы предприятий холдинга. Очевидно, что только создание комплексной системы бюджетного управления позволит унифицировать учетные процессы, стандартизировать методики и отчетность для группы предприятий и, самое главное, обеспечить оперативные и достоверные данные с уровня первичных документов предприятий. В противном случае работники финансовой службы холдинга не смогут отвечать за достоверность данных, представляемых им дочерними предприятиями.

Напоследок хотелось бы отметить, что согласно классике менеджмента операционные холдинги создаются на этапе становления бизнеса, и по мере роста и развития компаний управление становится все более децентрализованным. Тем не менее финансовые холдинги в чистом виде в Украине встречаются крайне редко. Существует множество холдинговых структур, сочетающих в себе признаки как финансовых, так и операционных холдингов — так называемые смешанные холдинги. В этом случае практически все имеющиеся предприятия структурируют по отраслевой принадлежности, то есть создают небольшие холдинговые компании (субхолдинги), управление которыми осуществляется аналогично управлению операционным холдингом.

Бесспорно, создание финансовой службы в структуре холдинга — длительный и нелегкий процесс, порождающий массу трудностей, но в то же время в большинстве случаев создание финансового департамента — единственный способ эффективно управлять финансами группы предприятий.

Об авторе:

Ирина Олейникова, начальник отдела бюджетирования и управленческого учета ЗАО "Телесистемы Украины".