Гибкие плановые бюджеты

Однако постоянная динамика и неопределенность ситуации на рынке вызывает необходимость рассмотрения нескольких возможных вариантов формирования спроса на продукцию, и, следовательно, планируемого объема выпускаемой продукции. Это требует составления нескольких бюджетов, которые называются гибкими (flexible budget).

Кроме того, на практике весьма редки случаи совпадения фактической активности предприятия с планируемой. В связи с этим невозможен контроль затрат конкретного сегмента предприятия путем сравнения фактических результатов с запланированными показателями. Посредством аналитических процедур формируется информация для оценки деятельности подразделений и менеджеров, совершенствования норм и нормативов, обоснования решений по корректировке текущего бюджета и формирования бюджета на следующий период.

Таким образом, гибкие бюджеты находят применение при необходимости:

• обеспечения прогнозных данных применительно к разным уровням деловой активности предприятия в диапазоне релевантности (в границах обычного уровня деятельности);
• обеспечения сопоставимости информации при сравнении фактических затрат с планируемыми затратами и дальнейшего анализа полученных в результате сравнения отклонений;
• более объективной оценки деятельности подразделений и менеджеров центров ответственности по контролю за исполнением бюджета.

Выполнение этих задач обеспечивают гибкие плановые и аналитические бюджеты.

Метод гибких бюджетов получил широкое распространение на промышленных предприятиях экономически развитых стран, прежде всего в США. С помощью этого метода составляются отдельные бюджеты для разных уровней загрузки оборудования и занятости рабочих мест.

Гибкий бюджет может формироваться как переменный бюджет (variable budget). Гибкий переменный бюджет предполагает деление затрат на переменные и постоянные; первые корректируются в зависимости от объема производства, вторые остаются неизменными. В связи с этим при подготовке отчетов о выполнении бюджета центра затрат необходимо классифицировать затраты на переменные и постоянные. Если фактический уровень деятельности предприятия превышает плановый, то переменные затраты этого центра будут большими, чем бюджетные просто из-за изменения уровня деятельности.

Существуют два метода составления гибких бюджетов: бюджет с интервалами и графический метод.

Бюджет с интервалами по своей сути является совокупностью нескольких бюджетов, исчисленных для разных уровней загрузки производственных мощностей, равной, например, 60, 70, 80, 110, 120%.

Если уровень загрузки находится в интервале между значениями, для которых составлены бюджеты, то берут бюджет по наиболее близкому к фактической величине уровню загрузки мощности и определенным образом корректируют.

Однако метод бюджетов с интервалом является достаточно трудоемким. Например, если такой бюджет состоит из нескольких отдельных бюджетов подразделений, а они, в свою очередь, включают более 10 статей косвенных расходов и по каждой статье для каждого подразделения и для каждой степени загрузки мощности требуется определить величину, то потребуется выполнить несколько тысяч отдельных расчетов.

В связи с этим на крупных промышленных предприятиях предпочтительнее применять графический метод составления гибких бюджетов. На графике гибкого бюджета затрат по горизонтали откладываются значения уровня деловой активности фирмы, а по вертикали — величина затрат. С его помощью легко контролировать выполнение бюджета, поскольку для любого фактического уровня деловой активности по графику можно найти соответствующую плановую величину бюджета.

Гибкие аналитические бюджеты

Гибкий бюджет может использоваться для анализа фактически достигнутых результатов в целях контроля выполнения планового задания и выявления отклонений. Неверно сравнивать фактические затраты при одном уровне деловой активности с запланированными затратами для другого уровня деловой активности. Требуется скорректировать плановые показатели, пересчитав их на фактический объем производства, что достигается посредством гибкого бюджетирования.

Анализ отклонений фактических результатов от бюджетных в зависимости от потребностей менеджеров имеет разную степень детализации. Он необходим как для оценки результатов деятельности подразделений и предприятия в целом, так и для выработки управленческих решений, направленных на совершенствование их работы.

• Первый уровень анализа отклонений: сравнение фактических данных с показателями статичного бюджета. Благоприятными считаются отклонения, вызывающие увеличение финансового результата, а неблагоприятными — вызывающие его уменьшение.

• Второй уровень анализа: сравнение фактических данных с информацией гибкого бюджета. Гибкий бюджет предполагает пересчет плановых показателей на фактический объем продаж и помогает менеджерам исключить при проведении анализа влияние фактора объема. Получив в результате анализа второго уровня более подробную и корректную информацию, менеджеру центра затрат, возможно, захочется ее детализировать и выявить характер, причины и виновников отклонений, чтобы не допустить неблагоприятных отклонений в будущем. Эту информацию можно получить, проведя анализ отклонений третьего уровня.

• Третий уровень анализа: детализация отклонений. На этом уровне анализа производят сравнение фактических данных с информацией гибкого бюджета, причем при сравнении фактических и бюджетных данных предпочтительнее использовать нормативный уровень планируемых затрат как более точных, позволяющих получать объективные гибкие бюджеты. При отсутствии на предприятии системы нормативного учета затрат («стандарт-кост») трудоемкость составления гибких бюджетов значительно возрастает, а достоверность скорректированных бюджетов уменьшается. Кроме того, система нормативного учета позволяет проводить более детальный анализ отклонений фактических затрат от плановых, поэтому в дальнейшем для оценки деятельности будем использовать нормативные затраты.

Отражение величины отклонений от норм с выявлением причин и виновников позволяет в рамках нормативного учета реализовать систему контроля и регулирования производственного процесса, известную как управление по отклонениям.

Управление по отклонениям обеспечивает контроль затрат путем сравнения фактических и планируемых результатов, выявление отклонений и их устранение. Схемы такого вида известны как контрольные системы обратной связи, которые предполагают наблюдение за достигнутыми и планируемыми результатами и принятие в случае необходимости действий по устранению отклонений. Если информация о показателях бюджетов относится на центры ответственности так, чтобы за отклонения от нормативных затрат нес ответственность менеджер данного центра, то такая система называется учетом ответственности.

Все отклонения необходимо анализировать по двум факторам: количеству потребленного ресурса и по цене за этот ресурс. Деление отклонений на отклонения по ценам и отклонения по количеству использованного ресурса вызвано необходимостью разграничения влияния контролируемых и менее контролируемых факторов на величину отклонений. Так считается, что оперативный контроль фактора цен затруднителен, поскольку на цены влияют внешние условия и динамика рынка. В связи с этим особое внимание на предприятии уделяется контролю отклонений по количеству израсходованных ресурсов, которые отражают эффективность их использования.

Об авторе:

Oльгa Дмитpиeвна Kaвepинa, кандидат экономических наук, доцент кафедры статистики, учета и аудита Санкт-Петербургского государственного университета.