Контроль за скидками как способ предотвращения потерь прибыли

К недостаткам дифференцированного ценообразования следует отнести:

1. частичную потерю руководством фирмы контроля над уровнями своих цен в силу того, что процесс уторговывания передается в руки продавцов и дилеров;
2. замедление процесса сбыта товаров из-за траты времени на процесс уторговывания;
3. возможность возникновения недовольства со стороны некоторых клиентов, если они узнают, что кто-то смог купить тот же товар дешевле;
4. опасность чрезмерно охотного предоставления скидок продавцами ради привлечения покупателей буквально любой ценой, особенно если объем продаж является основой систем премирования.

Практическая реализация дифференцированного ценообразования основывается, как правило, не на торге типа базарного, а на использовании (или неиспользовании) в процессе торга тех или иных стандартных скидок, предусмотренных ценовой политикой фирмы. Такая практика особенно широко распространена во многих странах мира при продаже дорогостоящих товаров типа автомобилей, яхт, мебели, кухонного и сантехнического оборудования.

В результате использования всего набора такого рода скидок конечная цена может стать весьма отличной от исходной — прейскурантной.

На примерах, почерпнутых из американской практики, эксперты компании McKinsey показали, что исходная цена, определенная компанией-производителем, за счет скидок теряет до превращения в цену реальной продажи 40-60% своей величины. В принципе в этом нет ничего страшного — так создается зона ценовой гибкости, благодаря которой даже сугубо затратная цена может быть вполне успешно адаптирована к реальным условиям продаж. Однако надо обратить внимание на то, что эта гибкость затратной цены покупается за счет жертвы прибыли и каждая дополнительно предоставляемая скидка сокращает массу прибыли, получаемую с единицы товара.

Из этого вовсе не следует, что со скидками надо бороться и не предоставлять их покупателям (оптовым или розничным) ни за что и ни при каких условиях. Вывод здесь напрашивается совсем иной: в компании должен быть налажен строгий контроль за предоставлением скидок, чтобы через эту щель не «утекало» чрезмерно много прибыли. И первым шагом в процедуре такого контроля должен стать анализ распределения выручки по фактическим уровням цен реализации конкретного продукта с учетом всех предоставленных клиентам скидок (рис. 1).

Как следует из рис. 1, в данном случае такой анализ позволил установить, что одна и та же продукция компанией в отчетном периоде продавалась по ценам, варьировавшимся в диапазоне 45-95 долл. При этом соотношение максимальной и минимальной цен продаж составило 2,11 раза, средняя цена сформировалась на уровне 67,5 долл. и более половины выручки (53,5%) было получено по ценам ниже средней. Нормальна ли такая ситуация с ценами или нет?

Сразу ответить сложно, хотя слишком широкий диапазон цен, конечно, настораживает — он чреват угрозой претензий со стороны регулирующих органов, например налоговой службы (напомним, что в России Налоговый кодекс ограничивает диапазон различий в цене на один и тот же продукт для разных клиентов величиной в 20%). Однако, скорее всего, при попытке обсудить такой разброс цен с сотрудниками отдела продаж вы услышите, что это абсолютно нормально — просто клиенты, которые приобретали большие партии продукции, получили особенно высокие скидки и потому цены реализации для них оказались столь низкими. Для того чтобы проверить правомерность таких утверждений и более точно оценить ситуацию в данной компании с дифференциацией цен в результате предоставления скидок, ценовой анализ необходимо углубить.

Конкретно речь идет о том, чтобы по каждому типу скидок, предусмотренных ценовым регламентом компании, построить графики, подобные тому, что показан на рис. 2 (очевидно, что у каждого такого графика вертикальная ось будет одна и та же — «Величина скидки в процентах», а горизонтальная будет отражать то основание, к которому привязывается предоставление скидки — объем закупки, срочность платежа, заблаговременность закупки до начала сезона и т.п.).

На рисунке показано, какие величины скидок имели те или иные клиенты с различными объемами закупок товара за отчетный год. Очевидно, что если бы в компании скидки всегда предоставлялись действительно строго «по заслугам», в жесткой зависимости от годового суммарного объема закупок (т.е. по схеме кумулятивных скидок), то точки, обозначающие конкретных клиентов, на рис. 1 лежали бы предельно близко к диагонали графика. Однако хорошо видно, что в данном случае ситуация носит совершенно иной характер: часть точек лежит заметно ниже диагонали, а довольно много точек расположены выше диагонали и смещены к правой части рисунка — зоне малых объемов закупок.

