Через знания — к звездам

Что же такое "управление знаниями" и как его правильно применять?

The American Productivity & Quality Center, неприбыльная образовательно-исследовательская организация, рассматривает управление знаниями как совокупность стратегий и процессов по выявлению, приобретению, распространению, использованию, контролю и обмену знаниями, необходимыми для обеспечения конкурентоспособности бизнеса (рис.1).

Определенно, управление знаниями не ограничивается представленными на рис. 1 ключевыми процессами. Помимо них в компании, внедряющей такую систему, должны быть налажены: процесс защиты знаний, предотвращающий незаконную "утечку" интеллектуальной собственности за пределы компании; процесс обновления и развития знаний, предусматривающий превращение их из скрытых индивидуальных в "явные" и доступные для сотрудников компании; процесс интеграции накопленных знаний с приобретаемыми или обновляемыми для более эффективного использования их, а также многие другие.

Основу управления знаниями любой компании составляет процесс формирования знаний, который подразумевает выявление информационных источников, получение информации из этих источников, изучение, структурирование и трансформацию ее в знания, а также их воспроизведение.

Успех этого процесса зависит прежде всего от качества источников получения информации. Подходы к классификации источников информации разнообразны. Не будем их детализировать, а выделим три основных.

Первый источник — сотрудники компании. "В книгах, базах данных, программах нет знаний, в них можно найти лишь информацию. Носитель знаний — человек, они человеком поддерживаются, переходят от одного к другому и, наконец-то, используются человеком правильно или неправильно" Питер Друкер). При этом большое значение имеет стремление сотрудников к развитию и самосовершенствованию, а также поддержка этих стремлений менеджментом компании. Развитие и совершенствование персонала может осуществляться разными способами: путем организации внутренних семинаров, изучения новых подходов и методологий, практической работы над поставленными задачами, использования сетей Интернет, Интранет и т.д.

Второй источник знаний — сама компания. В ее пределах формируются так называемые организационные знания — база, которая охватывает как индивидуальную, так и коллективную часть знаний. К организационным знаниям относятся ценностные представления, бизнес-культура, память о прошлом, способность воспроизведения и сопоставления информации. Естественно, организационные знания превышают сумму индивидуальных баз знаний и создают определенную внутрифирменную философию, политику и концепцию компании, на которые и ориентируется персонал в своей работе.

Еще один источник знаний — компьютерные системы, которые могут получать, хранить, использовать знания, а также обеспечивать эффективную коммуникацию. В настоящее время компьютерные системы, в том числе Интернет и Интранет, стали просто необходимым условием работы любой компании. Тем более что каждый сотрудник, как правило, работает по нескольким направлениям одновременно и выполняет несколько заданий, а информации, необходимой для работы, очень много и она постоянно изменяется.

Наиболее эффективным способом распространения информации и приобретенных знаний является систематический обмен ими в компании. Но реализовать такой обмен не всегда просто. Как правило, люди не хотят делиться имеющимися знаниями, боясь утратить свое конкурентное преимущество, определенное уважение, влияние, а в некоторых случаях и работу.

Для того чтобы убедить людей поделиться этим ценным капиталом, следует, наряду с материальными и моральными стимулами, сформировать соответствующую специфике компании культуру знаний.

Внедрение ее, как правило, влечет полное изменение структуры и философии бизнеса, самой роли работника в компании. Поэтому очень важно выбрать правильный подход к внедрению.

По результатам проведенного экспертами McKinsey исследования тех компаний, которые внедрили у себя управление знаниями, все они без исключения достигли существенных улучшений. Однако у одних компаний финансовые показатели и показатели эффективности возросли гораздо больше, чем у других. Имеющиеся данные позволили разделить исследуемые компании на две группы. И разрыв в результатах оказался весьма ощутимым. Так, время на разработку нового продукта у первой группы компаний сократилось за два года на 11% по сравнению с 1,6% у второй группы, а время выведения продукта на рынок сократилось на 4,6% и 0,7% соответственно. Для того чтобы понять причину такой значительной разницы в эффективности системы управления знаниями, были изучены подходы к ее внедрению в этих компаниях.

Компании с менее впечатляющими результатами внедряли управление знаниями путем применения подхода "сверху-вниз", то есть знания насаждались руководством во все сферы деятельности компании. Здесь сработал психологический момент — работники, естественно, получили новые знания, но внутреннее сопротивление принуждению не позволило им получить их в таком объеме и такого качества, как это могло бы быть при наличии у них искреннего желания учиться. Более успешные компании использовали подход "снизу-вверх" — они внедрили ряд мероприятий, которые подтолкнули персонал к самостоятельному поиску, формированию и добровольному обмену знаниями. Рассмотрим примеры таких мероприятий.

