Мотивація персоналу щодо досягнення стратегічних цілей організації

Чому наявність цілей впливає на мотивацію персоналу в їх досягненні?
Якими повинні бути "правильні" цілі?
Система індикаторів в управлінні персоналом
Критерії оцінки персоналу
Досягнуті результати
Правила встановлення цілей

Цілі відіграють роль фільтра, залучаючи в організацію потрібних людей. Ціль — це завжди вибір. Зробивши вибір, людина бере на себе певні зобов'язання. Наявність цілей сама по собі задає визначеність, ясність поведінки і взаємовідносин в організації.

Тому починати слід з формулювання "правильних" цілей організації. Ще один аргумент (найчастіше — вирішальний) полягає в тому, що сам процес і результат встановлення в організації цілей — наймогутніший мотиватор для персоналу будь-якої організації.
 

Для кожного співробітника організація чітко формулює (у формалізованому вигляді) місію й основні цілі,що підвищує відповідальність і мотивацію співробітника. Документально зафіксована (а ще краще — винесена як епіграф на внутрішньофірмові документи, заставки на комп'ютерах, титульні аркуші ділових органайзерів і т.д.) ціль сприяє тому, що працівник постійно концентрується на її досягненні.

Ціль служить організації, а не організація — цілі. Розуміння цієї тези допомагає людям переборювати небажання їх встановлювати і виконувати. Ціль необхідно періодично актуалізувати, причому вона обов'язково має бути вимірюваною, що дає можливість визначити темпи досягнення цілі, а наявність кількох вимірюваних проміжних критичних точок на шляху прямування підвищить зацікавленість у кінцевому результаті.

Ціль повинна бути реальною, відповідати внутрішнім ресурсам і зовнішнім можливостям, але важко досяжною, тому що легко досяжні цілі характеризуються слабкою мотивацією.

Ціль повинна мати термін реалізації. Протягом терміну повинні бути визначені етапи, кроки тощо, для того ,щоб знати пройдений шлях і шлях, який залишилося пройти.

Своєчасне і повне інформування персоналу про хід досягнення цілі допомагає тримати її в полі зору.

Цілі необхідно зв'язувати із системою винагороди. Працівники повинні мати чітке уявлення про те, за які дії вони будуть винагороджені.

Яким чином система винагородження може передбачити внесок конкретного працівника компанії в досягнення цілей компанії? Це питання може бути вирішене із використанням збалансованої системи індикаторів бізнесу (Balanced Score-card).
 

Розглянемо використання цього інструмента на прикладі проекту створення інтегрованої системи управління людськими ресурсами на українському підприємстві (надалі — компанія). Цей проект був реалізований командою консультантів Українського центру післяприватизаційної підтримки підприємств спільно зі спеціалістами в галузі управління персоналом компанії.

Першим кроком була розробка і впровадження "бази" майбутньої системи винагородження, орієнтованої на досягнення цілей компанії. "Базою" стала нова структура підрозділу з управління персоналом, що включає чотири відділи (мал. 1).

Як очевидно з малюнку 1, структура підрозділу з управління персоналом побудована таким чином, що на підставі результатів оцінки досягнень персоналу ( здійснюється відділом управління ефективністю праці), реалізуються всі завдання підрозділу.

Так, відділ мотивації, оцінивши ефективність роботи працівника щодо досягнення визначених (на початку контрольного періоду) цілей, визначає форму матеріального (встановлення розміру преміальних) і нематеріального (наприклад, публічне визнання досягнень) стимулювання робітника на майбутній період.

Відділ професійної підготовки на основі виявленої внаслідок оцінки потреби в до перепідготовці, розробляє програми навчання для конкретного співробітника, що допоможуть йому в майбутньому ефективніше працювати для досягнення цілей компанії. Відділ добору та обліку, що виконує адміністративні функції, складає і контролює плани кар'єрного зростання.

Таким чином, розроблена структура підрозділу з управління персоналом дозволяє реалізувати не тільки систему винагороди. В остаточному підсумку, зусилля співробітників цього підрозділу спрямовані на безумовне досягнення цілей компанії.

Перспектива того, що весь персонал працює на благо компанії, виглядає привабливо. Але чи легко це реалізувати на практиці? Де, наприклад, взяти об'єктивне підтвердження того, що співробітник Сидоров за півроку роботи зробив для компанії вдвічі більше, ніж співробітник Петров за 5 років?

Відповідь на це запитання може дати періодичне проведення оцінки досягнень персоналу за заздалегідь встановленими (плановими) показниками. У переведених на російську мову джерелах такий підхід називають "атестація по цілям".
 

Існує багато підходів до оцінки персоналу. Зупинимося на одному з підходів, у якому використовується вищевказана методологія — Balanced Scorecard, реалізована в розглянутому проекті. Оцінка ефективності праці в цій компанії здійснювалася за двома індексами: "стратегічна компетентність" і "внесок".

Поняття "компетентність" означає реальні знання і навички персоналу, а також його потребу підвищувати ці показники для розв'язання поставлених завдань. Компетентність може бути з"ясована внаслідок відповіді на питання: "Як співробітник досягає результатів?". Оскільки компетенції відрізняють компанію від будь-якої іншої організації і є підставою її успішної діяльності, були встановлені по 5-6 показників необхідної компетенції для управлінців різних ієрархічних рівнів. Оцінка показників компетенції відбувається за визначеними критеріями. Так, при оцінці такого показника ,як "ототожнення з компанією", враховувалися прийняття і підтримка працівником цінностей компанії, прийнятність його позиції для внутрішніх та зовнішніх клієнтів, сприяння здоровим робочим взаємовідносинам.

