Классификация процессов

Андрей,

Есть такая вещь, называется Структура классификации процессов (Process Classification Framework) разработана Американским Центром производительности и качества (American Productivity&Quality Center).

Ее можно посмотреть на этом сайте по ссылке:

На сегодняшний день есть вариант классификации, но этот вариант строится исходя из оргструктуры

Осмелюсь заметить, что такой подход не является самым лучшим (эффективным, правильным, полезным - нужное подчеркнуть :_) )

Наиболее правильно было бы взять стандартный классификатор, взять из него то, что применимо для вашей компании, добавить (очень внимательно подумав, а нет ли все-таки в стандартном) те процессы, которые специфичны для вашей компании и зафиксировать этот набор процессов/функций. После чего можно проектировать организационную структуру, которая будет максимально эффективно реализовывать эти процессы.

То есть, провести организационно-функциональное моделирование (это не так страшно и сложно, как может показаться из названия :-) ). Эффект - потрясающий. Даже верховное руководство, как правило, проникается.

Здравствуйте, Андрей!

На сегодняшний день есть вариант классификации, но этот вариант строится исходя из оргструктуры - см. ниже, не хватает знаний из вне - что в других компаниях сделано).

Есть вопрос: а исходя из чего строится оргструктура?
Насколько я понимаю и знаю она должна строится исходя из цели предприятия. А Вами цель как раз и не обозначена.

И не выделены внешние и внутренние связи каждого подразделения.

Спасибо.
С уважением Сергей В.

Здравствуйте, Sergiy.

Цитирую:

> То есть, провести организационно-функциональное моделирование
> (это не так страшно и сложно, как может показаться из названия
> :-) ). Эффект - потрясающий. Даже верховное руководство, как
> правило, проникается.

В связи с этим, не могли бы Вы ответить:

1- Проведение организационно-функционального моделирования - это часть процесса ИТ проектирования или отдельная функционально законченная консалтинговая услуга?

2- Если организационно-функциональное моделирование рассмотреть как услугу, например, по оптимизации бизнес-процессов - как и какими объективным критериями Вы обосновываете руководителям преимущества /недостатки новой и старой моделей?

3- Через какой промежуток времени, и каким образом руководство осознает, что затраченные ресурсы на реорганизацию бизнес-процессов дают "потрясающие" результаты?

Уважаемый Sergiy, если Вы действительно программно реализовали подобную идею, готов с вами обсудить возможность ее развития.

С уважением,
URY.

URY,

1. ОФМ - это совершенно самостоятельная деятельность. Хотя, "телодвижения" в области ИТ могу подтолкнуть к ней или "спровоцировать".

2. ОФМ и бизнес-процесс моделирование - это не одно и тоже. О какой "новой" и "старой" моделях Вы говорите? Уточните пожалуйста.

3. Руководство сначала должно для себя понять и осознать какие преимущества дает, грубо говоря, наведение порядка в организации, а потом заниматься ОФМ. На это осознание у некоторых может уйти несколько дней, а некоторые и за всю жизнь не поймут :-)

Уточните, пожалуйста, что значит "программно реализовывать"? Вы имеете в виду написание ПО для автоматизации этой задачи? Или, может быть, использование некоторой "тулзовины" для целей ОФМ?

Здравствуйте, Sergiy.

Цитата:

> 2. ОФМ и бизнес-процесс моделирование - это не одно и тоже. О
> какой "новой" и "старой" моделях Вы говорите? Уточните
> пожалуйста.


Я имел в виду исходную и новую (оптимизированную) модель оргструктуры предприятия – это логически вытекает из вашего высказывания: "...проектировать организационную структуру, которая будет максимально эффективно реализовывать эти процессы".

Т.е. я предполагал, что имеется ПО, которое автоматизирует процесс:

1. Создания модели организационно-функциональной структуры предприятия во взаимосвязи с бизнес-процессами;

2. Исходя из ТЗ заказчика (желания "навести порядок в организации") на базе исходной модели может быть создана оптимальная.

Т.е. предполагается наличие объективных критериев оптимизации, на основании которых новая оргструктура проектируется, которые позволяют обосновать затраты и мотивировать заказчика на проведение ОФМ для достижения максимальной эффективности процессов?

Ответа я, к сожалению, не услышал. А в этом (с моей точки зрения) и состоит возможность качественного развития идеи ОФМ.


Цитата:

> 3. Руководство сначала должно для себя понять и осознать
> какие преимущества дает, грубо говоря, наведение порядка в
> организации, а потом заниматься ОФМ. На это осознание у
> некоторых может уйти несколько дней, а некоторые и за всю жизнь
> не поймут :-)


Это высказывание меня весьма удивило. Прошу прощения за аллегорию, но всегда считал, что критерий профессионализма - это выявить причину и следствия на основании диагностики болезни и затем предложить лечение.
После чего больной сам принимает решение излечиться или болеть дальше. Но не наоборот. Потому как известно, что многие "болезни" протекают бессимптомно (для больного)…

Хотел бы также попросить расшифровать следующий тезис, по возможности, без "злоупотребления" профессиональным сленгом:

> 1. ОФМ - это совершенно самостоятельная деятельность. Хотя,
> "телодвижения" в области ИТ могу подтолкнуть к ней или
> "спровоцировать".


С уважением, URY.

Здравствуйте, Сергей!

Наиболее правильно было бы взять стандартный классификатор, взять из него то, что применимо для вашей компании, добавить (очень внимательно подумав, а нет ли все-таки в стандартном) те процессы, которые специфичны для вашей компании и зафиксировать этот набор процессов/функций. После чего можно проектировать организационную структуру, которая будет максимально эффективно реализовывать эти процессы.

