Менеджмент успеха — Как заставить сотрудников ''гореть'' на работе?

Существует афоризм, согласно которому успешность работы организации является произведением способностей и мотивации ее сотрудников. Между тем нередко приходится слышать сетования первых лиц и их помощников на то, что руководимые ими команды достигли "плато продуктивности". Люди работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению своих обязанностей "от и до", а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность. Налицо симптомы известной корпоративной болезни, имя которой — демотивация работников. Стоит ли, однако, громогласно "пенять на зеркало"?

Не секрет, пассивность и равнодушие персонала не в последнюю очередь связаны с недостаточной психологической компетентностью самих руководителей, недооценивающих важности мотивирования подчиненных, а главное — практически не владеющих приемами мотивирования. Действительно, общение с управленцами разных уровней показывает, что компетенция "мотивирование" оказывается у них одной из наименее развитых. Простой вопрос: "Как Вы мотивируете своих сотрудников?" — ставит в тупик значительное число руководителей. Ответы же оставшихся весьма незатейливы и, как правило, сводятся к рассуждениям о пакете прямых и косвенных выплат.

Между тем в западном менеджменте "мотивирование подчиненных" выступает ключевой управленческой компетенцией. В той или иной формулировке она непременно входит в корпоративные модели компетенций (т.е. приоритетные стандарты управленческого поведения, которые должны демонстрировать менеджеры) ведущих мировых компаний — Xerox, Cola, Cadbury, Shell и др.

На основе учета базовых факторов рабочей мотивации (т.е. конкретных стимулов эффективной работы) корпорации проводят систематические мониторинги "мотивационного фона". Подобные мониторинги являются непременной составляющей процедур employee survey (опросов персонала), проводимых по указанию и для высшего корпоративного руководства.

Если результаты подобных замеров оказываются настораживающими, корпоративной верхушкой оперативно предпринимаются необходимые меры. Цели? По данным экспертов "Strategic Management Journal", эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума незапланированную руководством текучесть персонала.

Итак, какие факторы оказывают влияние на высоту достиженческой планки, задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач? Вопрос непраздный: знание механизмов рабочей мотивации является ключом эффективного управления ею в интересах и компании, и самих работников.

Составляющие рабочего энтузиазма

Пытаясь ответить на данный вопрос, корпоративные психологи пришли к выводу (достаточно, впрочем, очевидному с точки зрения здравого смысла), согласно которому профессиональный энтузиазм исполнителей зависит от трех моментов.

Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату — росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания клиентов и т.д.

Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.

И, наконец, — это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

Исходя из этой модели, нетрудно выделить основные причины демотивации. Специалисты будут работать "спустя рукава" в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданных результатов, сомневаются, что их успешность будет отмечена и вознаграждена, и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого "приза".

Соответственно, понимание, в каком из звеньев данной цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить основные направления усилий по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.

Уверенность в успехе

На чем люди базируют свою уверенность или скепсис в возможности добиться поставленных руководством задач? В первую очередь, безусловно, на оценке собственной профессиональной компетентности. Сюда же добавляется оценка наличия необходимых внешних ресурсов: материальных, финансовых, информационных. Вспомним традиционные сетования: "Нам бы такие же деньги (компьютеры, полигоны, лаборатории), как им (американцам, европейцам, японцам) — мы бы горы свернули..." Немалую роль играет и оценка степени личного контроля над ситуацией, отсутствие внешних неконтролируемых помех.

И здесь вновь небезынтересен экскурс в корпоративную психологию. Обнаружено, что центральное место в процессах профессиональной мотивации принадлежит тому, каким образом данный менеджер или специалист склонен объяснять себе причины достигнутого успеха/неуспеха. Допустим, в компании значительно упал объем продаж и ее теснят конкуренты. Как это можно интерпретировать? С одной стороны, как результат грубых просчетов руководства коммерческой службы, а с другой — как итог сугубо внешних по отношению к данным менеджерам обстоятельств. Например, низкой платежеспособностью основной массы покупателей. Понятно, что склонность валить неудачи на внешние факторы рождает у работников пассивность и низкую мотивацию достижения: если все зависит не от меня, стоит ли вкалывать?

