Управління знаннями — виклик майбутнього

Хороший початок і... проблеми

Під час опитування 1000 американських підприємців, проведеного журналом "Fortune", 90% респондентів засвідчили, що на їхніх підприємствах виявлялися ініціативи, пов'язані з управлінням знаннями. Як вони розповіли, застосовувалися найрізноманітніші способи управління знаннями: від популяризації серед працівників підприємства переваг, які можна отримати внаслідок ефективнішого використання доступних знань, до програм управління знаннями, спроб включення цих програм у загальну стратегію фірми, що, зрештою, є розробкою стратегії управління знаннями. З метою реалізації вищеназваних ініціатив були створені групи, основне завдання яких полягало в управлінні знаннями на підприємстві. Створюються також міжнародні товариства, що мають на меті просування найкращого досвіду у сфері управління знаннями, наприклад, американське "Knowledge Management" або голландське "Kenniscentrum CIBIT".

"Європа заснована на знаннях" (Knowledge-based Europe) — цю тезу покладено в основу п'ятої програми досліджень та технологічного розвитку. Управління знаннями також окремо відзначалося у звіті Організації з економічного співробітництва та розвитку за 1996 рік, у якому стверджувалося, що "визначення найкращого досвіду у різних сферах економічної діяльності, що базується на знаннях, є ключовим завданням та тематикою праць ОЕСР у галузях науки, технологій та виробництва". Дуже активно працюють у цьому напрямку й інші наукові осередки, кількість наукових праць, присвячених різним аспектам управління знаннями, зростає з року в рік.

Це, безумовно, хороший початок. Проте, як вважають дослідники цієї проблеми, існує і інший бік медалі. Під час досліджень К. М. Уорлда керівники фірм, серед яких 32% вже мають діючі системи управління знаннями, а 23% працюють над їх створенням, визнали, що:

• впровадження системи вимагає істотних модифікацій,
• існує серйозна проблема з дистрибуцією знань всередині організації,
• управління знаннями само по собі є проблемою.

Останнє положення підтверджується результатами дослідження 25 фірм, які стверджували, що їхня стратегія управління базується на знаннях. Проте остаточні висновки дослідження М.Х. Зацка виявилися прямо протилежними твердженням керівників фірм і звучали так: "Чим частіше говориться про зв'язок між управлінням знаннями та стратегією бізнесу, тим менше це відбувається на практиці". Цю тезу підтверджують також дослідження Т. Давенпорта, Д. В. Ланга та М.С. Бірса, в якому обстежено 31 проект з управління знаннями на 34 підприємствах, а також пілотні опитування Р. Руглеса на 431 підприємстві США та Західної Європи стосовно практичного застосування управління знаннями. З них можна зробити висновок, що "стратегія не була визнана мотивуючим чинником чи ключовим критерієм стосовно діяльності, пов'язаної з управлінням знаннями". Відповідно до М.Т. Гансена, Н. Охрія та Т. Тіернія, керівники підприємств до 90-х років не задумувалися над тим, які знання лежать в основі їхньої діяльності і як ці знання використовувалися.

Нині цінуються знання як елемент управління бізнесом, але управління знаннями як щоденна практика не береться до уваги. Це спричинене передовсім браком перевірених моделей і процедур, які могли б служити для них певним провідником. Істотніша, ніж раніше, увага керівників підприємств до ефективних способів використання і розвитку знань у контексті здійснюваної діяльності та її результатів, безсумнівно, є ознакою переоцінювання, що відбувається у традиційному розумінні організації виробництва та використання капіталів: фінансового, людського та організаційного. Власне, можна також говорити про виразні ознаки стратегічної переорієнтації в управлінні знаннями.

Поняття управління знаннями

У літературі можна знайти найрізноманітніші визначення поняття управління знаннями. Відповідно до В. Р. Буковіца та Р.Л. Уільямса "управління знаннями є процесом, за допомогою якого організація накопичує багатство, опираючись на свої інтелектуальні чи засновані на знаннях організаційні активи". Інтелектуальні чи засновані на знаннях активи у даному визначенні трактуються як те, що міцно пов'язане з людьми або випливає з організаційних процесів, систем і культури і має стосунок до іміджу організації, особистих знань працівників, інтелектуальної власності, ліцензій, а також таких структур, пов'язаних зі знаннями, як банки даних, технології, що використовуються як всередині організації, так і за її межами . Проте це ті активи, які зазвичай знаходяться поза межами безпосередньої зацікавленості, наприклад, головних бухгалтерів та підготовлених ними балансів та фінансових підсумків, де увага зосереджується передовсім на фізичних та фінансових активах підприємства.

