На службе у бизнеса

Зачем нужна перестройка

На практике, когда финансистам адресуют запрос, к примеру, по состоянию дебиторской задолженности, то, как правило, он очень редко касается только цифры задолженности. Существует потребность в более детальном анализе дебиторской задолженности — по срокам возникновения, регионам, типам клиентов, типам продукции, менеджерам продаж, штрафным санкциям и неформальным договоренностям с клиентом. Если вы запросите всю эту информацию у одного источника, например, у бухгалтера отдела дебиторской задолженности, то, скорее всего, услышите, что большая часть вопросов выходит за рамки компетенции бюро/отдела/сектора/службы/подразделения, в котором этот сотрудник работает. В результате, чтобы досконально разобраться в ситуации, необходимо обратиться в финансовую службу и получить данные о задолженности, переговорить с отделом продаж, опять запросить более детальную аналитику у финансовой службы, затем подключить юридический отдел, чтобы разобраться с условиями и т. д. Такое количество итераций с представителями разных структурных подразделений при подготовке анализа приводит к большим задержкам в подготовке необходимой аналитики, и часто ответы на поставленные бизнесом вопросы поступают уже после фактического принятия бизнес-решения.

Вариант «подготовили и предоставили только то, что находится в сфере компетенции моего бюро/отдела/сектора/службы/подразделения» не подходит. Для финансовой службы все большее распространение получает иной порядок действий — «возникла необходимость в принятии бизнес-решения, подготовили всю необходимую аналитическую информацию, проанализировали, прокомментировали и выступили советником при принятии бизнес-решения». В этом принципиальная разница. Финансовая служба врастает в бизнес и становится его неотъемлемой частью, а информационный обмен между финансистами и другими функционалами очень часто уже не поддается достаточно точной формализации и становится непрерывным. Зачастую на современном этапе развития финансового менеджмента от финансовой службы требуется знание ответа на вопрос еще до того, как он вызрел у представителей бизнеса. Другими словами, в ответ на вопрос, например, о доходности, необходимо не просто сообщить величину маржинального дохода или операционной прибыли и указать, соответствует ли она плану, а предоставить всю необходимую аналитику и в случае возникновения отклонений дать рекомендации на предмет того, как исправить/улучшить ситуацию.

Такие кардинальные трансформации роли финансовой службы требуют очень больших изменений сознания сотрудников финансовой службы, большинство из которых мыслят исключительно в рамках своего функционального участка. Указанные изменения требуют также соответствующей перестройки организационной структуры финслужбы, и сегодня мы это наблюдаем во многих компаниях.

Побочные эффекты деления

Организационная структура финансовой службы в значительной мере зависит от масштаба компании, отрасли, специфики бизнес-процессов, уровня необходимых контролей и автоматизации, корпоративной культуры и проч. Но в данном материале мы не будем анализировать возможное влияние этих факторов на организационную структуру финансовой функции. Мы больше сосредоточимся на исследовании путей повышения эффективности деятельности финансового департамента с помощью организационных механизмов.

Зачем нужна организационная структура? Понятно, что сама по себе она не нужна до тех пор, пока мы не хотим поделить общее целое на какие-то части, для того чтобы его измерить и оценить эффективность работы. Очертить участок работы и назначить ответственных — основная цель деления компании на подразделения. Следовательно, всегда возникает подспудное желание раздробить финансовую службу на отдельные подразделения — на отдел бюджетирования, казначейство, отделы управленческой отчетности, отчетности по МСФО, расчета KPI, департамент бухгалтерского учета, который, в свою очередь, делится на подотделы учета дебиторской и кредиторской задолженности, основных средств и т. д. В результате образуется огромный набор отделов, подотделов, секторов — множество элементов организации, каждый из которых отвечает за свой маленький участок работы. В идеале получатся то, к чему стремились. Мы четко знаем, кто за что ответственен, с кем разбираться по тому или иному поводу, кого наказывать либо премировать, если, к примеру, допущены ошибки с прогнозированием движения денежных средств или учетом дебиторской задолженности. Но существует и обратная сторона медали — проблемы, которые являются следствием деления на большое количество структурных подразделений: а) возникновение «разных версий правды» в понимании и трактовке бизнес-событий; б) низкая скорость принятия решений.

