 |
Прежде всего, невозможно оценивать всех финансовых директоров и их роль в бизнесе в Украине одинаково. Как минимум есть значительная разница между финансовыми директорами, работающими в украинских компаниях, и финансовыми директорами, работающими в системных иностранных компаниях, где давно прописаны процедуры, разработаны и внедрены системы, есть "старший финансовый товарищ" из головного офиса, а главное — где давно воспитано и на практике проверено отношение к риску. Многие из этих компаний только начали получать представление о системности. Они, хоть уже много слышали о рисках, еще далеко не начали с ними работать. Более того, как правило, они уже готовы к высокому риску, но абсолютно не готовы к работе с его обратной стороной — с большими проблемами. Для простоты обозначения назовем первого — ФинДир, а второго — CFO, не имея в виду никакую профессиональную дискредитацию.
Итак, в то докризисное время, пока CFO вел размеренную жизнь по отлаженным правилам и процедурам, отшлифовывая эффективность, пытаясь в том числе ограничить риски компании и периодически находя поддержку в этом начинании в "правящих кругах", ФинДир выполнял жизненно важную функцию — "поставить деньги в нужном количестве в нужное место и в нужное время".
В то время для CFO вопрос финансирования потребностей бизнеса и его развития стоял менее актуально, поскольку, выходя на украинский рынок, как правило, инвесторы определяли стратегию финансирования изначально, да и банки всегда охотнее работали с корпоративными клиентами под корпоративные гарантии. Для ФинДиров же этот вопрос всегда оставался важным. Кроме того, для большинства украинских компаний вопрос обеспечения финансовыми ресурсами был связан не только с определением источника финансирования, но и тесно переплетен с налоговой минимизацией.
Вероятно, именно такие обстоятельства, а также несдержанное стремление многих украинских предпринимателей к повышенному риску повлияли на то, что все остальные задачи, традиционно обслуживаемые финансовым директором, имели значительно меньшую приоритетность. Ведь даже стремление к прозрачности, развивающееся в последние предкризисные годы у украинских компаний, "обеление" бизнеса было обусловлено ни чем иным, как прежде всего стремлением увеличить и диверсифицировать источники финансирования.
Но задача обеспечения бизнеса финансированием в условиях, когда финансовые институты охотились на привлекательных заемщиков и объекты инвестирования, и в условиях, когда мировые рынки капитала обрушились, а локальные находятся в предсмертных судорогах, это, как говорится, "две большие разницы".
С другой стороны, нельзя не отметить, что многие ФинДиры пытались вести свою работу максимально функционально полноценно и профессионально и часто были тем голосом трезвого ума, который не очень-то хотелось слышать не в меру агрессивным собственникам, директорам, менеджерам по продажам и маркетологам в условиях растущего рынка. На любое консервативное предположение или возражение всегда находились аргументы в виде динамики роста за последние годы и радужные прогнозы экспертов относительно роста рынка, упущение возможностей и т. д.
И даже когда западные финансовые рынки дали однозначный сигнал бедствия, наш рынок, неоправданно самоуверенный и лихаческий, решил, что "нам до них далеко" и "до нас это не докатится".
Таким образом, можно сказать, что, несмотря на то что уровень профессионализма финансовых директоров и других сотрудников финансовых служб значительно вырос за последние пять лет, профессиональный кругозор значительно расширился, во многих случаях их голоса остались не услышанными.
Как раз в этот момент возникает ключевой вопрос о том, какую роль отводят финансовому директору в бизнесе и какую роль финансовый директор обязан на себя взять. Важно отметить, что тут нет отличий между кризисным и докризисным временем: можно с достаточной степенью уверенности говорить о том, что если финансовый директор играет свою роль полноценно в любой ситуации, последствия кризиса в такой компании будут значительно смягчены.