Я согласен с Вами, но некоторой чести это сложно сделать. Если, например, я могу предоставить более-менее стандартный классификатор для верхнего уровня управления (в зависимости от рода деятельности предприятия), то дальнейшее приходится строит индивидуально. В зависимости от очень многих параметров. И стандарт здесь скорее сыграет злую шутку с построением структуры.
Здесь можно говорить о некоем стержне на который должны одеться нужные кубики организации.

Спасибо.
С уважением Сергей В.

Юрий,

Я, кажется, понял Ваши вопросы. К сожалению, кратко на них ответить не возможно. Поэтому пришлось «растечься мыслью по древу» :-)

Не могу в связи с этим не процитировать: «Любая самая сложная и запутанная проблема имеет простое и очевидное неправильное решение».

Обычно, когда пользуются терминами «старая» модель и «новая» модель (i.e. модель «AS IS» и модель «TO BE»), имеют в виду так называемый реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering). Суть РБП довольно далека от сути ОФМ (как, впрочем, и от инжиниринга или реверс инжиниринга бизнес-процессов), поэтому и возникло у меня некоторое непонимание того, что Вы спрашиваете. Есть хороший первоисточник по РБП – материалы Минобороны США «Business Process Reengineering (BPR) Fundamentals». Можно посмотреть здесь: . Там все достаточно хорошо изложено, поскольку именно DoD of USA и является автором этой инициативы.

Как правило ОФМ проводят не для оптимизации организационной структуры, а вообще для построения ее изначально и дальнейшего поддержания организационной структуры в актуальном состоянии (с учетом постоянно изменяющихся внешних, по отношению к организации, факторов – в первую очередь это требования рынка). Я бы здесь не говорил об оптимизации. Здесь надо скорее говорить о начальном упорядочивании процессов (кстати, прошу не путать понятия «процесс» и «бизнес-процесс» - в данном контексте это крайне важно)! В результате проведения ОФМ мы получаем организационно-функциональную структуру предприятия, которая, в основном содержит:
- классификатор направлений деятельности предприятия
- классификаторы выполняемых функций предприятия (основных и вспомогательных – это и есть процессы, например, типовые см. )
- классификатор структурных звеньев.
Далее делается «банальное» отображение направлений деятельности и функций на структурные звенья и структура готова. Результат – структурные звенья знают, что они делают и за что отвечают. Основная цель после этого - поддерживать в актуальном состоянии классификаторы и отображения. Одной из наиболее «продвинутых» компаний, которые исповедуют этот подход является российская БИГ-груп () – там вы можете подробно ознакомится с этой методологией и даже скачать бесплатный инструмент для моделирования – он довольно простой, но на первом этапе и для понимания сути ОФМ его вполне достаточно. Потом можно приобрести у них же или у Инталева (продукт Бизнес-Архитектор) более функциональные и, что ли, более профессиональные «тулзовины», которые призваны упростить жизнь в области ОФМ.

Следующим шагом развития организации является переход к процессной модели управления (напомню, что до этого, в результате ОФМ, у нас была организационно-функциональная структура). «Прыгать» сразу в процессный подход к управлению организацией минуя ОФС – не рекомендуется. К этому уже пришли ведущие консультанты из постсоветского пространства. Кстати, здесь же лежит и ключ к пониманию, почему на постсоветском пространстве массово проваливаются попытки «прыгнуть» в ISO 9001:2000 – это стандарт предписывает процессный подход к управлению, а минуя стадию ОФМ это сделать практически не реально. Процессный подход требует непрерывной оптимизации процессов в соответствии с циклом Деминга (цикл PDCA) и таким образом происходит постоянное улучшение процессов организации и, как следствие, повышение уровня качества выходной продукции. Методики, которые рекомендуется использовать для улучшения тоже известны и стандартизированы. Например, составная часть известной у нас серии 900х: ISO 9004:2000 или же CMMI (Интегрированная модель технологической зрелости), которая у нас известна мало. Инструментарий (ПО), который используется для построения процессных моделей, в общем-то, широко известен и я не вижу смысла здесь его упоминать.

В тот момент, когда все возможности совершенствования в рамках существующей процессной модели предприятия исчерпаны (или же затраты на их выполнение начали превышать прибыль от внедрения этих усовершенствований), применяют реинжиниринг бизнес-процессов, который ставит своей целью фундаментальное переосмысление и радикальное перестроение бизнес-процессов, которое приносит значительные улучшения по критическим, одновременно измеряемым показателям производительности предприятия, таким как стоимость, качество, уровень сервиса и эффективность работы. Вот здесь-то, как раз, и строятся две модели, и вырабатывается план по переходу от «старой» модели к «новой».

Суммируя все выше сказанное, можно (с очень большим упрощением и огрублением) сказать, что оптимизация ОФС – это фактически переход к процессному управлению, которое можно (с некоторыми оговорками) назвать качественным развитием идеи ОФМ, о котором Вы говорите. И, соответственно, когда существующая процессная модель начинает не удовлетворять предприятие (имеется в виду, что все требования по непрерывному улучшению выполняются), то выход следует искать вне процессного подхода к управлению, а за его пределами, то есть в РБП.

Теперь, что касается аллегорий, болезней и симптомов. Вам любой хороший врач скажет, что если пациент лечиться не хочет, то его невозможно вылечить ни от какой болезни. И невозможно заставить. Нежелание лечиться со стороны пациента говорит о том, что он не понимает как плохо быть больным (и что из этого следует дальше) и как хорошо быть здоровым. Совершенно аналогичная ситуация с руководством и собственниками предприятия. Пока они для себя не поймут, что:
- управлять/владеть структурированной, управляемой и прозрачной организацией легко и хорошо (то есть, можно добиваться целей),
- а управлять, извините, бардаком плохо, нервно и вообще невозможно (то есть, никаких целей добиться практически нереально),
до этих пор «лечить» «пациента» совершенно бесполезно, ибо он этого сам не хочет. Против воли пациента (когда он в бессознательном состоянии) можно поддерживать его жизнь (не долго :-), но эффективно лечить против воли – невозможно.