«Разные версии правды»

На практике деление на большое количество маленьких структурных подразделений приводит к тому, что на определенном этапе каждое из них начинает инкапсулироваться и жить своей отдельной жизнью. В конце концов это приводит к тому, что разные сотрудники и подразделения владеют только маленькими кусочками информации, и это не позволяет им видеть полную картину и понимать связь между различными событиями. Более того, зачастую информация об одних и тех же событиях и представление о происходящем у разных подразделений существенно отличается. Это подтверждается нашими наблюдениями: запрашивая у клиентов, скажем, информацию о доходности по определенной группе товаров, в 90% случаев мы получаем от разных подразделений разные цифры. После сопоставления этих данных, как правило, следуют многочасовые обсуждения, чья «версия правды» наиболее правильная! Понятно, что такие ситуации не добавляют эффективности ни в принятии бизнес-решений, ни в работе организации в целом. Единственным практическим решением перечисленных выше проблем является унификация методологии и источников финансовой информации.

Методологическую проблему легко проиллюстрировать на следующем примере. Давайте разберемся в таком вопросе: какую продукцию следует считать проданной? Всегда найдутся представители производства или логистической функции, которые скажут, что это отгруженная продукция. Кто-то может сказать, что проданная — это та продукция, за которую поступили деньги. Сотрудники отдела продаж меряют объем проданной продукции, исходя из объема заключенных контрактов. Все по-своему правы, но у каждого будут свои данные, существенно отличающиеся от остальных. Или еще один вариант. Мы регулярно помогаем разрабатывать методологию управленческого учета и часто на практике видим, что фактический учет происходит в аналитических разрезах, которые не совпадают с аналитическими разрезами бюджетирования. Например, разделение на виды продукции в плане и факте не совпадает. Проблемы такого рода разрешаются разработкой единых стандартов и регламентов учета, являющихся сводом договоренностей всех подразделений компании о том, что и как называть, как отражать и как интерпретировать.

Решение только методологической проблемы учета, как правило, все равно не позволяет получить «единую версию правды». Распространенной практикой является то, что различные подразделения пользуются и доверяют только своим источникам информации. Такие источники зачастую просто дублируют существующие части учета или данные, содержащиеся в других системах. Единственное решение проблемы — внедрение единой (единая — не значит, что это одно приложение, это может быть набор IT-средств) интегрированной системы, которая позволит забрать информацию у сотрудников/подразделений и сделать ее собственностью всей компании. Также необходимо добиться того, чтобы при обсуждении проблем и принятии бизнес-решений все основывались только на данных, содержащихся в единой системе.

Скорость VS точность

Еще одна проблема кроется в том, что потребность в разноплановой аналитике, необходимой бизнесу для принятия решений, нельзя вписать в рамки небольшого элемента организационной структуры (сектора, бюро, отдела). Ведь для того чтобы спрогнозировать себестоимость или маржу на следующий период, необходимо будет собрать информацию со всех подразделений. В такой ситуации, чем больше организационных барьеров, тем медленнее будет собрана необходимая информация. В идеале необходимо убрать все барьеры, которые будут мешать эффективно собирать информацию, а иначе при обращении к сотруднику вы рискуете услышать сакраментальную фразу: «Я за это не отвечаю!». Не правда ли, знакомая история?

В рассмотренной нами ситуации проявляется один из законов диалектики — «единство и борьба противоположностей». С одной стороны, нам нельзя создавать излишне ограниченные сферы ответственности и таким образом строить барьеры на пути информационных потоков, поскольку это напрямую влияет на эффективность работы. С другой стороны, необходимо понимать, кто за что отвечает и иметь возможность измерить эффективность работы. Как сбалансировать эти две крайности? Нужно ли разделять сферы ответственности и максимально делить финансовую службу на отделы и подотделы, чтобы получить механизм контроля и управления, или все-таки лучше работать единой командой, чтобы быстро собирать информацию и оперативно реагировать на запросы бизнеса?