Кстати, в объяснении причин профессионального успеха и неуспеха существует известная "асимметрия". Причем она бывает двух видов. Наиболее распространенный вариант — работники охотно приписывают себе ответственность за достигнутые успехи. А вот ответственность за неудачу перекладывается ими на внешние обстоятельства: недостаток ресурсов, времени, неблагоприятные тенденции рынка и т.д. В соответствии с известной поговоркой, что у победы всегда находятся родители, а поражение оказывается сиротой.

Бывает и наоборот. Неуверенные в себе профессионалы даже честно заслуженный успех упорно приписывают везению или участию коллег и упорно отказываются принимать похвалу руководства. Почему они это делают? Из опасения столкнуться в следующий раз с заданием, которое они якобы "не потянут" и получат взыскание. Иначе говоря, в первую очередь при выборе профессиональных целей и стандартов выполнения ими движет не стремление достичь успеха, а желание избежать неудачи. Таким образом, если работник, ориентированный на достижения, думает: "Если быть, то — первым", его мотивированный страхом неудачи напарник озабочен тем, "как бы не оказаться худшим".

Какие следствия вытекают отсюда для руководителей? Начинайте работу по мотивированию сотрудников уже с момента их прихода в организацию. При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами, сообщайте им о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формируйте в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании.

Несмотря на высоту заданной планки, у работников должна быть уверенность в ее преодолимости. В противном случае, главным побудительным мотивом для них становится не достижение успеха, а избежание провала. Как усилить веру сотрудников в способность выполнить порученное? Начните с себя. Будьте образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Руководители порой не представляют, сколь сильно их настрой передается подчиненным. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимость планируемого проекта, стоит ли удивляться пораженческим настроениям внутри его команды? Введите среди своих заместителей и помощников "табу" на заявления типа: "мы не сможем отодвинуть конкурентов" или "нам не удастся повлиять на ход событий". Отнюдь не следует побуждать людей затушевывать сложность решаемых проблем, однако сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению. Что же касается высокотревожных работников, по возможности старайтесь не давать им заданий с высокой долей риска и неопределенности. Эти люди с лихвой оправдают свое присутствие в компании, прилежно выполняя более рутинную работу, от которой будут открещиваться их более уверенные и амбициозные коллеги.

Действенными "лекарствами" против неуверенности исполнителей в своей компетентности являются специально организованная система наставничества (предполагающая прикрепление к новичкам опытных коллег-наставников), а также бизнес-обучение. Наставничество и тренинги не только предоставляют работникам эффективные модели делового поведения, но и активно стимулируют их на использование новых навыков в своей дальнейшей работе. Уверенность способствует успеху, а пришедший успех закрепляет и усиливает профессиональную уверенность.

С оглядкой на коллег

На рабочую мотивацию влияют и другие факторы. Каждый профессионал неизбежно соотносит весомость своего вклада в выполнение работы (времени, энергии, опыта и квалификации) с величиной получаемого вознаграждения. Причем последнее включает в себя не только прямые выплаты, но и целый ряд других моментов, например, возможность профессионального и должностного роста, публичное признание коллег и руководства.

Данное сопоставление имеет и еще один аспект. Профессионалы сравнивают величину получаемого вознаграждения с вознаграждением коллег, а также сотрудников других организаций равного с ними статуса, квалификации, опыта и т.д. Интересно, что подобное сопоставление происходит постоянно и распространяется даже на относительные "мелочи", значимость которых для работников часто недоучитывается их руководителями. Речь может идти, в частности, о распределении новой оргтехники и служебного транспорта или персональном составе группы отъезжающих в престижную загранкомандировку. Если, по мнению работника, его вклад существенно перевешивает величину поощрения или ему "недодают" по сравнению с другими, он чувствует себя ущемленным и его рабочий энтузиазм падает. "Начальство меня не ценит", "меня держат за наивного дурачка, на котором можно пахать задаром", "шеф думает, что я не могу найти ничего получше и потому вынужден мириться с нынешней работой..." — вот типичные рассуждения обиженных. Безусловно, дальнейшее развитие событий будет зависеть от конкретных особенностей работника и ситуации. Одни "убавят" в работе, другие отправятся "на разборку" с руководством, третьи пересмотрят весомость собственного вклада и убедят себя в том, что получают по заслугам.