ОФМ – это действительно самостоятельная деятельность, которую можно охарактеризовать, как одно из направлений бизнес-консалтинга (IMHO). Другое дело, что когда хочется автоматизировать предприятие, то нужно достичь приемлемого уровня формализации процессов, на нем протекающих. В противном случае информационная система просто не может быть внедрена, поскольку является достаточно формализованной сущностью с весьма жесткой логикой работы, которая по определению не может работать в хаосе и неопределенности на предприятии. Есть даже шутка на тему: почему нельзя автоматизировать бардак. Автоматизация – это повышение эффективности работы предприятия. А автоматизация бардака – это повышение эффективности бардака :-).

Юрий, я надеюсь, что ответил на Ваши вопросы. Если нет – извините, возможно, я не понял чего-то. В любом случае, я согласен продолжать диалог.

Сергей,

Посмотрите, внимательно на Перечень типовых бизнес-процессов предприятия (Process Classification Framework) от Американского Центра производительности и качества (American Productivity&Quality Center). Его можно взять на этом сайте: . Там определено более 200 (скорее даже около 300) типовых процессов (не путать с бизнес-процессами!). Вы там не найдете ни одного специфического для каких либо отраслей или видов деятельности, но все они должны быть в любой мало-мальски «сложной» организации.

Да, я согласен, что бизнес-процессы организации штука довольно-таки уникальная (особенно, что касается их сути и построения). А перечень типовых процессов – достаточно стандартная вещь. Кстати, именно это и положено в основу таких стандартов как ISO 9001:2000 и CMMI. Еще раз хочу обратить Ваше внимание: процесс и бизнес-процесс – это не одно и тоже!

Здравствуйте, Сергей!

Скажите, в чем разница между процессом и бизнес-процессом, чтобы мы лучше понимали друг друга. Вы несколько раз сказали, что это не одно и тоже, а в чем разница не сказали. -)

Да я согласен, что хорошо иметь структуру классификации процессов. Только применять их надо с большой головой. А на начальном этапе у организации обычно нет большой структуры. И что ей делать? Опять же определяться с целью в первую очередь.

Одни мои знакомые сейчас создавали фирму. Основных направлений было выбрано четыре. А начали только с одного. На остальное ресурсов не хватает. Они сконцентрировались на главной цели. И результат действительно поразительный.
Это я к тому говорю, что всегда вначале цель, а потом путь как ты ее достигаешь. Ведь структуру классификации процессов тоже писали с какой-то целью.-)

И честно говоря пока ни одного хорошего результата на Украине использования стандартной структуризации я не знаю. Буду благодарен за подсказку. Автоматизация получается неплохо, а результат от автоматизации плачевный.
В моем представлении кое-что существенное упускается. На эту тему сейчас готовится сайт. Будет готов, предложу заглянуть, покритиковать.

Спасибо.
С уважением Сергей В.

Сергей,

Основное различие между бизнес-процессом и процессом ("просто") заключается в том, что в результате бизнес-процесса всегда появляется добавочная стоимость. В нем находит отражение суть бизнеса и, если хотите, смысл его существования. На малом/среднем предприятии таких бизнес-процессов обычно существует 2-3. 5-6 - это уже много. Опять-таки, не надо смешивать бизнес-процессы и направления деятельности.

А процесс - это некоторая деятельность по преобразованию входов в полезные выходы с использованием ресурсов и регламентов. Это те "кирпичики" из которых состоит бизнес-процесс. Как Вы понимаете, кирпичики могут быть достаточно стандартными, что и показано, например, в Process Classification Framework.

P.S. Сергей, попробуйте процессы из этого классификатора соотнести с деятельностью фирмы ваших знакомых. У меня есть большое подозрение, что "ляжет" одно на другое почти идеально.

Здравствуйте, Сергей!

Спасибо за разъяснение. Я постарался понять. Хотя не совсем получилось. Т.е. например процесс поиска клиента не относится к бизнес процессу, напрямую но без этого говорить о добавочной стоимости очень сложно.

Не ложатся процессы из классификатора. Я поанализировал. Классификаторные процессы хороши для уже устоявшихся операций. Аналог - конвеер. Когда же разговор идет о творчестве (аналог - написание статьи), они просто дают заглавие и все.

Спасибо.
С уважением Сергей В.

Сергей,

Поиск клиента это одна из составляющих бизнес-процесс. Самый распространенный бизнес-процесс «Поставка» (я так думаю, что ни одно коммерческое предприятие без него не выживет) это примерно такая цепочка (упрощенно):
- принять заказ покупателя;
- оценить запасы и принять решение о закупке (у поставщика) или производстве (если это производственное предприятие) требуемого товара и/или услуги;
- оприходовать товар от поставщика (или из производства);
- отгрузить товар покупателю.

Поиск клиента, очевидно, есть начало этого бизнес-процесса. При этом, Вы можете управление деятельностью «Поиск клиента» оформить в идеологии ОФС, а можете и в виде процесса – это зависит от Вашей организации.