На практике оптимальный баланс между «противоположностями» достигается путем поддержания плоской вертикальной структуры управления финансами и разделения финансовой службы только на три блока — учетную функцию, управление денежными средствами (казначейство) и контроллинг (все, что касается управленческого учета: бюджетирование и финансовое планирование, управленческая отчетность, расчет себестоимости, расчет KPI для бизнеса и проч.). В рамках этих трех блоков дополнительное административное деление, как правило, только выстраивает преграды, мешающие эффективной работе финансовой функции. При этом отсутствие дальнейшего административного деления не отрицает специализацию сотрудников финансовой службы на выполнении конкретных задач (консолидацию отчетности, подготовку отчетности по МСФО, бюджетирование и др.).

Почему я так считаю? Когда мы говорим об управленческом учете, такие сегменты, как бюджетирование, управленческая отчетность или расчет KPI, невозможно разделить и четко разграничить. За любым запросом по поводу KPI всегда следует анализ более детальной управленческой информации (отчетов). Опять-таки типичная задача — анализ отклонения факта от плана. Такой анализ требует знания в деталях гипотез и допущений, которые были сделаны в момент составления бюджета. И если выполнение анализа поручить различным структурным подразделениям, то это существенно затянет процесс и отдалит получение конечного результата.

В рамках предложенной структуры сотрудник подразделения контроллинга может быть закреплен, например, за конкретной группой товара/продукцией вплоть до SKU. Такой работник должен в деталях знать не только финансовые данные (доходность, бюджет затрат, прогноз реализации, дебиторская задолженность клиентов по товару/продукции), но и возможную аналитику относительно истории взаимоотношений с клиентами, планов по реализации, договоров. Важно, чтобы он полностью владел всеми вопросами, связанными с группой продукции/SKU. Такой подход действительно позволяет сотруднику финансовой службы выступать советником с равноправным голосом при принятии бизнес-решений. Это предопределяет тесное сотрудничество финансов и бизнеса.

Следующий аспект деятельности финансовой службы — один из ключевых в модели бизнес-партнерства и требующий, по нашему мнению, срочных изменений. Речь идет о культуре предоставления финансовой информации. Во многих организациях, с которыми мы работаем, к сожалению, баланс между точностью/контролем и эффективностью/ своевременностью ее предоставления значительно смещен в сторону аккуратности и точности, а скорость предоставления в ответ на запросы бизнеса отходит на второй план. Вот только бизнес всегда хочет как можно быстрее получить ответы на свои вопросы, поскольку таковы требования рынка. В результате мы сталкиваемся с тем, что требуется существенная ломка стереотипов сотрудников финансовой службы для осознания ими того, что быстро предоставленная информации, но с какой-то погрешностью, намного ценнее, чем та, которая подается в более поздние сроки с выверенной до запятой каждой цифрой. Мы можем возмущаться как финансисты, быть недовольными бизнесом, который ставит нам какие-то «непонятные» задачи, но не нужно забывать, что компания существует лишь потому, что бизнес генерирует доход. Финансы сами по себе зарабатывают деньги только опосредованно.

Аутсорсинг: скрытая экономия

Дополнительно повысить эффективность финансовой службы можно, выделив неосновные элементы ее деятельности в аутсорсинг или инсорсинг. Если раньше аутсорсинг в основном использовали другие функционалы, то сейчас многие западные компании частично или полностью переводят финансовые функции в аутсорсинг. Часто используется также подход создания внутреннего учетного центра.

При прямом сравнении затраты на аутсорсинг, как правило, будут выше. Но при использовании аутсорсинга существует и скрытая экономия:

• компания, которая осуществляет аутсорсинг, принимает на себя все риски возможных ошибок, проходит налоговые проверки и общается с представителями налоговых органов;
• снижаются административные издержки, связанные с контролем и управлением отдельных функций;
• экономятся квадратные метры офиса, компьютерная техника и накладные расходы, рассчитываемые исходя из количества работающих.

Наш анализ показывает, что аутсорсинг и особенно инсорсинг в территориально распределенных компаниях способны существенно повысить эффективность работы финансовой службы. При этом имеет смысл внутренние расчетные центры размещать в регионах с низкими затратами на оплату труда.

