 |
I. Основные принципы Business Intelligence
В подавляющем большинстве случаев управление бизнесом строится на основе так называемой модели «черного ящика». На вход модели поступают имеющиеся в распоряжении ресурсы (деньги, люди, оборудование и т.д.), а на выходе модель дает результат в виде прибыли и денежного потока. Как эти входные ресурсы преобразуются в конечный результат, модель не объясняет до конца четко и ясно. И в этом состоит основная «засада» для бизнеса. Неожиданно бизнес может потерять прибыль и перестать быть платежеспособным, не очень поняв, почему это случилось… «Интеллигентная» модель управления бизнесом не должна быть моделью черного ящика, она должна обеспечить понятность и прозрачность происходящих в ней бизнес процессов.
Так мы приходим к первому принципу BI:
Первый принцип BI: Управление бизнесом должно строиться на основе прозрачной модели, понятной команде менеджеров и позволяющей связать входные ресурсы бизнеса с его конечным результатом за интересующий период времени.
Формат конечного результата определяется собственником либо по его поручению руководителем бизнеса. Кого-то может интересовать суммарный денежный поток от операционной деятельности. Кто-то в большей степени ориентируется на величину операционной прибыли — сейчас очень популярными являются показатели EBIT и EBITDA. Некоторые, наиболее продвинутые руководители оперируют понятием стоимости бизнеса, считая наиболее значимым показателем так называемую экономическую добавленную стоимость EVA. Эти показатели собственник или руководитель выбирает сам исходя из целей, которые перед ним стоят в соответствующий период времени. В этом заключается существенная особенность BI — управление должно осуществляться по целям. Цель сначала ставится, а потом достигается. Последнее (т.е. достижение) удается не всегда, но первое должно присутствовать обязательно. Постановка целей и попытка их достижения — это свойство любого сознательного процесса, но BI относится к этому с наибольшей ответственностью. Он заставляет «оцифровывать» цели.
Прежде надо понять то важное, что отличает цели вообще от целей бизнеса. Дело в том, что цели бизнеса, в конечном итоге, направлены на основной критерий — сумму заработанных денег, которая имеет четкое количественное выражение. По этой причине все остальные цели также должны иметь количественное выражение. В бизнесе нельзя сказать: давайте увеличивать объем продаж. Эта цель не будет воспринята менеджментом как руководство к действию. Чтобы менеджер мог стремиться к достижению этой цели необходимо, прежде всего, чтобы цель носила более конкретный вид, например, в течение ближайшего года объем продаж должен быть увеличен на 22% по сравнению с текущим годом. С этой точки зрения результативность менеджера будет определяться в зависимости от того, насколько он достиг этой цели.
Так мы приходим к фундаментальному понятию BI, которое сейчас повседневно произносится и имеет аббревиатуру KPI, от английского Key Performance Indicator. Очень часто KPI используется в контексте наиболее значимых для предприятия финансовых показателей. В то же время «значимость» — понятие в достаточной мере условное. Например, для финансового директора таких «значимых» показателей можно насчитать более сотни. Будут ли они в такой же мере значимыми для генерального директора или собственника? Условность значимости может быть устранена, если мы свяжем понятие KPI с конкретной целью, которая поставлена перед менеджером. Таким образом, мы устраняем неопределенность в количестве и составе показателей, которые принимаются во внимание при оценке результативности менеджмента компании. Определяющая формула KPI выглядит так:
т.е. сначала цель, а потом KPI. Теперь становится достаточно просто измерять результативность бизнеса: если цель достигнута в том количественном выражении, в котором она поставлена, то результат получен. В этой связи наиболее подходящей интерпретацией KPI может служить термин «Ключевой Показатель Результативности». Сразу же пропадают споры в отношении того, какие показатели считать более важными, а какие менее важными. Теперь все определяется целью. Более того, результативность менеджера определятся тем, в какой степени достигнуты поставленные перед ним цели в их количественном выражении.
Итак, второй принцип BI формулируется следующим образом:
Второй принцип BI: Управление бизнесом осуществляется на основании поставленных целей, которые должны быть оцифрованы.