Теперь, что касается не ложатся процессы из классификатора. Пусть будет творчество – ОК! Вопрос только вот в чем. Если Вы собираетесь заниматься творчеством за деньги, то есть зарабатывать на этом деньги и получать прибыль, то Вам придется (в том числе, но не ограничиваясь, примеры привожу из классификатора) выполнять деятельность:
1.1.3. Прогнозирование покупательского спроса потребителей
2.1.3. Идентифицировать политические и правовые вопросы (а вдруг вы напишите статью, которая разжигает этнические конфликты :-)
3.2.3. Осуществлять расчет стоимости (сколько Вы хотите за статью или картину, чтобы «протянуть» до написания следующей и закупить ручку, бумагу или краски?)
3.5. Управлять процессом разработки продукта/услуги (например, нужно знать журналистские приемы или анатомию, чтобы рисовать людей)
4.2.1. Получить заказы от потребителей
5.1.3. Приобретать материалы и комплектующие (бумага, ручка, кисти, краски и т.д.)
5.2.4. Изготавливать продукт
5.3.2. Поставлять продукт потребителю
5.4.5. Осуществлять мониторинг внешних ограничений (см. про 2.1.3)
6.2.1. Определять требования по квалификации персонала (Вы же не возьметесь писать статью на любую тему, или картину любого содержания или в любом стиле?)
7.1.2. Выставлять счета потребителю
8.6.1. Управлять удовлетворенностью персонала (среди творческих профессий – это вообще очень сложно и обязательно к исполнению – нужен индивидуальный подход, специальные условия)
9.4. Управлять хранением и поиском данных (для журналиста – это вообще актуальнейший вопрос!)
10.2.2. Выполнять оплату труда персонала (без комментариев :-)
12.3. Строить взаимоотношения с кредиторами
13.4.1. Определять направления улучшений
Эту выборку я сделал практически случайным образом из классификатора, но ее можно расширить по вашем примеру почти на все перечисленные там процессы. Согласитесь, что все это вам необходимо делать, чтобы предприятие развивалось и приносило прибыль вне зависимости от видов деятельности. А вот в каком виде это будет происходить, насколько формально, будет ли использоваться процессный подход и т.д. – это надо решать индивидуально в каждой конкретной организации.

Кстати, если в Вашей творческой организации процесс «Выполнять оплату труда персонала» будет «просто заглавием», то, боюсь, долго такая организации не просуществует ;-)

Сергей!
Я все таки достаточно плохо изъясняю свои мысли.
Смотрите, там где уже есть заказ может сработать классификатор и то очень приблизительно. А там где его нет? Там где нет еще покупателя? Тут возникают некоторые сложности.-) У Вас нет ни товара ни покупателя. И о каком классификаторе идет речь? Самый простой пример - одна из веток этого форума, когда молодой человек не знает с чего начать свою консалтинговую деятельность.

Кстати классификатор процессов должен иметь продолжение или второй столбик - результат процесса. Иначе фигня получается.-) Извините. Поэтому я и говорю: заглавие (или лозунги). Если я ту же оплату труда для своего творческого коллектива буду производить раз в квартал по чайной ложке, то процесс я выполняю. А результат? Сотрудники исчезнут просто.

Для внедрения работ по такому классификатору прийдется немало попотеть даже для накатанного уже производства. Это я говорю только о работах. А если говорить о резульататах, то вообще непонятно что внедрять. Во всяком случае мне.

Спасибо.
С уважением Сергей В.

Сергей,

Я вас ни за что не агитирую :-))) Чуть выше я говорил уже, что:

3. Руководство сначала должно для себя понять и осознать какие преимущества дает, грубо говоря, наведение порядка в организации, а потом заниматься ОФМ. На это осознание у некоторых может уйти несколько дней, а некоторые и за всю жизнь не поймут :-)

У меня есть знакомый, от которого я услышал просто потрясающую фразу, которая звучит примерно так: "Все классификаторы неправильны, но некоторые из них полезны"! И я с этим согласен.

Если Вы не видите для себя пользы от данного классификатора - попробуйте взять любой другой. Может быть, аналогичный. А может быть, совершенно не такой :-)

Что же касается результата процесса, то как правило (обычно этого правила придерживаются) в названии процесса отражена его сущность, то есть результат, который должен получиться в ходе его (процесса) выполнения. Например, результатом процесса "7.1.2. Выставлять счета потребителю", очевидно будет счет на оплату.

Сергей!
Спасибо, что уважаете мое мнение и мою позицию. Такое нечасто встречается.
Я тоже не пытаюсь Вас за что-то агитировать, а действительно пытаюсь понять. Те.е понять точки нашего соприкосновения и понимания. ПРи этом сам проверяю прочность моей позиции и соответствии ее с жизнью. Так что такое общение мне очень полезно, надеюсь, что оно полезно и Вам.

У меня другая практика в отношении процессов. Обычно как раз получается, что его название не отражает результат.

2.1.3. Идентифицировать политические и правовые вопросы (а вдруг вы напишите статью, которая разжигает этнические конфликты :-)
3.5. Управлять процессом разработки продукта/услуги (например, нужно знать журналистские приемы или анатомию, чтобы рисовать людей)

Вот примеры процессов из Вашей цитаты, которые никак не говорят о результате. И таких там очень много. Я уже не говорю о том в каком виде желателен результат. Но это уже из классификатора результатов, а не процессов.-)

Спасибо.
С уважением Сергей В.

Очень понравилось консультационное эссе Sergiy от 13.06.05.
Хочу предложить Вам высказаться о ситуационном решении в Сименсе. Главный акционер компании пришёл к выводу, что глубокая формализация (в моём понимании и процессная, и бизнес-процессная) бизнеса компании привела к жёсткому разграничению сфер контроля клиентов между департаментами. Клиенты услуг и продуктов одного департамента закрыты для другого департамента внутри Сименса. Новая концепция управления Сименса предполагает использовать эффект синергетики – каждый клиент должен быть максимально отработан всем Сименсом. В новых условиях владелец конкретного бизнес-процесса отвечает за исследование возможности продать своему клиенту продукты других бизнес-процессов.
Не думаю, что синергетическое управление можно подогнать под реинжиниринг бизнес-процессов. Возможно это внесение регулярных флуктуаций в "порядок".