Иными словами, некоторые клиенты заключили сделки, получив слишком большие скидки, совершенно несоразмерные их объемам закупок (сделки, требующие проверки). И как теперь мы можем оценить организацию работы со скидками в данной компании? Как требующую срочного расследования и корректировки.

В результате такой работы могут быть обнаружены одна или несколько типовых причин предоставления завышенных скидок:

1. нечеткая система регламентации правил и условий предоставления скидок, когда сотрудники отдела сбыта наделены чрезмерной свободой в области цен и предоставляют скидки «на глазок» в надежде на облегчение процесса переговоров;

2. неправильная система стимулирования сотрудников отдела сбыта, когда их комиссионные увязаны только с абсолютной суммой заключенных контрактов и потому «сбытовики» стараются заключить контракт о продажах любой ценой, совершенно не заботясь о реальной прибыльности продаж для своей компании;

3. отсутствие должного запрета на лоббирование интересов покупателей сотрудниками компании, когда опытные сотрудники отделов закупок компаний-клиентов ухитряются за несколько лет создать себе дружеские отношения с влиятельными сотрудниками компании-поставщика (не обязательно даже отдела сбыта) и с их помощью выбивают для своей фирмы повышенные скидки;

4. недостаточная профилактика «откатов», когда сотрудники отделов сбыта, не опасаясь внимания службы безопасности, по сговору с клиентами предоставляют им завышенные скидки, получая часть сэкономленных клиентами за этот счет сумм в виде «откатов»;

5. стремление «приручить» выгодного или перспективного клиента в ситуации, когда его благосклонность первоначально нельзя завоевать ничем, кроме сильно сниженной цены.

Все эти причины необходимо соответствующим образом устранять, так как даже пятая из них (кажущаяся внешне вполне рациональной) на самом деле не является оправданной. Да, с помощью чрезмерной скидки с цены такого клиента, может, и удастся заполучить, но ведь он и далее будет требовать, чтобы продажи ему осуществлялись по столь же низкой цене, как при первоначальной закупке. А значит, существует реальная опасность, что этот клиент не будет приносить компании прибыль или прибыльность продаж ему будет существенно ниже приемлемой для компании и заложенной в нормальную цену прайс-листа.

Обратим, однако, внимание на то, что на рис. 2 есть еще одна зона, заслуживающая внимания менеджеров компании — точки ниже диагонали, объединенные в категорию «Клиенты, достойные особого внимания». В ней оказались клиенты, получившие скидки меньше тех, на которые они могли бы претендовать при своем объеме закупок. Это значит, что эти клиенты принесли компании большую прибыльность продаж, чем она рассчитывала получить при установленных в ней ценах. Задача специалистов по сбыту, да и всей компании в целом, состоит в том, чтобы «не спугнуть» этих клиентов, не потерять их, а главное, всеми силами и далее стараться переключать их внимание при переговорах о дальнейших поставках на неценовые условия сотрудничества. Например, предлагать им какие-либо дополнительные бесплатные услуги или лучшие условия организации поставок либо оплаты.

Таким образом, гибкость и разнообразие системы скидок должны в компании сочетаться с достаточно жестким и постоянным мониторингом практики их предоставления, чтобы предотвратить чрезмерную утечку прибыли через скидки. Еще более рациональным решением является включение в автоматизированные системы управления или хотя бы компьютерные программы учета и оформления сделок специального программного блока контроля за скидками. Этот блок (в принципе его можно создать даже на базе Excel) должен содержать логические операторы, которые выражают систему правил изменения цен с помощью скидок в зависимости от конкретных условий продажи тому или иному клиенту. Сами правила задаются руководством компании после обсуждения с финансовым директором и отделами маркетинга и продаж. Суть работы блока состоит в том, что если запрашиваемая торговым агентом величина скидок и условия, за выполнение которых клиентом они ему предоставляются, не соответствуют правилам, заданным логическими операторами контрольного блока «Скидки», то сделка системой не пропускается, и завершить ее, подготовив договор и финансовые документы, оказывается невозможно.

Соответственно, готовивший эту сделку сотрудник отдела продаж, должен будет обратиться к своему руководству и доказать, что исключение из правил в данном случае целесообразно и выгодно компании, а его начальник должен будет принять (или не принять) на себя ответственность за продажу товара с чрезмерной величиной скидки и, соответственно, заниженной нормой прибыли.

Об авторе:

Игoрь Влaдимиpoвич Липcиц, доктор экономических наук, ординарный профессор и заместитель декана Высшей школы менеджмента ГУ BШЭ.