Две стороны риска

Награда и ее отсутствие

При традиционных подходах к вопросам управления рисками особое значение уделяют их ослаблению, основное внимание сосредотачивая на очевидных рисках, которым подвергается компания в различных сферах, а именно: безопасности, конфиденциальности, кредитному, регулятивному, технологическому, мошенничества и др. Данные угрозы, конечно же, серьезны, и с ними необходимо бороться. Но компетентных риск-менеджеров (руководство компании) волнуют не только неприятные моменты, которые могут произойти, например, кража ценной информации о клиентах. Они учитывают также и такой возможный положительный фактор, как удачный выход на рынок нового продукта. Действительно, важно правильно оценивать потенциальные кризисы. Но в равной степени критически важно должным образом оценивать представившиеся возможности.

К примеру, если ваша фабрика не в состоянии удовлетворить потребности рынка в новом впечатляющем продукте из-за недостаточных производственных мощностей, значит, вы просто упустили возможность капитализировать риски.

Мы называем эти две стороны риска «вознагражденный риск» и «невознагражденный риск».

Невознагражденный риск представляет собой то, что игроки в покер называют «начальными ставками»: вам нужно сделать начальную ставку для того, чтобы войти в игру. Эта ставка, конечно, не гарантирует успеха, а лишь обеспечивает то, что вам на руки будут выданы карты. В бизнесе встречаются многочисленные примеры невознагражденного риска. Так, каждая публичная компания в США обязана выполнять требования законодательства по удержанию налога на заработную плату, соблюдать требования закона о технике безопасности и гигиене труда, а также платить по счетам, когда наступают сроки их погашения. И все же компании, своевременно и компетентно выполняющие эти требования, в результате не видят роста своей акционерной стоимости. Такая деятельность просто отвечает ожиданиям акционеров, регулятивных органов, поставщиков, аналитиков и прочих заинтересованных сторон. Данные риски, конечно, нельзя игнорировать, но основной задачей по их решению является защита стоимости, а не ее создание.

Вознагражденные риски представляют собой стратегические ставки, которые вы делаете во время игры в покер. Вы оценили свои карты, распознали игровую ситуацию за столом и поставили на кон стопку фишек с надеждой выиграть больше, чем поставили. В бизнесе вознагражденные риски — это те ставки, которые вы делаете при разработке новых продуктов, когда выходите на новые рынки или приобретаете новые компании. Первичной мотивацией для того, чтобы принимать на себя вознагражденные риски, является ускоренное создание стоимости.

В подтверждение этих двух сторон риска мы сформулировали следующую аксиому бизнеса: «Организации, наиболее эффективно и действенно управляющие своими рисками в отношении как существующих активов, так и будущего роста, в конце концов превзойдут компании, уступающие им в этом факторе. Другими словами, компании зарабатывают деньги с помощью разумных рисков и теряют их, когда не удается управлять рисками разумно».

Почему компании это не должно быть безразлично

Если риск не находится на экране вашего радиолокатора, пора обновить аппаратуру системы обнаружения. В результате изменения многих факторов программы управления рисками из варианта «неплохо бы иметь» превратились в императив «невозможно жить без них». Данные факторы представлены следующим образом.

Увеличилось давление со стороны регулятивных органов. Нью-Йоркская фондовая биржа сейчас требует, чтобы аудиторские комитеты всех находящихся в листинге компаний осуществляли оценку практики управления рисками компании.

Заинтересованные стороны почувствовали свою силу. Институциональные инвесторы сейчас регулярно включают вопросы управления рисками в процесс принятия инвестиционных решений. Деньги идут тем компаниям, у которых имеется рациональная практика управления рисками.

Сильное воздействие на стоимость капитала. Рейтинговые агентства Moody's и Standard & Poor's сегодня включают возможности компании в отношении управления рисками предприятий (УРП) в свои критерии оценки. Фирмы, у которых система УРП отсутствует, могут столкнуться с увеличением стоимости капитала.