Відповідно до Д. Ж. Скирме, управління знаннями — це "чітко окреслене і систематичне управління важливими для організації знаннями і пов'язаними з ними процесами управління, збирання, організації, дифузії, застосування і експлуатації з метою досягнення цілей організації". Р. Руглес стверджував, що "управління знаннями може бути визначене як підхід до збільшення або створення цінності шляхом активнішої підтримки досвіду, пов'язаного з ноу-хау та знанням, що і як робити, які існують однаковою мірою як у межах організації, так і поза нею".

Із наведених визначень випливає, що управління знаннями охоплює широке коло напрямків діяльності, пов'язаних водночас як і з мудрістю чи розумом окремих осіб, так і з різноманітною інформацією, яку ми використовуємо у нашій діяльності.

Цей широкий спектр розуміння знаннями ілюструє поданий нижче трикутник ієрархії знань (мал. 1).

Мал.1. Ієрархія знань

Цей спосіб управління цілком відрізняється від відомих нам випадків, пов'язаних і завданнями, функціями, людьми чи групами людей. Предмет управління у процесі управління знаннями є настільки детальним, що він вимагає спеціального підходу до стратегії та структури організації, системи комунікацій та персональної політики. Він також вимагає формування нових навичок у керівництва.

Ініціативи, пов'язані з управлінням знаннями

Основи управління знаннями помітні у відомих з історії звичаях, пов'язаних з передачею родинних традицій ведення справ, купецької мудрості чи ремісничого досвіду. Суть сьогоднішнього управління знаннями в організаціях істотно не відрізняється від розуміння знань як важливого активу кожної організації. Як і раніше, вміння накопичувати знання, передавати їх та замінювати на кращі (зокрема, стосовно пропонованих іншими способів діяльності) нині так само важливі як основа діяльності організації. Порівняно зі згаданими прикладами з історії істотно змінилися обсяги знань та інформації, яка є здебільшого цілком доступною в організаціях та навколишньому світі, шляхи їх отримання, накопичення, утримування, передачі та заміни на те, що ми називаємо конкурентними перевагами. Ілюстрацією до даного твердження можуть бути приклади ініціатив підприємств у сфері управління знаннями, подані у таблиці 1.

Таблиця 1.

Ініціативи у сфері взаємодії з оточенням	Ініціативи у сфері врегулювання відносин всередині організації	Підвищення кваліфікації працівників
Отримання знань від клієнтів	Побудова організаційної культури на основі знань	Побудова кар'єр на основі концепції управління знаннями
Пропозиція клієнтам додаткових знань	Ефективніше використання наявних знань	Створення організаційного мікрооточення для передачі персоніфікованих знань
	Пошук персоніфікованих знань, їх зберігання, розповсюдження то повторне використання	Навчання у процесах симуляції та пілотного застосування
Підприємства: Benetton, General Electric, National Bycycle, Netscape, Ritz Corlton, Agro Corp., Friday, Dow Chemical, Skondia, Sleelcase	Підприємства: 3 М, Analog Devieces, Boeing, Buckhon Labs, Chapparal, Steel, Hewlett-Packard, Oticon, WM-dala, Me Kinsey, Bain & Co., Chevron, British Petroleum, PLS-Consult, Telia Celemi, Skandia	Підприємства: Buckhan Labs, IBM, Pfitzer, WM-data, Affacraeersvaeiden, Hewlett-Packard, Honda, PLS-Consult, Xerox, Notional Technological Univ., Matsushito

Наведений перелік ініціатив у сфері управління знаннями був упорядкований К. Е. Свейбі за результатами досліджень, проведених у кількох десятках корпорацій, включно із вищеназваними. Сам по собі цей перелік не є чимось винятковим, не містить такого, чого б ми не знали. Проте він полегшує визначення важливих для управління знаннями сфер діяльності організацій, що можуть бути використані для створення організаційних стратегій, в яких управління знаннями є одним із важливих моментів. Я вважаю, що це такі сфери:

• взаємодія з оточенням у такий спосіб, що одним з основних предметів обміну є знання, закладені в людях і структурах — зовнішніх та внутрішніх (напр., аутсорсінг і послуги на контрактній основі, стратегічні союзи в проектах тощо);
• побудова всередині організації структур, зорієнтованих на створення нових знань і їх ефективне використання (напр., групи для виконання спеціальних завдань, функціональні проекти, багатовекторність шляхів розв'язання вузькоспеціалізованих проблем і т. д.);
• базування систем персональної політики на такому підході, який передбачає, що знання є активом стратегічного значення (напр., повага до цих активів, пошук їх серед оточення, створення планів вдосконалення кадрів з урахуванням заходів щодо заохочення приросту активів і т.д.);
• перебудова традиційної культури (у багатьох випадках бюрократичної) у культуру, де основною цінністю стають знання, а також спосіб їх використання в організації (напр., обмеження значення організаційної ієрархії, створення клімату професіоналізму і т.д.)

Побудова організації, заснованої на знаннях

Вихідним пунктом процесу реалізації цього завдання на підприємстві може бути пропозиція В. Р. Буковіца та Р. Л. Уільямса стосовно організації управління знаннями в організації (див. мал. 2).