Отдельная благодарность Sergiyu за экспресс-обзор и ссылки на первоисточники.

Цитата А.Ивана:

> Не думаю, что синергетическое управление можно подогнать под
> реинжиниринг бизнес-процессов. Возможно это внесение регулярных
> флуктуаций в "порядок".


Наверное, необходимо напомнить, что проявление синергии – это объективный признак гармонических систем и, следовательно, более высокий уровень системной организации человеческой деятельности, следствием которой достигается гибкость управления, высокая эффективность бизнеса за счет творческого участия всего коллектива в общем процессе бизнеса.

Исходя из этого, именно реинжиниринг бизнес-процессов должен был бы ставить своей высшей целью достижение проявления синергии в организационной деятельности.

Другой путь - выстраивать "порядок" путем "глубокой формализации бизнеса компании". Жесткие формализованные матрицы бизнес-процесов обеспечивают стабильность бизнеса и высокое качество товаров и услуг, но по определению не могут гибко перестраиваться и работать в условиях рыночной неопределенности.

Поддержание баланса "гибкости" и "жесткости" управления бизнеса – необходимое требование и обязательное условия при разработке ИС.

Этих факторов, наверное, не учли идеологи концепции управления "Сименса". Проведение глубокой формализации бизнеса, свело участие персонала до уровня исполнителей обслуживающих систему, в которой не оказалось места для творчества и организационной синергии в обслуживание клиентов...

C уважением, URY.

Господа,

А кто может дать определение термину "синергетическое управление"?

А то как-то не очень удобно оперировать термином не имея определения для него. Вот ведь, РБП - есть определение, регулярному менеджменту есть определение, процессу - есть, управлению - тоже есть.

Желательно, дать здесь (в рамках обсуждения) определение термину "синергетическое управление" со ссылкой на заслуживающий доверие источник. Ибо без общей терминологии не получается обсуждать что либо.

Предлагаю дискуссионный взгляд на определение термина "синергетическое управление".
Сразу оговорюсь, что буду использовать субъективный подход, то есть я буду преломлять под своё видение авторитетный источник.
Виктор Гуленко (теоретик аналитической соционики) выделил и исследовал четыре структурные формы мышления.
В моём понимании эффективное управление возможно только при соответствии естественному характеру мышления человека. Это означает, что не надо натягивать на себя чужое одеяло, если хочется творить. Так недавно мне предлагалось работать по причинно-следственной форме мышления, которая мне не свойственна.

Есть ещё вихревая (или синергетическая) форма мышления. Вот что об этом пишет Гуленко: "В настоящее время термин синергетика продолжает дискутироваться. В западных источниках её именуют теорией хаоса или нелинейной динамикой. Для наших целей важно знать, что она занимается так называемыми диссипативными структурами – неравновесными, нелинейными, зыбкими… Синергетики мыслят подвижно, с переливами одной мысли в другую, идут к одной точке притяжения, часто поворачивают вспять, перескакивая на предыдущий уровень, что сворачивает поток их мыслей наподобие вихря". И далее: "Это мышление протекает как быстрый перебор вариантов, их апробация и последующий отсев тех, которые не дают результатов. В его основе лежит испытательность – продвижение к цели через пробы и ошибки".

Теперь попытаюсь описать "синергетическое управление".
Процессная и бизнес-процессная формализация бизнеса компании приводит к построению самоорганизующей системы. Дойдя до какого-то предела, эта система исчерпывает свой импульс движения. Далее надо либо уступить своё место внешней организации, либо затевать новый очаг самоорганизации. В случае с Сименсом рассматривался вариант внешней продажи бизнеса. Вот только главный владелец акций оказался синергетиком и решил рискнуть. Он отказался от части расточительных научных исследований, отделил часть бизнеса, а остальную направил в турбулентный поток. В новых условиях владелец конкретного бизнес-процесса отвечает за поиск возможности продать своему клиенту продукты других бизнес-процессов.

Но "синергетическое управление" является энергозатратным, посколько развивается через метод проб и ошибок. Кроме того, при снижении скорости сразу ухудшается управляемость. Поэтому практическому бизнесу я предлагаю не дожидаться флуктуационных воздействий, а использовать информационное управление бизнесом подобно циклу Деминга (цикл PDCA). Это позволит проводит цельный мониторинг своего бизнеса изнутри без привлечения внешних консультантов.

Есть такой бородатый анекдот:
---
Едут отец (О) с пятилетним сыном (С) в машине. Сын ест яблоко, потом задумывается и спрашивает:

С.: - Папа, а почему яблоко желтеет там, где я его откусываю?

О. (не отрываясь от дороги): - Понимаешь, когда ты нарушаешь целостность внешней оболочки, мякоть яблока, насыщенная железом, начинает окисляться под воздействием кислорода воздуха. При этом, видимая тебе поверхность мякоти ябока покрывается тонким слоем оксида железа, что визуально выглядит как пожелтение с течением времени...

С.(после секундного замешательства): - Папа, ты с кем сейчас разговаривал?...
---

А.Иван ,
Вы с кем сейчас разговаривали?

Константин,

БРАВО!

Кстати, я на эту же тему вспомнил из "Сказки о Тройке" Стругацких:

"- Высочайшие достижения нейтронной мегалоплазмы! - провозгласил он. - Ротор поля наподобие дивергенции градуирует себя вдоль спина и там, внутре, обращает материю вопроса в спиритуальные электрические вихри, из коих и возникает синекдоха отвечания..."