Интернет изменил правила игры. Когда новости, информация и даже видеоклипы на сотовых телефонах могут пересечь весь земной шар в течение каких-то секунд, способность компаний скрыто справиться с угрозами своей репутации существенно уменьшилась.

Корпоративный риск стал личным. После громких судебных процессов, в которых были замешаны высшие должностные лица компаний за крупные расчеты наличными, директора и руководство осторожно обращаются со своими доходами по всей стране.

Табу на неудачу

У большинства компаний тема неудачи очень редко становится предметом обсуждений руководства за столом заседаний. Она просто является запретной. Только люди с негативным образом мышления и скептики высказывают предположение, что что-то идет не так, обычно с риском для себя. Вместо этого обсуждение сосредоточено на положительных аспектах стратегии компании и необходимости работать над ее воплощением с ограниченным анализом отрицательных возможностей. Но в какой-то момент вам следует отодвинуть в сторону поддакивающих и во всем согласных с руководством людей, потому что пора включить неудачу в повестку дня. Только в результате первоначального признания и последующего анализа рисков и неопределенностей, угрожающих достижению корпоративных целей, компания может эффективно ими управлять. Критически оценив допущения, которые легли в основу стратегического планирования, можно укрепить перспективу успеха, а, признав возможность неудачи, — ее избежать.

Организации, заранее не принимающие в расчет неудачу, часто испытывают на себе ее последствия. Представим, например, гипотетический случай с успешной американской компанией, производящей товары широкого потребления, в момент, когда она совершает свой первый стремительный выход на иностранные рынки. Возможно, ослепленная энтузиазмом своего быстрого развития компания делает некоторые важные ошибочные допущения. Прежде всего она предполагает, что ее новые потребители в своей основной массе являются неанглоговорящими клонами ее американских клиентов с аналогичными потребностями и предпочтениями. На основе такой некорректной оценки компания проводит маркетинговую кампанию, используя яркие цветные упаковки и бросающиеся в глаза экспозиции, полагая, что они являются основными двигателями поведения потребителей. К сожалению, на этой новой территории потребители предпочитают минимум украшений и с подозрением смотрят на ярко оформленные товары. Компания также полагает, что сможет выиграть конкуренцию, существенно снизив цены на свои товары, но вскоре узнает, что ценообразование по методу «лидерство через убытки» в США является незаконным. Кроме того, она предлагает дисконтные купоны в обмен на имена клиентов и их электронные адреса, а в результате обнаруживает, что ее новые покупатели ревниво охраняют свое право на частную жизнь и не желают разглашать личную информацию.

В данном случае нежелание предвидеть и исследовать потенциальные негативные последствия от выхода на иностранные рынки оказалось болезненным уроком, свидетельством чего являются низкие показатели продаж, завоевание незначительной части рынка и в конечном итоге — уход из страны. Цена такой неосмотрительности — десятки миллионов долларов.

• добиться и сохранить рост доходов;
• увеличить операционные прибыли и улучшить эффективность наших активов;
• выполнить ожидания наших ключевых заинтересованных сторон.

Задавая вопросы и понимая, что предприятие может потерпеть неудачу, лица, отвечающие за планирование и принятие решений, могут потом решить, как ее предупредить, каким образом лучше подготовиться к заблаговременному выявлению признаков, а также внести своевременные корректировки в процессе работы.

Способность представить и потом предупредить неудачу должна быть встроена в стратегический процесс планирования. Организации должны быть осведомлены о рисках, которые принимают на себя с тем, чтобы получить и сохранить конкурентное преимущество, а также о рисках, которых они могут избежать или уменьшить для защиты существующих активов. Мы описываем такой тип организации, как «Предприятие с развитой системой управления рисками».

Предприятие с развитой системой управления рисками

Предприятие с развитой системой управления рисками обладает следующими характеристиками:

Развитие всестороннего видения. Компания каждый день подвергается воздействию множества рисков, а именно: соответствия требованиям законодательства, конкуренции, защиты окружающей среды, безопасности, конфиденциальности, отчетности, а также стратегических и операционных.