Мал. 2. Процес управління знаннями

В.Р. Буковіц та Р.Л. Уільямс наголошують на тому, що процес управління знаннями повинен бути організований навколо завдань, характерних для управління на тактичному і стратегічному рівнях. Автори пропозиції відносять процеси, характерні для тактичного рівня, до так званого конкурентного оточення, а процеси стратегічного рівня — до так званого глобального оточення (макрооточення). Ліворуч на малюнку представлено ті процеси, які треба організувати, щоб підприємство могло пристосуватися до конкурентного оточення. А це:

• пошук доступних знань в організації або за її межами,
• максимальне використання доступних знань для виконання актуальних завдань організації,
• навчання, поповнення знань у ситуаціях, коли їх бракує або необхідну інформацію важко знайти,
• поповнення набутими знаннями наявного в даній організації активу знань.

У правій частині малюнка представлено процеси, пов'язані з рівнем стратегічного управління знаннями в організації. Ці процеси організовані навколо діяльності, пов'язаної з активами знань в організації. Актив знань — це, відповідно до наведених раніше визначень, інтелектуальні або засновані на знаннях організаційні засоби, тісно пов'язані з людьми або такі, що випливають з організаційних процесів, систем або культури, і стосуються, наприклад, перерахованих у середній частині малюнка. Суть процесів управління знаннями на стратегічному рівні підприємства полягає у здійсненні, а згодом моніторингу наступної стратегічної діяльності:

• опрацювання конкретних активів знань,
• утримування важливих для організації знань протягом тривалого періоду часу,
• втрата знань, які вже не є актуальними або вкрай важливими для реалізації стратегії організації,
• створення нових знань та внесення їх у бази знань.

Останній з названих напрямків стратегічної діяльності є особливо важливим і складним. Нові знання часто набуваються у процесі навчання окремих осіб, які вирішують конкретні проблеми. Однак проблеми змінюються, і побудовані в такий спосіб елементи баз знань можуть самі складатися з елементів, які, наприклад, непридатні для використання за зміни умов діяльності організації чи її стратегії. З огляду на це управління активами знань повинно трактуватися як сталий елемент управління організацією, а не використовуватися "час від часу". Підприємства, які опановують практику управління, заснованого на знаннях, створюють спеціальні відділи, головним завданням яких є координація діяльності як на тактичному, так і на стратегічному рівнях. Труднощі створення нових знань полягають у тому, що внаслідок залучення до відповідної діяльності всієї організації як цілісної одиниці вона має справу з якісно різними процесами — на відміну від ситуації створення знань в окремому підрозділі. Щоправда, хоча ми говоримо, що "навчається організація", але насправді навчаються її члени — керівництво та працівники. Базовим процесом створення нових знань є об'єднання індивідуальних знань в організаційні знання — "соціалізація знань". Але навіть у такому випадку не можна сказати, що організаційні знання виконують практичні функції і призводять до успішної діяльності організації. Вкрай необхідно, щоб вони набули певних фор, тобто перетворились на концепції — "екстерналізувалися". Концепція ж неможлива принаймні без думки. Як зазначав П. Дракер, думки схожі на квакання жаб. Із мільйона родичів виділяється одна жаба. Важливим у цьому процесі систематизації є побудова моделі, архетипу використання організаційних знань.

Важливо також, щоб ці організаційні знання у формі, наприклад, ліцензії, продукту, послуги чи реклами потрапили до споживача — "інтерналізувалися". Це не повинні бути "знання для самих знань", як це часто трапляється у випадку індивідуального прагнення до мудрості — життєвої чи ділової, що є у підсумку потребою самореалізації. У випадку підприємства — це знання, які можна продавати. Викладений підхід докладно обговорюють І. Нонака та Г. Такеучі, для яких процес створення організаційних знань є "серцем" управління знаннями.

На мал. З подано цей процес разом із необхідними для нього умовами.

Мал. 3. П'ятиступнева модель процесу створення організаційних знань

Коментуючи поданий малюнок, я прагну наголосити на важливому значенні, яке має модель, існуюча в даній організації чи іншій інституції, для проектування управління знаннями.

Чітке управління знаннями вимагає різних моделей організацій — тих, які подаються у підручниках з менеджменту, чи тих, з якими час зустрічаємося на практиці. Це бюрократична модель, яка є невідповідною зазначеним у верхній частині малюнка умовам створення знань в організації. Проте можна швидко відійти від структури, закладеної в цій моделі.

У моїй останній книзі "Відновлення підприємства: На початку XXI століття" одним з висновків є твердження, що у більшості випадків навіть глибокі реструктуризації не забезпечують успішної діяльності у глобальній економіці. Сучасні підприємства треба створювати заново. Новою парадигмою тут виступає створення розумних підприємств чи таких, які здатні управляти знаннями. І з початком цієї роботи не варто зволікати.