Наблюдая за тем, что происходит в бизнесе, можно сказать, что для ФинДиров, работающих в украинских компаниях, наступило время профессионального вызова. Однако нельзя недооценивать вызовы, с которыми сталкиваются CFO во время кризиса. Деньги, оказавшиеся в дефиците, в дефиците сегодня для всех участников рынка. Там, где раньше помогали материнские компании с их финансовыми ресурсами и гарантиями, сегодня нужно искать альтернативные источники, т. к. кризис в первую очередь и в том числе охватил европейские экономики. Вопрос финансирования бизнеса стал для них тем более актуальным в условиях, когда отечественный рынок кредитования не работает, а обороты падают. Кроме того, казалось бы, заточенные на эффективность бизнесы необходимо сделать еще более эффективными, и очевидно, что в таких условиях, когда меньше "жира", значительно тяжелее терять.
Было бы неправильно говорить, что иностранные компании, работающие в Украине, в сравнении с украинскими компаниями меньше пострадали от кризиса, и тем более неправильно говорить, что это достигнуто благодаря разнице в работе финансовых директоров и финансовых служб. Тем не менее, все понимают, что в условиях именно финансового кризиса вопрос правильного управления финансами — это вопрос выживания.
Для более полного понимания отличий между ролью финансовых директоров в компаниях мы приводим [таблицу 1].
Таблица 1.
| Параметр
|
Иностранная компания/CFO
|
Украинская компания/ФинДир
|
| Системность
|
Как правило, системный бизнес с давно отлаженной системной финансовой функцией.
|
Бизнес и финансовая функция либо не системны, либо в процессе систематизации. При этом, как правило, систематизация происходит со значительным опозданием по отношению к потребностям бизнеса.
|
| Прозрачность бизнеса
|
В большинстве случаев — бизнес прозрачен.
Используются только легальные и допустимые внутренними процедурами
способы налоговой оптимизации.
|
Как правило, используются более рискованные формы налоговой и таможенной оптимизации.
|
| Наличие процедур
|
Во многих иностранных компаниях — давно разработаны и внедрены. Ориентированы на общие процедуры в глобальных компаниях или на лучшие мировые практики.
|
В большинстве локальных компаний существует ряд процедур, однако не в полном объеме. Также дисциплина соблюдения процедур значительно слабее.
|
| Отношение к риску
|
Как правило, у компаний существует выработанное отношение к риску. Риски оцениваются, измеряются и минимизируются, решения принимаются с учетом осознания рисков и их оценки.
|
Во многих случаях понятие рисков в принципе не принимается во внимание и игнорируется. Как правило, системного отношения к риску не существует. На практике компании демонстрируют готовность к высокому риску. Однако не всегда это отношение к риску осознано, и не всегда компании испытывают одинаковую готовность справляться с возможными негативными последствиями высокого риска.
|
| Кредитная политика компании
|
Значительное использование внутренних кредитных ресурсов. Взвешенная кредитная политика. Сбалансированная структура капитала.
|
Несбалансированная структура капитала с явно превышающей долей заемного капитала. Агрессивная кредитная политика.
|
| Валютная политика компании
|
Как правило, компании хорошо знакомы и используют на практике валютное хеджирование.
|
В стабильных условиях компании меньше внимания уделяли валютному хеджированию и валютным рискам. В текущих условиях внимание к этим вопросам усилилось, однако чувствуется недостаточность опыта и системных знаний.
|
| Роль финансового директора в компании
|
Финансовый директор — очень значительная фигура компании, отвечающая за наличие и эффективное использование финансовых ресурсов, за соблюдение общей политики бизнес-эффективности.
|
Финансовый директор — фигура, основная задача которой снабдить бизнес финансовым ресурсом, ответить за невыполнение бюджета, придумать схему оптимизации налогов.
|
| Приоритетные обязанности
|
Финансовая и управленческая отчетность;
бюджетирование;
оптимизация затрат;
оптимизация операционной деятельности;
управление рисками;
управление бэк-офисом.
|
Обеспечение бизнеса финансовыми ресурсами;
налоговая оптимизация;
управленческая отчетность.
|
| Влияние кризиса на компанию и финансовую службу
|
Компании несколько лучше подготовлены к финансовому кризису. Кроме того, как правило, менее остро стоят вопросы обеспечения финансированием. Значительное влияние на такие компании оказали и оказывают колебания курса валют.