И все же, по нашему опыту, редкая компания не выпускает из виду хотя бы некоторые из них. Например, предприятия, предоставляющие финансовые услуги, могут всесторонне разбираться в риске изменения процентных ставок и курсов валют, а также кредитном риске, но сколько из них готовы справиться с пандемией гриппа, которая выводит из строя большую часть персонала? Понимая, что не существует идеальной (полной) защиты, предприятие с развитой системой управления рисками устанавливает стратегии управления, готовые справиться с полным набором рисков.

Установление связей между отдельными подразделениями. Ничего нет плохого в специализации риска. В современном окружении, наполненном всевозможными рисками, глубокие знания о специфических рисках и реакции на них чрезвычайно важны. Но проблемы возникают, когда специалисты по управлению рисками работают в отдельных подразделениях или географической изоляции и не знают о деятельности друг друга. Предприятия с развитой системой управления рисками регулярно выстраивают мосты между этими самодостаточными функциональными подразделениями по управлению рисками для того, чтобы они имели открытые линии взаимодействия и обмена информацией. Это больше, чем случайная встреча за чашкой кофе нескольких риск-менеджеров. Чтобы получить то, что мы называем «портфельный взгляд» на риски, должен быть создан устав службы управления рисками, согласно которому ведется полный реестр данных специалистов и организуются их встречи. Они проводятся достаточно часто, являются официальными, структурированными и документируются. Руководство и совет директоров регулярно информируются о таких встречах и их результатах.

Использование одного языка. Одним из побочных явлений тенденции работы специалистов по управлению рисками в отдельных подразделениях является то, что этот изолированный мир становится их собственной экосистемой, со своим собственным языком, обычаями и мерой измерения. В результате возникает фрагментированный взгляд на риск, непонимание со стороны тех, кто не принадлежит к данному подразделению, а также дублирование усилий по его оценке. Предприятия с развитой системой управления рисками разрабатывают общую терминологию по вопросам рисков, чтобы все в организации могли разговаривать на одном и том же языке. Такие компании также устанавливают единые системы измерения. Риски, которым подвергается одно подразделение, можно сравнить с рисками в других сегментах компании.

Оценка влияния. Для компаний, подвергающихся почти бесконечному количеству рисков, планирование мероприятий по каждому из них практически невозможно. Вместо этого мы рекомендуем бизнес-лидерам сосредоточить свое внимание на конечном влиянии, которое может возникнуть в результате действия таких многочисленных угроз. К примеру, террористическая атака, ураган и забастовка транспортников являются тремя несвязанными друг с другом рисками, которые могут привести к аналогичному результату, а именно — помешать сотрудникам добраться до места работы. Попытка решить проблему влияния, а не причины возникновения проблемы позволяет создать один план действий в чрезвычайных обстоятельствах, учитывающий воздействие многочисленных угроз.

Стимулирование принятия рисков для получения вознаграждения. Как отмечено выше, предприятия с развитой системой управления рисками практикуют не только методы смягчения риска, но и принятие его как средства для создания стоимости. Эти компании ценят возможность капитализировать представившиеся рыночные возможности так же высоко, как и готовность к потенциальным нарушениям. Другими словами, разумный подход к управлению рисками — это не только попытка избежать нежелательных последствий, но и добиться хороших результатов.

Подслушанный разговор о системе управления рисками

Наши беседы о системе управления рисками с бизнес-руководителями развиваются по одному из двух путей.

Первый: «УРП? Да, конечно, мы делаем это».

Мы обычно отвечаем: «У вас нет системы управления рисками».

Для объяснения давайте расшифруем термин «управление рисками предприятий». Начнем с последнего слова «предприятие», которое по определению охватывает всю организацию. Однако редко деятельность по управлению рисками выходит за пределы корпоративных границ. Актуарий, или аналитик, находясь в своем офисе, возможно, и осуществляет на практике «УР» (управление рисками), но при отсутствии координации работы с другими риск-менеджерами «П» (предприятие) вряд ли можно присоединить к данному описанию.