Специализация на процессах, а не функциях

Несложно заметить, что до сих пор мы рассматривали функциональную организацию деятельности финансовой службы на основе целостных процессов. А ведь когда речь идет об эффективности организации процесса, первостепенную роль играет взаимодействие выполняемых действий. Нам всегда хочется, чтобы от начала до конца все работало, как отлаженный механизм. Очень эффективно, когда один сотрудник полностью сопровождает весь процесс и отвечает за него. Подобный подход дает понимание того, какие решения на каком этапе необходимо принять и как они влияют на общую эффективность процесса или законченность результата, который приносит этот процесс. Если же мы делим процесс на отдельные составляющие, за каждый из которых отвечает отдельный сотрудник, то один из участков может стать «бутылочным горлышком», задерживающим получение конечного результата. К сожалению, не все можно организовать, назначив одного сотрудника ответственным за весь процесс. Но в любом случае при делении процессов на части необходимо придерживаться принципа: чем меньше этих частей, тем проще управлять процессом, и тем быстрее и эффективнее достигается результат. Для эффективной организации работы финансовой функции необходимо, чтобы сотрудники специализировались по возможности на процессах, а не на определенных финансовых функциях.

Устраняя барьеры

Обобщая вышесказанное, следует отметить, что организационную структуру финансовой службы нужно делать как можно более простой с меньшим уровнем организационного деления. Это ни в коем случае не исключает специализацию. Такой подход позволяет всем эффективно общаться без лишних бюрократических барьеров, быстро получать необходимую информацию и предоставлять ее бизнесу. Естественно, для этого нужны определенные предпосылки, в частности, единые стандарты учетной политики и единая информационная база. Как только финансовая служба достигает определенного размера, имеет смысл рассмотреть возможность использования аутсорсинга, поскольку в этом также есть определенный резерв оптимизации связанных с финансами трудозатрат. Если существует угроза утечки конфиденциальной информации, стоит обдумать возможность использования инсорсинга.

Мир глобально движется к упорядочиванию, однако нет прежней стабильности и увеличивается количество непредвиденных ситуаций даже в очень простых и структурированных бизнесах. Темп жизни возрастает, и требования к скорости принятия бизнес-решений становятся более жесткими. Все быстрее изменяется среда, в которой существует бизнес, и чем быстрее бизнес может реагировать на происходящие изменения, тем больше у него шансов, во-первых, выжить в конкурентной борьбе, во-вторых, заработать больше денег. В этом плане предложенную систему организации деятельности финансовой службы можно рассматривать как одну из мер по адаптации бизнеса к новой реальности. Критерием ее эффективности является степень участия в принятии эффективных и выверенных бизнес-решений, быстрое предоставление более полной информации, основанное на правильном понимании сути проблем бизнеса.

Не обойтись теперь и без навыков культуры проектного менеджмента, которая выражается прежде всего в умении сотрудничать, а не конкурировать. Следует отметить, что конкуренция среди поделенных между отделами сотрудников после превышения определенного порога негативно влияет на результаты деятельности компании. Люди начинают утаивать информацию, расценивая ее как некое преимущество в конкурентной борьбе, что не только не способствует успешному развитию бизнеса, но даже наносит прямой ущерб компании.

ОПЫТ ПРАКТИКОВ

Чтобы всегда вовремя и качественно готовить необходимую информацию, финслужба должна быть очень хорошо интегрирована в бизнес.

ПЕТР БОНЧКОВСКИЙ,
Финансовый директор SAVservise:

— Чем больше вы будете делить финслужбу и организовывать в ней иерархические вертикали так, чтобы было с кого спросить, тем ниже будет качество финансового сервиса. Поэтому в практике нашего холдинга — не фокусироваться на разграничении полномочий и ответственности. В финансовой службе работают самодостаточные высокоинтеллектуальные специалисты, не нуждающиеся в надсмотрщике. Финансисты, которые приходят к нам в компанию, должны как минимум понимать концептуальные блоки финансового менеджмента, анализа и стандартов учета, системно подходить к задачам, уметь самостоятельно определять необходимые процедуры, источники данных и круг вовлекаемого персонала, а также во многих случаях уметь собирать внешнюю информацию. Методология учета, формы и регламенты бюджетов, архитектура информационных систем могут быть построены по-разному. Однако всегда нужно помнить, что усложнение методологии, регламента, способов интеграции систем ведет к снижению качества финансового сервиса. Не забывайте соизмерять выгоды и связанные с ними затраты.

