МСUа завжди прагне вирішити конфлікт між методологією та практикою, водночас нам подобається гратися з "творчою напругою" між міфом та реальністю. З цієї причини ми нещодавно розмістили кейс "Основні принципи ділової поведінки корпорації Као". Нашою метою було продемонструвати історію успішності корпорації, як приклад однієї з кращих корпоративних практик ведення бізнесу, показати відповідальність корпорації перед суспільством та прекрасну стартегію PR. Реакція на кейс в нашому форумі виявилася неочікуваною.
Читач грає зі словом "Као", яке японською звучить, як "обличчя". На його думку, у випадку з Као "обличчя" є занадто чистим, щоб бути реальністю. Као спритно приховує деяку тіньову діяльність у хімічній галузі за екраном комп'ютера, прикриваючись добрими намірами, модною термінологією і чимось на зразок пропагування "здоров'я та краси" по всьому світу. Але цим читача не обдуриш. Всі знають, що "білі пухнасті" компанії не виживають.
Можливо, Као і справді щось приховує. Давайте пильніше глянемо в "обличчя" Као та спробуємо побачити, що приховується за маскою. Факти:
- успішна та поважна глобальна компанія має 110-літню історію стабільного розвитку;
- пережила 2 Світові війни та окупаційний режим;
- налічує 20,000 співробітників по всьому світу, обсяг її продажів складає $7.2 млрд.;
- пропонує привабливу "пропозицію цінності" (Більш докладно про "пропозицію цінності" ви можете прочитати в інтерв'ю з Нортоном та Капланом);
- робить значний вклад у розвиток суспільства, спонсоруючи мистецтво, освіту, здоров'я та захист навколишнього середовища;
- здобула сертифікацію ISO 140001;
- публічно висловлює свої ділові та етичні принципи.
Ми не включили навчальних запитань до кейсу Као. Можливо, це було помилкою, і все ж таки ми пропонуємо невеликий перелік питань, щоб з'ясувати рівень "управлінського скептицизму".
Запитання А: Чому Као опублікували принципи корпоративної етики?
a) "мода" — всі це роблять, вони також хочуть бути модними
б) "бренд" — добре для PR та іміджу, їм необхідно залишатися конкурентоспроможними (особливо, якщо фірма виробляє шкідливі хімікати)
в) "прояв стратегії" — вони працюють, щоб визначити свої цінності, використовуючи Збалансовану систему індикаторів ведення бізнесу і, як результат, стати більш ефективною командою (через розуміння стратегії та формулювання візії)
г) "місіонерський дух" — вони вірять в те, що роблять (вже протягом 110 років) і хочуть поділитися секретом свого успіху з усім світом
Запитання Б: Який урок можна винести з даного кейсу?
а) це гарний приклад "кращої практики" для кожного, щоб навчитись
б) це вже занадто хитрий приклад розумного створення бренду та PR
в) типовий випадок прикриття не зовсім чесної діяльності
г) вони наівні, бо розкривають секрети свого успіху конкурентам
д) вони вважають споживачів наівними (Жодна компанія не стане заможною, будучи повністю чесною у веденні своїх справ)
Запитання B: Као стали успішними, бо:
а) вони володіють секретною магічною формулою
б) вони знають, що казати, та як казати правильні речі в Інтернеті
в) вони роблять вірні кроки на шляху свого розвитку, використовуючи "позитивні" цінності
г) це не успіх, а лише розумний маркетинг та просування іміджу
Отже, що ж до використання нашої "творчої напруги"? Єдиний висновок: міфи породжуються попитом. Якщо ми не готові вірити в історії успіху наших сусідів, тоді як ми збираємось розпізнати ті справжні приклади (позитивні моделі), що вже існують у нашому житті? І нарешті, скептицизм — це реальність чи просте породження фантазії?
Позвольте, я тоже приму участие в обсуждении вышеупомянутого кейса. Никак не с позиции критика, а скорее из глубокого интереса к теме успешности компании в разрезе ее принципов и ценностей.
К сожалению, почти никто из читающих данный кейс, скорее всего, не знает о компании Као ничего, за исключением тех нескольких строк, достаточно сухо описывающих историю и принципы этой компании.
Что сразу бросается в глаза? Противоречия. Может быть, все красиво и логично, но где-то на уровне инстинктов срабатывает реакция настороженности.
Итак.
"... краса, здоров'я, чистота, які пов'язані з виробництвом побутової хімії, косметики, медикаментів, інших хімічних
препаратів..." - может быть, на японском это не так режет слух?
Некоторые высказывания являются (или воспринимаются?) не более, чем лозунги. Например, "...ми не беремо участі в будь-яких діях, які шкодять суспільству..." Это ведь весьма субъективно - понятие "не вредить обществу". А посему - красиво, но звучит как призыв из учебника философии.
Я охотно верю, что Япония - это уже философия. И возможно, для них это не просто слова, а что-то гораздо более
существенное и важное. Но ведь Вы задали вопрос именно нашим читателям.