Современное управление строится на информации. Этот тезис не оспаривается, но качество и своевременность получения этой информации является «камнем преткновения» для многих бизнес систем. Дело в том, что в реальных системах управления бизнеса мы имеем одновременно слишком много и слишком мало информации. И это не парадокс. Информации слишком много вообще, и информации слишком мало для того, чтобы принимать обоснованные управленческие решения. Есть еще одна особенность информационного базиса для принятия решений. Информация должна поступать менеджеру в режиме реального времени и реальной ценности. Последнее означает, что без современных информационных систем бизнесу не обойтись. И в этом еще одна особенность современного BI. Но о каких информационных системах идет речь применительно к BI? Роль информационных систем к управлению бизнесом традиционно сводится к применению систем ERP-класса. Эти системы призваны управлять в основном повседневной рутинной деятельностью компаний. Системы этого класса являются транзакционными, т.е. они основаны на отражении в системе учетных регистров реальных операций, происходящих в бизнесе. Этого для BI мало. BI имеет дело в большей степени с прогнозом того, что будет, нежели с фиксацией того, что уже состоялось. Для осуществления такого прогноза BI требуется достаточно тонкая аналитика. Понятно, что прогноз на краткосрочный период можно сделать и с помощью ERP системы, но это во многих случаях достаточно сложно, а долгосрочный прогноз практически невозможен. Поскольку потребность в этом у современного менеджмента растет с каждым годом, появляются информационные системы, которые будем называть системами BI-класса. Назначение этих систем — служить информационной основой принятия обоснованных и эффективных управленческих решений. И без них немыслим высоко технологичный и практический BI.
Так мы приходим к третьему принципу BI.
Третий принцип BI: Для практической реализации BI необходимо использовать адекватную информационную компьютерную систему.
Таких систем несколько, и все они примерно одинаково обеспечивают все требуемые BI функциональности. Отличие только в структуре и в пользовательском интерфейсе.
II. Структура портфеля инструментов Business Intelligence
Сделаем попытку очертить круг современных инструментов управления бизнесом и дать краткую характеристику каждому из них. На рис. 1 представлена структурная схема методов управления бизнесом с помощью количественных критериев.
Чтобы понять смысл изображенной на рис. 1 стенки, стоит осознать, что компания постоянно занимается выполнением бизнес-процессов. И в этом самое главное содержание деятельности компании. Эти бизнес-процессы должны быть отлажены, как швейцарские часы, т.е. быть надежными и красивыми. Красоты мы, пожалуй, не добавим, а вот в надежность постараемся обеспечить, охватив бизнес-процессы блоками BI.
Опишем эту схему снизу-вверх, сознавая, что нижние блоки, ближе для понимания менеджеров, а то, что сверху, это пока для многих недостижимое, то принципиально понятное, и к нему надо постепенно двигаться…
Финансовый и управленческий учет
Финансовый и управленческий учет составляют информационный фундамент BI. Они снабжают данными все последующие функциональные блоки. В чем основные различия этих информационных блоков. Финансовый учет дает некоторое агрегированное описание состояние предприятия, которое направлено вне предприятия, в достаточной мере формализовано и служит основой принятия управленческих решений в отношении того, как следует изменить деятельность фирмы в целом. Данные финансового учета являются основой для принятия решений на уровне высшего руководства компанией. Финансовый учет также предназначен для внешних стейкхолдеров (акционеров, кредиторов, поставщиков) и обобщает итоги деятельности предприятия.
Управленческий учет — это учет «внутренней кухни» предприятия. Он предназначен для создания оперативной системы принятия решения руководством и обычно является конфиденциальным. Неформально, управленческий учет существует в любой организации — ценность его применения существенного зависит от того, насколько данные управленческого учета «поставляются» для принятия решений в реальном масштабе времени и ценности. Идеальной схемой управленческого учета на предприятии является создание внутренних стандартов управленческого учета и компьютеризация учета с помощью какой-либо информационной системы.
Финансовая диагностика и мониторинг компании
На основе данных, поставляемых системой финансового учета, производится финансовая диагностика предприятия, которая составляет следующий важный блок BI-системы компании. Речь идет о построении целостной диагностической системы, которая предполагает проведение фундаментальной диагностики бизнеса один раз в году и ежемесячного мониторинга. Во многих случаях мониторинг руководство компании желает делать чаще, например, раз в неделю или вообще ежедневно.
Задача финансовой диагностики — вовремя информировать руководство предприятия о тех изменениях, которые произошли на предприятии за последний период времени. Для этого используется традиционный набор финансовых коэффициентов, Ratio Analysis, как часто говорят западные финансовые аналитики. Автор считает целесообразным упорядочить финансовые показатели по признаку операционной деятельности как главного фокуса предприятия с прицелом на стоимость бизнеса. Этот несколько туманный на первый взгляд признак иллюстрируется рис. 2.