При построении горизонтальной структуры финансовой службы в основу должны быть положены методологические особенности, неразрывность процессов, разовые значимые задачи, возможно, отдельные трудоемкие процессы. Примером методологических особенностей может служить подготовка финансовой отчетности по МСФО. А в качестве примеров неразрывности процессов могут выступать бюджетирование, контроллинг, KPI и программы мотивации. Разовые значимые задачи — это, для примера, различного рода оценки проектов, в том числе и для М&А-сделок. Помимо этого, в финансовой службе могут присутствовать однотипные трудоемкие процессы, которые проще регламентировать и планировать. Например, акцептование отгрузок службой кредитного контроля, закрытие отчетного месяца бухгалтерией и проч.

Структура финансовой службы зависит также от выстроенной в организации формы менеджмента: матричная (функциональная), дивизиональная, смешанная. Правда, в чистом виде матричных или дивизиональных форм управления не существует. В нашем холдинге применяется также смешанная форма менеджмента, которая касается и финансов. Каждый сегмент бизнеса имеет свою финансовую службу, а кроме того, те участки системы финансового менеджмента, где можно ожидать эффект синергии, вынесены на уровень управляющей компании.

Что касается контроля сотрудников финансовой службы, то хочу отметить, что сначала нужно четко понимать цели, которые мы хотим достичь, затем то, что мы будем контролировать, и только потом — механизмы контроля. В противном случае эффективность контроля вряд ли будет соответствовать ожиданиям.

Сроки предоставления менеджменту финансовой информации я разделил бы на две основные категории. Для постоянных процедур, таких как закрытие месяца-факта или процедуры контроллинга, сроки стандартны и зависят от условий обработки данных. Кроме того, есть различного рода запросы менеджмента, собственников. Здесь я бы советовал сразу же оговаривать сроки подготовки информации, или в случае, когда такие сроки сразу определить невозможно — назначить время на определение этих сроков. В нашем холдинге применяется такой подход.

Время предоставления информации и ее качество, как известно, всегда будут конфликтовать между собой. В свою очередь под качеством я подразумеваю не только полноту и релевантность исходных данных, правильность методологии расчета, но также необходимость обязательно показать риски отклонения от результатов, возможно, добавить сценарии «что-если», рассчитать статистические отклонения. Понятно, чтобы всегда ко времени готовить качественно необходимую информацию, финансовая служба должна быть очень хорошо интегрирована в бизнес с отличными коммуникациями со всеми другими функциональными подразделениями. Причем, тем большая интеграция необходима, чем ниже по иерархии уровень коммуникаций.

Сегодня, на мой взгляд, нужно стремиться к построению финансовой службы на основе инсорсинга. Для этого на всех уровнях необходимо воспринимать финансовую службу как источник подготовки данных различного характера для принятия эффективных управленческих решений. Дополнительно такой подход будет элементом мотивации менеджмента финансовой службы.

Выгоды аутсорсинга налицо

ЛЮДМИЛА ПАВЛЮКОВИЧ,
Финансовый директор «IBM Украина»:

— У нас все области учета, за исключением подготовки локальной бухгалтерской и налоговой отчетности, переданы на аутсорсинг в международные центры корпорации IBM, разбросанные по всему миру. В Киеве находятся контактные лица, поддерживающие ведение финансового учета «IBM Украина» в различных таких центрах. Они работают с первичной документацией, собирают и передают информацию, которая учитывается и обрабатывается в этих центрах.

В Братиславе у IBM, к примеру, есть центр, который ведет учет основных средств компании по всему миру. Его сотрудники, обслуживающие Японию, выходят на работу около полуночи, а те, кто работает с США, — после полудня. Такой аутсорсинг отлично работает, потому что так обеспечивается унификация учета для всей корпорации и быстрое обучение людей, потому что все сотрудники таких центров для разных стран делают похожие операции. К тому же эти специалисты легко заменяемы — если кто-то заболевает или уходит в отпуск, то на его место тут же становится другой человек. Операции стандартизированы. Модель оказалась очень эффективной.