А ассоциация возникла с:

Он отказался от части расточительных научных исследований, отделил часть бизнеса, а остальную направил в турбулентный поток.

Можно очень просто.

Формализация бизнеса приводит к порядку. Система начинает жить только для поддержания принятого порядка и противится любым трансформациям. Результат закостенелый бюрократический порядок.
Как развиваться дальше? Варианты.
Один бюрократический порядок - процессная формализация бизнеса - заменяется путём реинжиниринга на другой бюрократический порядок - на бизнес-процессную формализацию бизнеса.

Внесение нестабильности в бюрократическую систему возможно путём стирание жёстких функциональных границ и пересечения сфер ответсвенности. Но есть нюанс. Желательно изначально знать кто справится с задачей проведения изменений. Вот я и говорю, что справится с этим может человек с определенным типом мышления.

А что дальше? Система заработала по-новому, но не надолго. Зато жёсткость этой системы ослабла, она стала доступной для более глубоких трансформаций. На эту стадию управления нуже совсем другой менеджер.

Иван,

Что такое

стирание жёстких функциональных границ

давно известно в "узких" :-) кругах как:
- матричная организационная структура
или
- проектно-ориентированная организация.

И никакого "определенного" мышления здесь не нужно. Нужно - только одно. Прочесть книгу/учебник и действовать как там написано.

P.S. Причем здесь синергетический эффект и каково определени термина "синергетическое управление" пока все еще не ясно.

P.P.S. И еще более не понятно какое отношение "синергетическое управление" имеет к классификации процессов.

В проектно-ориентированной организации есть хозяева проектов, конкуренция между проектными руководителями происходит только за финансовый бюджет и приоритетность. Если кто и вникает в суть чужого проекта, так только для того, чтобы урезать чужой бюджет в пользу своего проекта.

«Матричная структура хороша тем, что она обеспечивает компании гибкость и быстроту реагирования на изменения внешней среды благодаря созданию сети, пронизывающей всю структуру». «Матричная структура плоха тем, что работник или группа подчиняется одновременно нескольким руководителям, один из которых обычно занимается функциональными проблемами, а другой — проблемами товаров или услуг».

В синергитичеком управлении ставка делается на руководителей разных уровней, но сама организационная структура чаще всего не меняется. Основная направленность управленческих действий на полную отработку каждого клиента. Продавая свои услуги, я должен думать ещё и о том, как продать этому клиенту товары других подразделений моей фирмы. Я вынужден вникать в суть других продуктов своей фирмы, а также организовывать взаимодействие с руководителями других подразделений. Руководители подразделений как бы начинают вовлекаться в информационную конкуренцию за более глубокие знания о своей фирме. Рядовой состав фирмы никому не переподчиняется. В этот период развития компании красивые концепции носят чисто декларативный характер и больше рассчитаны на удивление внешних пользователей. Внутренняя информационная конкуренция руководителей фирмы приводит к напряжению межличностных отношений и к размягчению бюрократической функциональной структуры, возможны ротации руководителей. Как видите, по-книжному не получается.
Развитие фирмы в этот период носит вихревой характер – перемешивание различных подходов и рискованные ускорения. Дальше происходит смена руководства с последующей переклассификацией процессов.

О мышлении как-нибудь в другой раз.

Иван,

- You can’t manage what you don’t communicate.
- You can’t communicate what you don’t measure.
- You can’t measure what you don’t define.
- You can’t define what you don’t understand.

Соответственно, пока не будет формального определения:
- синергетического управления
- турбулентного потока (в контексте синергетического управления)
- организационной синергии
- и других не очевидных для "обычного" человека терминов (в контексте обсуждаемой темы),

обсуждать это самое "синергетическое управление" не совсем целесообразно.

Что же касается

. Продавая свои услуги, я должен думать ещё и о том, как продать этому клиенту товары других подразделений моей фирмы. Я вынужден вникать в суть других продуктов своей фирмы, а также организовывать взаимодействие с руководителями других подразделений. Руководители подразделений как бы начинают вовлекаться в информационную конкуренцию за более глубокие знания о своей фирме.

то эти проблемы тоже довольно успешно решаются с помощью весьма отработанных и "проверенных в бою сапог", таких как:
- CRM (работа всей фирмы на клиента, а не "буцание" его по подразделениям);
- Система менеджмента качества (в том числе, вопросы информационного обмена внутри компании и непрерывное совершенствование)

P.S. Иван, мне кажется, что Вы несколько смешали соционику и менеджмент. Я понимаю, что может быть взаимосвязь. Но! Соционика может быть одним из инструментов менеджмента. Строить же (как Вы предлагаете) всю систему менеджмента "от соционики", простите, не грамотно, поскольку, опять-таки простите, это все равно, что положить все яйца в одну корзину. Аналогия, конечно, грубовата, но тем не менее...

Цитата Sergiya:

> И еще более не понятно какое отношение "синергетическое
> управление" имеет к классификации процессов.


Дискуссионная тема А.Ивана по ситуации на "Сименсе" возникла не случайно. Формализация бизнеса и наведение "порядка", зачастую, сопровождается игнорированием "человеческого фактора" – движущей силы проявления синергии в процессах организационной деятельности.

Как следствие – "формальный" саботаж со стороны персонала, снижение мотивации и ответственности. Системная ошибка - пытаться управлять человек(ом)ами с помощью Информационных Технологий.

По этому поводу есть шутка :-):
"ИТ-специалисты разработали для сороконожки инструкцию по передвижению и... она остановилась"


Цитата Sergiya:

> А кто может дать определение термину "синергетическое
> управление"?
>
> А то как-то не очень удобно оперировать термином не имея
> определения для него.