Суть предлагаемого подхода состоит в том, что фокусом деятельности компании является стоимость бизнеса, которая может быть описана одним из показателей. Многие в качестве такого показателя принимают экономическую добавленную стоимость EVA. Другие считают, что можно ограничиться рентабельностью собственного капитала. В любом случае на первое место ставится интерес собственника. Рентабельность капитала обеспечивается, главным образом, двумя факторами: прибыльностью продаж (этот показатель принадлежит группе показателей операционной деятельности) и оборачиваемостью активов (группа показателей эффективности использования активов). В самом деле, каждый предприниматель понимает, что высокую отдачу от использования вложенных средств можно обеспечить высокой «маржей продаж» и/или высокой оборачиваемостью оборотных средств. Оценка показателей ликвидности является неотъемлемой частью диагностической процедуры. Их назначение состоит в том, чтобы предостеречь менеджмент предприятия от излишнего увеличения оборачиваемости. «Помни об угрозе банкротства» — говорят эти показатели. Наконец, отдачу от использования вложенных собственником средств можно увеличить за счет использования долгосрочных заемных ресурсов. Эту часть деятельности компании (она называется финансовой) характеризует группа показателей структуры капитала, которые снова напоминают о риске банкротства, но уже в более фундаментальном долгосрочном контексте.
Управление издержками и прибылью
Система управленческого учета строится не сама по себе, а главным образом для решения задач анализа и управления издержками и прибылью на предприятии. Этот блок в свое время получил название «CVP-технология», от английского термина «Cost-Volume-Profit», т.е. совместный анализ издержек, объемов реализации и прибыли. Данное название носит условный характер, так как полный спектр работ в составе этого блока не исчерпывается анализом, а предполагает широкий комплекс деятельности менеджеров предприятия по управлению издержками и целевому планированию прибыли.
Назначение этого блока состоит в том, чтобы предоставить собственнику и руководителю информацию для принятия обоснованных и стратегически важных решений. Прежде всего, обеспокоенность собственника суммарным значением прибыли бизнеса порождает необходимость оценки показателей прибыли. Да, именно, показателей, так как прибыль многолика, и надо научиться понимать все ее лица.
Во-вторых, для принятия управленческих решений в части поведения компании на рынке необходима информация о сравнительной прибыльности портфеля продукции. Чтобы ни говорили о важности управления персоналом, маркетинга и т.д., все начинается с продукта, который удовлетворяет некоторую потребность рынка. Поэтому стратегически важной представляется информация о продуктовом портфеле с позиций его прибыльности.
Последним в этом списке появляется учет сравнительной результативности различных бизнес единиц в составе группы компании (холдинга). Если не сейчас, то в недалеком будущем собственник обязательно расширит свое владение на несколько отдельных бизнесов, инвестируя в каждый из них свой капитал. Его обязательно будет интересовать, одинаково ли успешно работает его капитал в каждом из бизнесов. Стратегический управленческий учет должен дать ему ответ на этот вопрос, а там дальше дело собственника, закрывать ли неэффективные бизнесы или довольствоваться ситуацией, как она есть, ожидая эффекта синергии.
Бюджетирование
Вершиной мастерства деятельности финансового менеджера является применение современных методов финансового планирования и контроля, которые на рис. 1 обозначены с помощью термина «Бюджетирование».
Процесс бюджетирования в BI представлен как органичная часть системы управления компанией, которая призвана количественно обосновать возможность достижения стратегических целей компании, образуя своеобразную двойную петлю управления: стратегическое управление и бюджетирование.
Бюджет компании трактуется как своеобразный контракт между собственником и командой менеджеров компании, в котором команда обязуется обеспечить достижение поставленных стратегических целей.
Следует особо подчеркнуть, что процесс постановки системы бюджетирования каждая фирма пытается сделать по-своему. Важно лишь приобщиться к всеобщему движению в сторону бюджетирования. Сейчас нередко приходится слышать из уст руководителя или финансового директора фразу: «мы уже год живем по бюджету». Нередко, это означает, что слово бюджет в деловом лексиконе уже принято, и формально происходит заполнение нескольких несложных таблиц в среде Excel, которые, главным образом, сопоставляют ожидаемые к получению суммы денег с суммами затрат. По своей сути в этом и состоит бюджетирование. Все дело в степени обоснованности прогнозных денежных сумм и их взаимосвязи с маркетинговыми и производственными планами предприятия. Бюджет не должен быть прерогативой только финансового руководителя, бюджет должен стать связующей технологией взаимодействия всех ключевых менеджеров предприятия.
Первая из основных задач бюджетирования состоит в том, чтобы соединить между собой стратегическое и операционное управление. На рис. 3 схематично показано сочетание стратегического управления и бюджетирования. Стратегия здесь трактуется как гипотеза о том, каких стратегических целей компания собирается достичь, а система бюджетирования должна помочь топ-менеджменту проверить эту гипотезу.
На этой схеме стратегическое управление и бюджетирование завязаны в виде двойной петли. На первой петле формируются стратегические цели и KPI компании. Вторая петля отвечает за бюджет ближайшего года. Исходными требованиями для бюджета выступают значения KPI, запланированные к достижению на ближайший год. Бюджет не принимается, если он не обеспечивает целевых значений KPI бюджетного года.
На схеме присутствуют две обратные связи. Первая отражает проверку выполнения бюджетных показателей, так называемый бюджетный контроль. Вторая — проверку достижения стратегических целей. Критически важной здесь является соединение системы бюджетирования с системой мотивации.