Проблема в том, что красивые лозунги (пожалуйста, не воспринимайте это на счет компании Као) пишут и наши родные
предприятия. Трудности начинаются в реальности их выполнения. Бывает, что написать звучные фразы намного легче, чем им соответствовать.
Поэтому еще один вопрос относительно кейса - почему деловые и этические принципы компании сформулированы только сейчас (согласитесь, компания Као не очень-то спешила делиться секретом своего успеха :) ), и каким принципам следовала компания все эти 110 лет?
А скептицизм - это не фантазия, а скорее попытка воспринимать реальность сугубо через предыдущий негативный опыт. Возможно, некоторым это кажется безопаснее. Тоже своего рода философия.
Чуть не забыл. Потрясающе красивая связь между написанием логотипа Као и его произношением.
С уважением и
искренним желанием понять,
Jossariann.
Thank you for thoughtful comments about the Kao case. Sorry for this delay and for problems language sometimes causes. I’ll try to answer briefly in Ukrainian soon, but for now I look forward to your continued patience.
First of all, why we chose Kao’s Business Conduct Guidelines as a case for MCUa. I think Kao is an excellent example of corporate success AND “value maximization” for multiple stakeholders – an important case of best practices for other companies and organizations to consider in their change efforts. We wanted to introduce some of the principles behind this success which, I believe, accurately demonstrate the thinking of this company. In other words, I think there’s enough evidence to suggest that Kao really does much of what it says it does.
There are several reasons for this. Our case mentioned only a few “facts” from Kao’s corporate history. Maybe some additional information will help our readers better understand Kao’s example and the company’s thinking. We are adding this information (in English language for now) as “Notes” to the Kao case.
Clearly, I’m not qualified to discuss cultural or historical reasons for skepticism. My goal for offering this Kao case was to suggest examples of best practices and “lessons to be learned” by organizations who want to develop and who are trying to change positively.
Naturally, there are different ways to interpret the past. There’s a discussion (and disagreement!) exactly about this theme – using the past to move forward – on MCUa, “Adaptive Change: What’s Essential and What’s Expendable” (January 14, 2004). The discussion is about where the “new” comes from. More specifically, it’s a discussion between 2 professionals about different ways to “see” the future – through the lens of past experiences and through intuition. In other words, what to keep and what to throw away. Maybe this will be interesting for you.
Again, I think the main message behind the Kao case is that company values and a value maximization strategy for many stakeholders can coexist. They work well together. Kao’s principle is that “Everybody” is a client.
I hope that a summary in Ukrainian language in the next few days will be a little helpful, and – most of all—a lot shorter!
Best regards,
Ludmila Matiash
------------------ українською --------------------
Шановний Jossariann!
Дякую за Ваші змістовні коментарі стосовно кейсу Као. Вибачте за цю затримку і за незручності, викликані мовними проблемами.
Перш за все, чому ми обрали „Основні принципи ділової поведінки корпорації Као” як кейс для MCUa? Я гадаю, що Као – це чудовий приклад корпоративного успіху та „максимізації вартості” (ринкової вартості фірми) для різних стейкхолдерів (зацікавлених осіб) – важливий кейс, який демонструє найкращі практики для інших компаній та організацій, які прагнуть внести позитивні зміни в свою діяльність. Ми хотіли запропонувати деякі принципи діяльності, завдяки яким Као досягнули свого успіху, і які, я вірю, точно відображають позицію даної компанії. Іншими словами, ми маємо достатньо підстав вважати, що ця компанія дійсно робить багато з того, про що говорить.
Для цього є кілька причин. У нашому кейсі згадується лише 6 „фактів” з історії корпорації Као. Можливо, додаткова інформація допоможе нашим читачам краще зрозуміти приклад Као та мислення компанії. (Ми надали цю інформацію як додатки до кейсу Као)
Без сумніву, я не маю належної кваліфікації, щоб обговорювати культурні та історичні чинники скептицизму. Пропонуючи кейс Као, моя мета полягала у представленні прикладу найкращих практик та „уроків, яких слід навчитися” для організацій, що хочуть розвиватися і які намагаються стати кращими.
Природно, існують різні способи інтерпретації минулого. Щодо даної теми розвинулася дискусія (і непогодження!) – використання минулого досвіду для просування вперед – у статті “Adaptive Change: “What’s Essential and What’s Expendable (Адаптивна зміна: що є суттєвим, а що – неважливим)” (14 січня 2004 року). Це дискусія про те, звідки з’являється „нове”. А саме, це обговорення між двома професіоналами різних способів ”бачення” майбутнього – крізь призму минулого досвіду, або на основі інтуїції. Іншим словами, визначення того, що потрібно зберегти, а чого позбутися. Можливо, ця інформація буде Вам цікавою.
Знову ж таки, я гадаю, що головна місія кейсу Као полягає в тому, що цінності, візія компанії та її довгострокова стратегія максимізації вартості (ринкової вартості фірми) мають співіснувати. Така філософія компанії допомагає приймати оптимальні рішення щодо вибору пріоритетних категорій стейкхолдерів.