Синергетика - наука, изучающая процессы самоорганизации в нелинейных динамических системах различной природы.

Синергетика, как междисциплинарный подход, пока не имеет строго научных общепризнанных определений терминов. Поэтому сложно ожидать однозначного понимания при использовании понятия "синергетическое управление".

Мои суждения по данной теме сформировались на основании информации различных источников, собственных исследований и практическом опыте.

Синергетическое управление – это система деятельности в условиях неопределенности.

Синергетическое управление направлено на решение проблемы устойчивого развития, т.е. приведения системы к состоянию адекватного реагирования на внешние перемены посредством внутренних изменений.

С уважением,
URY.

Синергетика - наука, изучающая процессы самоорганизации в нелинейных динамических системах различной природы.

Синергетика, как междисциплинарный подход, пока не имеет строго научных общепризнанных определений терминов...

Так все же наука, или подход? Если наука, то у нее не может не быть собственной аксиоматики - значит должны быть строгие определения терминов. Сложно знаете ли относиться серьезно к чемо-то, что не в состоянии самое себя определить :)

Синергетическое управление – это система деятельности в условиях неопределенности.

Любое управление - это деятельность в условиях неопределенности. При чем тут синергия?

Синергетическое управление направлено на решение проблемы устойчивого развития, т.е. приведения системы к состоянию адекватного реагирования на внешние перемены посредством внутренних изменений.

Концепция жизнеспособной системы была разработана кибернетиком Биром довольно давно. И без всяких "синегретических" штучек...

Я согласен, что "синергетическое управление" может иметь право на жизнь. Более того, я честно пытаюсь "вытащить" у сторонников этого "течения", что же это такое, но, к сожалению, пока не получается.

Что же касается:

Синергетика, как междисциплинарный подход, пока не имеет строго научных общепризнанных определений терминов. Поэтому сложно ожидать однозначного понимания при использовании понятия "синергетическое управление".

То могу сказать, что например опеределений термина "качество" существует несколько, вот например:
- Стандарт ISO 9000:2000. Качество: степень соответствия присущих характеристик (3.5.1) требованиям (3.1.2)
- SEI CMMI (Capability Maturity Model Integration). Качество: способность набора неотъемлемых свойств продукта, компонента продукта или процесса удовлетворить требования заказчика
- Универсальная энциклопедия Кирилла и Мефодия: Качество продукции, совокупность свойств (в т. ч. мера полезности) продукции, обусловливающих ее способность удовлетворять определенные общественные и личные потребности

Определения несколько разные, но они - СУЩЕСТВУЮТ! Приведите несколько определений предмета дискуссии! Даже совершенно разных.

Поэтому, я совершенно согласен с Константином:

Сложно знаете ли относиться серьезно к чемо-то, что не в состоянии самое себя определить :)

Кстати, вот Юрий, дал определение. Начинает что-то проясняться. Хотя, не до конца. Пример:

Синергетическое управление – это система деятельности в условиях неопределенности.

Обычно, это называется "Управление рисками" - один из элементов современных систем управления (предприятием, проектов, и т.д.).

У меня начинает складываться устойчивое впечатление (на основе того, что говорят приверженцы синергетического управления), что этот термин - просто обобщающая маркетинговая "фишка" для того, что давно известно в области управления. Вероятно, кто-то пытается "продвинуть" собственную философию, что ли. Естественно, что это проще всего сделать основываясь на том, что давно известно - для надежности. А чтобы придать новизну идее - берем и назвывает "ЭТО" как-нибудь поинтереснее. :-)

Вероятно, кто-то пытается "продвинуть" собственную философию, что ли. Естественно, что это проще всего сделать основываясь на том, что давно известно - для надежности. А чтобы придать новизну идее - берем и назвывает "ЭТО" как-нибудь поинтереснее. :-)

Совершенно верно. К тому же гораздо проще продать в качестве консалтингового продукта некий полумифический "эффект" - люди любят эффекты :))) - чем некоторую строгую теорию, обладающую заведомо низкой экспозиционностью :)

Ну и что с того, что так называемый "синергетический эффект" - суть вывернутое наизнанку одно из свойств сложной системы, описанное бог знает сколько лет назад? :) Ведь "системный подход" сейчас будет продавать только сумасшедший, так как этот термин настролько заездили, что он вызывает у потенциальных клиентов только изжогу :)))

Sergiy,

Формализованные подходы управления организациями могут быть эффективны для условий стабильного развития.

Синергетическое управление - это система деятельности в условиях слабо прогнозируемого развития событий, стремительно меняющейся конъюнктуры рынка и острой конкуренции.

Синергетическое управление делает акцент на решении проблемы устойчивого инновационного развития за счет усиления капиталоотдачи и повышении роли нематериальных активов.

Решение этой проблемы, например, для промышленности Украины может быть особенно актуально, учитывая, что:

- преобладают экологически неблагоприятные и не наукоемкие производства;
- большинство технологических процессов далеки от оптимальности и имеют существенные резервы по качеству, себестоимости продукции, ресурсо- и энергосбережению, сокращению количества отходов производства и другим критериям.

Использование имеющихся интеллектуальных разработок, в сочетании с информационными технологиями, позволяют проводить технологическую модернизацию и постепенно заменять действующие производства, резерв повышения эффективности которых, был уже исчерпан.

Вот пример возможности проявления синергии от взаимодополняющего сотрудничества специалистов, который мог бы принести немалые дивиденды.

Кстати, конкурентоспособные компании свой "синергетический эффект" определяют как разница между рыночной и номинальной стоимостью акций на фондовых рынках.