Основной проблемой большинства отечественных предприятий является отсутствие связи между долгосрочным и краткосрочным планированием. При планировании деятельности на ближайший год не учитываются долгосрочные цели компании, прогноз осуществляется зачастую только на основании статистики прошлых периодов и эмоций сотрудников, ни на чем не основанных. Все это противоречит основным принципам BI и должно быть устранено с принятием этой системы как инструмента к действию.
Стратегическое управление
Приведенные выше инструменты BI обеспечивают главную корневую цель любого бизнеса — создавать прибыль и деньги. Современное стратегическое управление бизнесом базируется на более общих принципах. Принято считать, что все должно начинаться с миссии компании, после чего формулируется видение и, наконец, общая стратегия достижения основных стратегических целей, представленных в видении.
Основным инструментом реализации стратегии является сбалансированная система показателей, или Balanced Scorecards (BSC). Эта система в настоящее время является «хитом сезона» менеджмента. Многие отечественные и западные компании используют ее в качестве реальной технологии. Суть этой системы коротко формулируется двумя основными положениями:
- одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансированно) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями;
- данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.
- По своему назначению BSC транслирует миссию и общую стратегию организации в систему взаимосвязанных показателей.
Сбалансированность показателей моделируется в виде «стратегической карты», пример которой приведен на рис. 4.
Стратегическая карта не исчерпывает множество инструментов BSC. Принципиальная схема «работающей» BSC представлена на рис. 5.
Важно подчеркнуть, что полная модель сбалансированной системы показателей по каждому направлению с необходимостью включает 1) стратегическую цель, 2) ее описание с помощью KPI, 3) целевые значения для всех выбранных KPI, 4) мероприятия, способствующие достижению этих целевых значений, что в конечном виде обеспечивает достижение целей собственника
Управление рисками
Управлять бизнесом — означает понимать риски бизнеса и управлять ими. В этом состоит важнейший практический принцип управления компанией. Опытный руководитель всегда правильно оценит риски и вовремя сможет избежать их негативных последствий. Талантливый руководитель воспользуется рисками в нужном для себя направлении, сможет найти выгоду от факторов риска.
Любой менеджер в процессе своей деятельности благодаря своим талантам старается минимизировать риски, такова природа человеческой деятельности. Пока бизнес маленький, риски тоже не большие, и ими несложно управлять без каких-либо специальных технологий. Для большого бизнеса нужна система, и эта система называется риск-менеджментом.
Лейтмотив данного инструмента BI таков:
- Многие компании страхуются от разнообразных рисков, упуская из виду те, которые могут оказаться роковыми для их бизнеса.
- Между тем именно эти угрозы особенно важно предвидеть и учесть.
- Кроме того, не исключено, что как раз в них кроются дополнительные возможности
Чтобы понять, что такое риск, надо осмыслить состояние среды, в которой протекают бизнес процессы. Это состояние неопределенности. Мы ничего не можем знать заранее с абсолютной уверенностью. Неопределённость формируется под воздействием различных факторов:
- временная неопределённость обусловлена тем, что невозможно с точностью до 100% предсказать значение того или иного фактора в будущем;
- неизвестность точных значений параметров рыночной системы можно охарактеризовать как неопределённость рыночной конъюнктуры;
- непредсказуемость поведения участников в ситуации конфликта интересов также порождает неопределённость.
Риск — это возможность последствий, которые мы не ожидаем, и которые обычно воспринимаются со знаком «минус», т.е. как нежелательные.
Основная задача риск-менеджмента состоит в том, чтобы найти наилучший способ управления бизнесом с учетом всех возможных рисков, классификация которых представлена на рис. 6.
Самыми главными в этой схеме показаны стратегические риски. Зачастую влияние именно стратегических рисков наиболее велико, хотя предприятия отдают предпочтение страхованию и снижению традиционных коммерческих и операционных рисков.
Суть BI в части управления рисками как раз и состоит в том, чтобы сбалансировать все риски и управлять бизнесом, понимая риски ему присущие…
В заключение описания BI еще раз подчеркнем, что его сила в комплексности. Вместе с тем, начинать надо последовательно с самых необходимых элементов. В частности, в качестве первого шага следует собрать все данные вместе и «почистить» их. Это задача решается с помощью современных информационных технологий. Затем, надо наладить надежный и удобный управленческий и финансовый учет, после чего можно приступать к созданию системы диагностики и мониторинга, который позволит держать руководителям руку на пульсе бизнеса. Ответственным шагом создания системы BI является постановка системы бюджетирования и анализа прибыльности портфеля продуктов и услуг. Система риск менеджмента обычно создается, как завершающий этап постановки всего комплекса Business Intelligence.
Об авторе:
|
|