Прежде всего необходимо установить четкие и амбициозные цели своей компании и вознаграждать персонал за их достижение. Такая привязка к целям, которых работники не могут достичь поодиночке, заставляет их объединяться, совместно искать новые знания и обмениваться ими. Кроме того, вознаграждаться должны также те сотрудники, которые сделали собственные знания доступными для всех сотрудников компании, либо "вытянули" полезную информацию из внешних или внутренних источников и интегрировали их с общеорганизационными знаниями.

Полезным также является проведение разнообразных соревнований и конкурсов между группами сотрудников по изучению интересующих компанию проблем (с обязательным объявлением и награждением победителя). Но при последующих соревнованиях нужно обязательно "перетасовывать" группы, чтобы знания "не оседали" в одной группе сотрудников, а постепенно передавались от одного к другому. Такие мероприятия развивают творческий потенциал людей, формируют в компании среду автономии и демократии, в которой персонал может свободно выражать свое мнение и делиться знаниями. Необходимо поощрять сотрудников к повторному исследованию уже изученных тем. Это помогает наладить систему обмена идеями, обеспечивает более глубокое понимание проблем, возникающих перед компанией, и стимулирует поиск наилучших путей их решения.

Постоянное внедрение новшеств и проведение внутренних изменений в компании поможет выработать у персонала адекватную реакцию на быстрые и непредвиденные внешние изменения бизнес-среды. В зависимости от решительности руководства, изменения могут варьироваться от перенесения времени обеденного перерыва до изменения подходов компании к работе с клиентами.

Реализация этих мероприятий поможет сформировать нужную культуру знаний в организации. Но ее базовые принципы все же "закладываются" через стратегические цели, приоритеты компании и, безусловно, ее стратегию управления знаниями.

Наиболее популярны и широко применяемы сегодня следующие стратегии управления знаниями:

• Стратегия знаний как бизнес-стратегия предусматривает формирование и использование "наилучших" знаний в любой работе. Знания становятся центром всей деятельности компании, именно они создают потребительскую ценность, а в некоторых случаях являются конечным продуктом. Обычно эта стратегия используется консалтинговыми компаниями.
• Стратегия управления интеллектуальным капиталом предполагает, что все общеорганизационные знания и система управления ими направлены исключительно на создание, поддержание и развитие интеллектуальных активов — патентов, технологий, ноу-хау и т.д.
• Стратегия формирования знаний предусматривает углубление накопленных и генерирование принципиально новых знаний (проведение научно-исследовательских работ, внедрение инновационных решений и непрерывное их усовершенствование), способствующих повышению конкурентоспособности компании. Эта стратегия обычно принимается высшими учебными заведениями (например, Массачусетский технологический институт (М1Т), воспитавший более 40 нобелевских лауреатов) и исследовательскими лабораториями компаний-производителей (лаборатория Palo-Alto в компании Xerox, изучающая возможность усовершенствования копировальных аппаратов и разрабатывающая инновации в этом направлении).
• Стратегия обмена знаниями особое внимание сосредотачивает на систематическом обмене знаниями — получении, структурировании, хранении, использовании их с целью четкого и своевременного распределения между определенными работниками или их группами. Именно такая стратегия была реализована компанией "Кодак", когда ее конкурент "Фуджи" вывел на рынок новый одноразовый фотоаппарат, использующий 35-миллиметровую пленку. Для ускоренной разработки аналогичного продукта "Кодак" создал интегрированную базу данных о проектировании и производстве продукта, куда ежедневно поступали результаты работы инженеров и соединялись в единое целое все индивидуальные усилия. Доступ к общей базе знаний позволил в сжатые сроки создать продукт более совершенный, чем у конкурентов.

До сих пор не существует единой системы оценки эффективности управления знаниями. Специалисты Школы менеджмента и социальных наук (Edge Hill University) в качестве показателя эффективности знаний рассматривают, например, количество патентов, зарегистрированных прав интеллектуальной собственности и торговых марок. Специалисты Института исследований знаний оценивают эффективность знаний через уровень удовлетворения потребностей клиента, финансовые показатели, эффективность бизнес-процессов. Согласно еще одному подходу, правление знаниями считается эффективным, если достигнуты такие четыре цели: между персоналом компании организован обмен знаниями, которые используются для оптимизации внутренних бизнес-процессов; осуществляется постоянный поиск информации о ранее не известных направлениях, при этом приобретенные знания адаптируются и интегрируются с уже известной информацией; постоянно осуществляется идентификация "белых пятен", то есть выявляются не изученные, нуждающиеся в усовершенствовании темы и направления; и последнее — внедряются информационные технологии (IT).