С уважением,
URY.

А вот вы сами верите в то что тут написано :)
С первого раза адаптироваться не просто.
С кем можно профессионально углУбиться в недра познания маркетинга? Памагите. Нужен тренер. Наставник. Учитель.

Уважаемый URY,

Вы можете со ссылкой на общепризнанные и авторитетные источники (приводить здесь работы социоников не стоит) обосновать собственное нижеследующее высказывание? (С точки зрения того, что Вы, похоже, имели в виду, что для условий развития отличного от стабильного формализованные подходы управления не могут быть эффективны).

Формализованные подходы управления организациями могут быть эффективны для условий стабильного развития.

Далее, опять все стало запутываться, поскольку Вы начали противоречить самому себе. Вот, например,

- большинство технологических процессов далеки от оптимальности и имеют существенные резервы по качеству, себестоимости продукции, ресурсо- и энергосбережению, сокращению количества отходов производства

Вопрос. Так далеки от оптимальности или имеют резервы? На мой взгляд - это взаимоисключающие друг друга вещи.
И еще:

…позволяют проводить технологическую модернизацию и постепенно заменять действующие производства, резерв повышения эффективности которых, был уже исчерпан.

Выше Вы утверждали, что резерв есть. А теперь говорите, что он исчерпан.

И еще один вопрос.

Кстати, конкурентоспособные компании свой "синергетический эффект" определяют как разница между рыночной и номинальной стоимостью акций на фондовых рынках.

Будьте добры, дайте, пожалуйста, ссылки на такие определения (опять-таки, цитаты и высказывания – не из области соционки). Оптимальный вариант – это такие определения звучащие от имени самих «конкурентоспособных компаний».

С уважением,
Сергей.

P.S. (Да простит меня модератор  ). NO RULES, судя по «памагите», Вам нужен, в первую очередь, наставник по русскому языку или, если это намеренная описка, по правилам поведения, поскольку отличать сайт «падонкафф» и серьезный управленческий ресурс надо бы уметь. Особенно человеку, который хочет продвинуться в области маркетинга.

Здравствуйте, NO_RULES!
Если у Вас возникают вопросы, то отправляйте их на форум. Народ здесь собрался в основном доброжелательный, и подскажут, и помогут, и опытом поделятся. Только чужой опыт малопригоден без собственного применения.
И вопросы хорошо бы формулировать конкретно. А просто "памагите" ни о чем не говорит. -)
Есть конкретная задача? Так давайте ее решать. Заодно и углубимся куда-то.-)

Спасибо.
С уважением Сергей В.
https://www.cpit.com.ua/

Вернусь к синергитическому управлению.
Это подход. Консультировать по эксплуатации такого подхода невозможно.
Такое управление не может быть длительным. Но по окончанию периода этого управления создаётся благоприятная возможность для проведения новой формализации бизнеса и переклассификации процессов. Главное достижение прошедшего периода – это устранение части бюрократических пережитков компании. Частично очищаются кадры управления. Часть дифференцированного бизнеса интегрируется в комплексные продажи.

В упоминаемой мной немецкой компании в этом году произошли перемены: смена руководства, продажа убыточного модного бизнеса. Вскоре можно ожидать смены официальной стратегии.

Смысл термина и его контекст уже рассмотрен.
Понятие турбулентности использовано для наглядности. В турбулентном потоке жидкости или газа происходит сильное перемешивание движущейся струи, а также частично происходит захват внешнего материала. Такой поток позволяет продлить жизнь струи. Вот только поведение такого потока нельзя предсказать.

Итак синергетика – это метод трансформации фирмы, период устранения препятствий для организационных инноваций.
Новому руководству компании уже можно предлагать глобальные консалтинговые услуги.

Для наглядности. В нашей стране сейчас синергитическое управление государством.

В синергетике не стоит искать науку.

Здравствуйте, Иван!

Все таки довольно странные Ваши замечания. Т.е. есть управление по которому нет специалистов, так как нельзя консультировать.

В синергетике не стоит искать науку.

Т.е. этого нельзя повторить, т.к. научный подход предполагает повторяемость.

Для наглядности. В нашей стране сейчас синергитическое управление государством.

Я боюсь, что ни один владелец бизнеса не захотел бы, чтобы у него в компании происходило то, что происходит у нас в стране. А если это управление, то с какой целью?

Спасибо.
С уважением Сергей В.
https://www.cpit.com.ua/

Сергею В.
Синергетическое управление в Сименсе инициировал главный акционер (хозяин), он же предложил «новую» стратегию. В этом году вновь произошла смена руководства, будет другая стратегия, но внутренних бюрократических препятствий внедрению уже обновленной стратегии будет меньше.
В синергетический период устраняются препятствия для организационных инноваций, поэтому я считаю, что это наилучший период для трансформации фирмы. Лучшее время для изменения бизнес-процессов, и именно укрупненных процессов.
Любой владелец бизнеса хочет изменить свою фирму, вдохнуть новый драйв, но не знает, как это сделать.
Мне нравится то, что у нас в стране происходит. Бюджетное управление заработало, налоги собираются. Теперь можно более настойчиво обновлять кадры.

Здравствуйте, Иван!

Т.е. Вы хотите сказать, что каждый год Сименс меняет стратегию, стратегическое управление. Вы шутите?!-)
Стратегия - это план развития на годы свыше 5 и далее. А каждый год ее менять????
Так и раньше работало бюджетное управление. Только посмотрите и увидите. И вопрос не в сборе налогов, а в распределении полученных средств. Вот где собака порылась.
А кадры обновять буквально завтра - послезавтра. Причем новые на новые.

Спасибо.
С уважением Сергей В.