Для финансовых директоров произошло смещение фокуса в сторону оптимизации затрат и операционной деятельности, а также в сторону хеджирования валютных рисков.
|
Многие испытывающие еще в докризисные времена дефицит финансового ресурса компании ощутили его втройне во время кризиса. Этот дефицит подогревается упавшим потребительским рынком, колебаниями и нестабильностью курса валют. Роль финансового директора еще больше свелась к поиску финансовых ресурсов, ежедневному мониторингу платежей, ежедневному текущему финансовому планированию. Вопросы оптимизации затрат в целом и оптимизации операционных процессов остались в большей степени в ведении генеральных директоров.
|
Таким образом, по нашим наблюдениям, с наступлением кризиса CFO в Украине в значительной степени углубились в операционные вопросы, стали еще ближе бизнесу, проявляют инициативы, нацеленные на достижение максимально возможной бизнес-эффективности. Они беспокоятся не только о решении уже возникших финансовых проблем дня сегодняшнего, а и об обеспечении выживаемости бизнеса в среднесрочной перспективе. Иными словами, CFO активно участвуют в оздоровлении реального бизнеса, а не только ликвидации финансовых последствий болезней.
С другой стороны, во многих украинских компаниях, в особенности там, где менеджмент и собственники не готовы принять сложившуюся ситуацию таковой, какова она есть, зачастую именно в ФинДире пытаются найти корень проблем, т. к он не способен справиться с поставленной ему ключевой задачей обеспечения бизнеса финансовым ресурсом.
Какой же должна быть роль финансового директора в условиях кризиса в любой компании? Финансовый директор, который искренне стремится помочь своей компании преодолеть кризис и его последствия, должен проявлять инициативу, лидерство и настойчивость. Также немаловажно научиться не принимать возникающие проблемы как окончательную неудачу, помня, что успех есть "передвижение от неудачи к неудаче без потери энтузиазма". Ну и, наконец, важно добиться того, чтобы тебя слышали и принимали твое мнение и твою позицию, несмотря на любое сопротивление. Как бы это ни казалось трудным, сегодня на финансовом директоре в значительной степени лежит ответственность за приведение бизнеса к оптимальным размерам, за возвращение бизнесу тонуса, за влияние на коллег таким образом, чтобы бизнес переориентировался от заработков на будущих ожиданиях к реальным заработкам на собственных технологиях, маркетинге и эффективности.
Без финансового директора сегодня, на наш взгляд, не должно приниматься ни одно ключевое инвестиционное, маркетинговое, технологическое и кадровое решение.
На сегодняшний день финансовый директор должен быть терапевтом, который умеет делать полную диагностику. И нельзя бояться доносить правду до руководства и коллег — людям не нравятся плохие новости. Но если мы не научимся влиять на суть бизнеса и бизнес-процессов, нам будет сложно пережить этот кризис.
Задача кажется трудной, но от того еще более важной: сейчас как никогда важно научиться правильно прогнозировать. Прогнозы сегодняшнего дня должны включать в себя много сценариев и переменных параметров, учитывать возможности рынка и его потенциал в разных обстоятельствах, валютные риски, кредитные риски. Умение правильно анализировать ситуацию и делать правильные прогнозы особенно может помочь компаниями не потерять много денег. Умение сократить на несколько дней финансовую цепочку от покупателя до поставщика может в разы уменьшить издержки компании. Умения вести переговоры с банками, обосновывать реструктуризацию долгов может в некоторых случаях спасти жизнь компаниям. И все это тоже задачи для финансового директора.
И последнее, пожалуй, самое важное: помочь можно только тому, кто готов принять помощь. Для того чтобы финансовый директор смог сделать свой вклад, необходимо, чтобы роль финансового директора переоценили собственники и менеджмент компаний!
Об авторе:
Елена Вольская, управляющий партнер и директор, EBS.
|
|