«Риск», как мы определили ранее, имеет две особенности: он может быть вознагражденным и невознагражденным. Если компания сосредоточена только на одном аспекте риска, как поступают большинство из них, она игнорирует сферу чрезвычайной важности и не является по-настоящему развитой в отношении управления рисками.

И наконец, «управление» подразумевает определенный уровень эффективности и результативности данной деятельности. Но если у компаний отсутствует целостная организация системы управления рисками, которая не охватывает весь спектр рисков, «управление» здесь звучит как слишком оптимистическое описание. Таким образом, заявление компании о том, что она «делает» УРП, в итоге не соответствует действительности.

Второй: «УРП? У меня нет ни времени, ни ресурсов для того, чтобы браться за еще один огромный проект».

На это мы отвечаем: «Программа по внедрению системы управления рисками в вашу организацию не обязательно должна быть массовым и дорогим проектом. Мы предлагаем совершенно противоположное: небольшие шаги, которые приведут к многозначительным изменениям».

Движение по направлению к развитой системе управления рисками

Ниже приведены первые несколько действий, которые поставят вашу компанию на путь создания развитой системы управления рисками. Некоторые из них просты и интуитивны, в то время как другие более сложные и требуют напряжения сил, но все они представляют собой небольшие шаги, которые в итоге будут вознаграждены.

Попробуйте делать их по одному в неделю или в месяц:

1. Думайте о риске. Читайте все, что возможно, на эту тему и определяйте, применимо ли оно к вашей ситуации.

2. Включайте тему риска в разговоры. Вовлекайте в разговоры своих коллег, старших по должности и подчиненных. Поднимайте тему риска на заседаниях правления и перед руководством. Не упускайте возможности обсудить риск и информацию о нем.

3. Выделите один день для встреч вне предприятия для решения вопросов, связанных с риском.

4. Создайте процедуры реагирования на кризис и его обострение. Кто отслеживает признаки раннего предупреждения? Кто должен знать (что и когда)? Кто отвечает?

5. Стремитесь к росту, но представляйте возможность неудачи и способы ее преодоления. Критически оцените ваши исходные бизнес-предположения. Что может привести вас к неудаче?

6. Определите различие между вознагражденным и невознагражденным рисками. Какие из них вам нужно предпринять для достижения успеха, а каких следует избегать?

7. Совершенствуйте свои знания о рисках. Делитесь информацией и пытайтесь понять взаимозависимости.

8. Проведите испытания на устойчивость системы управления рисками по различным сценариям. Совершенствуйте ее гибкость в реакции на неопределенные ситуации.

9. Сосредоточьте свое внимание на определенных результатах, а не на бесконечном количестве причин. Попробуйте понять суть своих важных активов, зависимости между ними, а также то, как долго вы можете обходиться без них.

10. Определите приоритеты. Сосредоточьте свое внимание на небольшом количестве самых важных вопросов, а не на большом количестве незначительных. Не пытайтесь «вскипятить океан».

11. Разговаривайте на одном языке. Гармонизируйте (убедитесь, что все риск-менеджеры разговаривают на одном языке), синхронизируйте (координируйте действия через институциональные границы) и рационализируйте (избегайте дублирования усилий) существующую службу управления рисками для того, чтобы снизить затраты на надежную систему управления рисками.

Не забывайте о существовании двух сторон риска. Вы находитесь в бизнесе для зарабатывания денег, увеличения акционерной стоимости, выигрыша в конкурентной борьбе. Принимайте во внимание те риски, которые могут вам помешать достичь этих целей. Принятие рисков для получения вознаграждения является фундаментальной основой капитализма. Используйте информацию о рисках для того, чтобы добиться хороших результатов.

Об авторах:

Стив Вагнер, управляющий партнер американского центра корпоративного управления при ПОО "Делойт энд Туш", руководитель по внедрению инноваций практики аудита и услуг по управлению рисками предприятий;

Марк Лейтон, партнер ПОО "Делойт энд Туш" и руководитель практики услуг по управлению рисками предприятий всемирной сети "Делойт"/DeloitteReview.com.