Поняття "внесок" з"ясовується внаслідок відповіді на питання: "Чого досягнуто?". Воно характеризується кількісними показниками: чого досяг працівник за оцінюваний період у порівнянні з цільовими показниками, визначеними для нього на початку контрольного періоду. Внесок у досягнення цілей компанії оцінювався за чотирма напрямками (мал. 2).

Перше — внесок для клієнта. При цьому враховувалися: знання потреб і очікувань клієнта, дотримання стандартів обслуговування клієнта, скарги клієнта на якість обслуговування, його довіра до продукту компанії.

Друге — внесок в інновації, навчання і зростання персоналу. При цьому враховувалися: ефективність тренінгових програм, мотивація персоналу, ступінь задоволення персоналу роботою, дотримання принципів корпоративної культури, участь персоналу в раціоналізаторських та новаторських програмах.

Третє — внесок у внутрішню організацію бізнесу. Тут підлягали оцінці: раціональність документообігу, своєчасність надання звітності, якість продукції і послуг, швидкість реагування на запити.

І, нарешті, четверте — економічний/ фінансовий внесок. При цьому оцінювалися: зростання прибутку, розширення статей прибутків, зміни у структурі витрат.
 

Сьогодні можна зробити висновок, що розроблена система оцінки внеску співробітників у досягнення цілей компанії дозволила:

• по-перше, підвищити ефективність роботи всієї компанії, оскільки дала можливість ідентифікувати пріоритетні сфери вдосконалення і стала для працівників"путівником", що вказує на ці напрямки, а також дозволила контролювати рівень майстерності працівника після тренінгу;
• по-друге, сформувати еталонні показники ефективності роботи працівників щодо досягнення конкретної мети, що дає можливість керівнику об'єктивно оцінювати працівника;
• по-третє, визначити загальні для всіх прцівників компанії правила поведінки, що призвело до підвищення ефективності корпоративної культури, тому що ліквідувала будь-які сумніви або припущення з боку працівника про те, "що є добре і що — погано" для компанії, і своєчасно сигналізувала працівнику про необхідність починати коригувальні дії.

Отже, крім вже перерахованих вимог до визначення цілей в оцінній системі, що включає кількісні (на основі Balanced Scorecard) і якісні (компетентність) показники, мають бути дотримані такі правила.

По-перше, кількість цілей для одного працівника не повинна перевищувати 6-7, тому що більша кількість буде означати вже не щорічні (щоквартальні) цілі, а щотижневі (щоденні). З іншого боку, має бути не менше трьох цілей.

По-друге, цілі повинні перевищувати вимоги стандартів діяльності працівника на конкретній посаді. Водночас цілі повинні бути досяжними, щоб не стати для робітника фактором, що демотивує через неможливість їх досягнення.

По-третє, помилковим є встановлення легкодосяжних цілей. Доки ви не зможете переконати "потенційно несхильного до праці" робітника, що задані цілі відповідають роботі,яку він виконує, високої продуктивності компанії не буде досягнуто.

Четверте, будь-яка ціль повинна мати вимірні характеристики. При цьому ціль буде зрозумілішою працівнику і значно зменшиться можливість виникнення конфлікту при оцінці досягнення цілі. Наприклад, “протягом наступного оцінюваного періоду залучити трьох нових клієнтів, кожний з яких замовив би продукції не менше, ніж на $7500”.

П'яте, цілі повинні бути розташовані за пріоритетами з використанням вагових коефіцієнтів. Це дозволить робітнику щодня приймати незалежні рішення щодо методів виконання роботи і розподілу ресурсів.

Шосте, цілі мають бути сформульовані як найвиразніше. Чітко сформульовані цілі складаються з таких елементів: (дієслово) + (результат) + яким чином (коли, як) + стандарт досягнення цілі (умови).   Наприклад: (збільшити) (обсяги збуту) у відділі (на 30 % до 15 грудня 2000 року) (при збільшенні операційних витрат не більше, ніж на $ 5000).

Сьоме, цілі діяльності окремого працівника повинні відображати як цілі відділу, так і цілі всієї організації. При визначенні цілей для працівника повинна бути врахована стратегія організації і те, яким чином конкретний менеджер бере участь у її реалізації.

І восьме, необхідно пересвідчитися, що встановлені цілі працівник не тільки зрозумів, але і схвалив. Досягнута угода має бути засвідчена підписами керівника і працівника. Крім того, письмова угода буде сприяти юридичній захищеності вашої організації.

Описана система оцінки роботи персоналу і мотивації за двома параметрами – стратегічна компетентність (якісні цілі) і внесок у реалізацію цілей (кількісні цілі) — через свою складність була реалізована тільки для керівних працівників першого і другого ієрархічних рівнів управління. Застосування її для спеціалістів і рядових співробітників, а також як інструмента управління бізнесом при відсутності спеціальних систем автоматизації не видається можливим. Причини дві: величезна кількість інформації, що має бути опрацьована, і складність узгодження індивідуальних цілей із цілями бізнесу.