Если говорить о компаниях-лидерах, то они отдают предпочтение подходу, согласно которому управление знаниями считается эффективным, если в компании, во-первых, сформирована благоприятная культура знаний, во-вторых, внедрены процессы управления знаниями (то есть процессы формирования, распространения, использования, передачи знаний и т.д.), в-третьих, внедрены информационные технологии, и что самое главное — взаимодействие всех вышеперечисленных элементов обеспечивает результат — качественно новый уровень организации бизнеса.

В конце 70-тых — начале 80-тых в компании Hewlett-Packard (HP) произошли кардинальные изменения. Продолжающийся стремительный рост компании, увеличение денежных потоков, 57 тысяч работников — все это уже не позволяло управлять бизнесом как раньше, полагаясь на неформализованные процессы и неформальные отношения между руководителями. Кроме того, компания вышла на новый рынок — рынок компьютерных технологий и оборудования, где ее позиции не были устойчивы. Жесткая конкуренция на этом рынке заставляла компанию постоянно разрабатывать новые компьютерные технологии и выводить их на рынок в крайне сжатые сроки. Поэтому руководство приняло решение об изменении сложившейся в компании культуры и системы неформального управления интеллектуальным капиталом.

Вдохновленная успехом японских подходов к менеджменту, HP внедрила всеобщий контроль качества — систему контроля на основе показателей качества, установленных для каждого этапа работы, начиная от идентификации потребностей клиента и заканчивая доведением продукта до конечного потребителя. Теперь в каждом отделе на стендах размещали разнообразные таблицы и графики, на которых отражали динамику выполнения "контрольных точек качества". Все проблемы рассматривались и решались с помощью известной японской модели-диаграммы "fish-bone" и проведения причинно-следственного анализа. Темпы обучения внутри компании были ускорены, а в программу обучения были включены все "науки", необходимые для усовершенствования работы HP. Все это, конечно, способствовало частичным улучшениям на предприятии, особенно в организации административных процессов. Но попытки внедрить аналогичный подход в менее структурированных и формализованных процессах, таких как исследования и разработки, оказались, к сожалению, недостаточно успешными.

К концу 80-тых — в начале 90-тых доход от продажи компьютерных технологий и оборудования составлял уже 80% общего дохода HP. Компания занимала одну из лидирующих позиций на рынке. Но конкуренция усиливалась. При этом жизненный цикл товаров значительно сократился, а уровень прибыли снизился. Скорость реакции на действия конкурентов стала единственным источником обеспечения конкурентного преимущества. А постоянные исследования, разработки и обучение сотрудников компании стали необходимым условием удержания лидирующих позиций на рынке. Компании нужна была система, при которой любой сотрудник любого структурного подразделения и в любое время мог бы иметь доступ к знаниям, которыми располагали другие структурные единицы Hewlett-Packard в любой стране. Таким образом, используя общеорганизационные знания, HP мог бы быстро и качественно разрабатывать новые модели компьютерной техники и новые программные продукты, "не изобретая велосипед".

Поэтому руководство компании приняло решение о внедрении системы управления знаниями. Проектной группой была разработана стратегия знаний, реализация которой предполагалась путем внедрения информационных технологий и системы развития персонала.

Что касается информационной системы, то руководство сразу же четко поставило цель — разработать и внедрить такую технологию, которая обеспечивала бы всем ее работникам доступ к единой информационной базе и способствовала быстрому и качественному распространению знаний среди персонала HP во всех странах. Результатом таких разработок стала сеть Интранет, тогда еще даже не имевшая такого названия. А компания HP стала первой в мире, внедрившей у себя подобную систему.

В результате компания смогла систематизировать, стандартизировать и оптимизировать свой документооборот. Большое количество бумажных документов и баз данных были заменены едиными для всех, и что главное — точными, актуальными и своевременными электронными версиями. Помимо этого был создан единый бухгалтерский центр, аккумулирующий и обрабатывающий все совершенные компанией транзакции. Центр обслуживания клиентов разработал для менеджеров по работе с клиентами комплексную базу основных проблем, возникающих при работе с клиентами, и разнообразных методов их решения. Кроме того, сотрудники начали делиться своими знаниями, размещая в сети разного рода документы, презентации и базы данных. Это повлекло за собой формирование кружков по интересам, стимулирующих обучение и развитие персонала.

Для повышения компетентности персонала была введена практика проведения внутренних семинаров, на которых собирались работники, уже обладающие достаточными знаниями в определенной сфере, а также те, кто был заинтересован в ее изучении. Таким образом, обмен знаниями проходил в неформальной обстановке, что позволило не только достичь первоначальной цели — повышение квалификации персонала, но и наладить в компании процессы коммуникации.