12 лет назад, когда мы в «IBM Восточная Европа/Азия» в Москве, где я тогда работала, отдавали на аутсорсинг учет нашей кредиторской задолженности, нам казалось, что это работать не будет. Мы думали: куда станут звонить наши поставщики? В Будапешт, спрашивать, когда будет оплачен их счет? Но на практике все оказалось гораздо проще. Поставщики звонили нам, и было достаточно посмотреть в информационную систему, чтобы узнать, когда в соответствии с условиями договора с поставщиком счет поставлен на оплату. Точно так же аутсорсинг кредиторской задолженности работает и для «IBM Украина». В результате этих мероприятий финансовая служба в Украине сократилась до минимума. Остались только контактные лица и сотрудники, необходимые для ведения местной отчетности.

Пример внешнего аутсорсинга — расчет заработной платы, которым занимается местная украинская компания. Все операции автоматизированы и повторяются по шаблону из месяца в месяц. У нас отпала необходимость вкладывать средства в соответствующую информационную систему и оплачивать труд определенного количества дополнительных работников. Мы каждый месяц подаем в компанию соответствующую базу для начисления зарплаты, где указаны конкретные суммы, которые должны быть начислены тому или иному сотруднику. Таким образом, расчет компенсаций происходит внутри нашей компании, а внешняя компания рассчитывает суммы к выплате и налоги, которые должны быть начислены при расчетах с сотрудниками. К тому же компания-подрядчик готовит отчетность для всех фондов по налогам, сдает их в соответствующие государственные органы и в случае проверок будет нести ответственность за результаты своих начислений

Финансовая служба должна выносить на первый план задачи, которые помогут бизнесу максимизировать прибыль

ЛЮБОМИР КОЦЮМБАС,
Финансовый директор «Вымпелком Украина»:

— Функциональная организация финансовой службы на базе бизнес-процесса показывает эффективность в мультиорганизационных структурах и холдинговых компаниях. Именно при таком построении бизнеса должна работать матричная структура с функциональным подчинением сотрудников на базе унифицированных процессов и процедур независимо от юридического и организационного разделения по компаниям группы. При такой структуре на первое место выходит функциональное подчинение вместо административного, поскольку сотрудники финансовой службы должны ориентироваться на общие цели бизнеса и единый результат. Указанная единая корпоративная цель должна превалировать над индивидуальными целями, определенными на уровне отдельных компаний, а тем более — подразделений.

При этом управление результатом работы и контроль должны строиться через каскадирование отдельных KPI финансовой службы, базируясь на целях бизнеса, которые по принципу SMART адаптируются к специфике достижения результата через функционал финансовых подразделений. Важным индикатором результата является внедрение оценки «обратной связи по принципу 360°», когда внутренние клиенты (подразделения-заказчики от бизнеса и смежные подразделения финансовой службы) предоставляют обратную информацию о полноте и качестве проделанной работы. Именно по аналогии с бизнес-функциями, нацеленными на получение дохода, финансовая служба на первый план должна выносить задачи, которые помогут бизнесу максимизировать прибыль. При этом классические сервисные функции отходят на второй план.

По указанному принципу были выстроены структура и бизнес-процессы в финансовой дирекции группы компаний Beeline в Украине, которая сформировалась на процессе объединения бизнесов и подразделений компаний «Украинские радиосистемы» и «Голден Телеком». Удалось создать единую финансовую команду, разделенную по принципу ответственности за блок задач и целостный процесс, а не по принципу юридических лиц. В итоге были сформированы функциональные подразделения управленческого учета и контроллинга, финансового учета, закупки и логистики, а также казначейство (включая кредитный контроль). Дополнительная координация и внедрение проектного подхода во взаимодействии внутри финансовой функции осуществляется через менеджера по оптимизации бизнес-процессов. Благодаря описанному подходу исчезли формальные барьеры по обмену информацией, были унифицированы процессы и методология, увеличилась гибкость, скорость реакции.

Об авторе:

Константин Невядомский, партнер, руководитель отдела консультационных услуг по ведению 6изнеса компании Ernst & Young.