Почему происходят подобные конфликты? Часто работники и их руководители измеряют ценность данного специалиста различными мерками. Сами профессионалы склонны ставить во главу угла именно те из присущих им характеристик, по которым они превосходят коллег. В результате одни работники преувеличивают ценность диплома престижного вуза, другие — роль профессионального стажа (за одного "обстрелянного" трех "необстрелянных" дают!), третьи — факт пребывания в известных компаниях.

Как избежать расхождения оценок подчиненных и руководителей? Уже в момент найма четко обговаривайте с привлекаемыми специалистами "стоимость" тех или иных из присущих им достоинств с учетом приоритетов компании. В дальнейшем также полезно периодически отслеживать мнение подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения весомости внесенного вклада. Сравните точку зрения подчиненного с собственной оценкой. Если мнение работника относительно сложившегося дисбаланса кажется Вам обоснованным, будьте готовы пересмотреть свою позицию и предоставить ценному специалисту дополнительное вознаграждение, льготы и преимущества. В противном случае постарайтесь убедить его, что он переоценивает свою роль и ему следует умерить исходные амбиции.

Лекарства от демотивации

Говорят, нет ничего практичнее хорошей теории. И это не пустая декларация. Современная корпоративная психология предлагает широкий спектр технологий управления рабочей мотивацией.

Кстати, многое здесь могут сделать сами менеджеры после прохождения специализированного Центра развития "Мотивирование подчиненных". В ходе Центра развития менеджеры не только изучают закономерности профессиональной мотивации, но и получают возможность оценить себя по компетенции "мотивирование", а также овладевают практическими навыками мотивирования и влияния.

Другим эффективным способом совершенствования компетенции "мотивирование" выступает коучинг — индивидуализированная технология развития менеджерского потенциала. Она предусматривает диагностику сложившегося у данного управленца стиля мотивирования, составление совместно с консультантом плана развития (некоторые из входящих в подобные планы мер мы обсуждали выше) и отслеживание успешности развития в ходе периодических сессий. В отличие от центров развития, рассчитанных на управленцев самых разных уровней, коучинг в первую очередь адресован менеджерам высшего звена.

Безусловно, описанные программы дают максимальный эффект, будучи подкрепленными мерами общеорганизационного порядка и, в частности, соответствующей "доводкой" корпоративной культуры организации. В первую очередь речь идет здесь о росте информационной открытости руководства компании по отношению к работникам, гарантиях профессионального обучения и должностного роста. Иногда, впрочем, и этого мало. Порой первые лица компании сталкиваются с необходимостью в сжатые сроки "выстроить" мотивацию всей организации в едином направлении, сфокусировать общекорпоративные усилия на нескольких ключевых направлениях, обеспечивающих компании стратегический прорыв.

В подобных случаях задачи руководителей более всего напоминают задачи полководцев накануне решающего сражения, когда после выбора направлений главного удара необходимо не только соответствующим образом сосредоточить войска, но самое главное — воодушевить людей, сформировать у них настрой на победу, готовность приложить максимум усилий для ее достижения.

Отвечая подобным запросам, корпоративная психология, в дополнение к рассмотренным выше "персонализированным" техникам, разработала специализированные "макротехнологии" мотивирования. Последние работают в общекорпоративном масштабе и потому позволяют одновременно воздействовать на весь персонал компании.

Конкретный пример. Всемирно известный производитель намеревается резко упрочить конкурентные позиции на различных географических рынках. Проанализировав ситуацию, правление приходит к выводу, что критическими для успеха являются три компетенции: "ориентация на достижение", "гибкость" и "ответственность". Как, однако, транслировать выделенные приоритеты тысячам рядовых сотрудников? Как в сжатые сроки доходчиво донести до каждого работника необходимость и суть планируемых инноваций? Как, наконец, наполнить общекорпоративные приоритеты личностно-значимым содержанием, превратить их из "только знаемых" в реальные побудители каждодневной рабочей активности тысяч сотрудников?

Президент компании записывает специальное видеообращение к сотрудникам компании, излагающее суть и стратегическую необходимость предлагаемых инноваций. Растиражированный ролик оперативно доводится до каждого структурного подразделения внутри национальных и региональных представительств. Просмотр видеообращения выносится на каскадные бизнес-семинары, организуемые по принципу "сверху вниз", когда рядовые участники семинаров для топ- и мидл-менеджмента выступают далее в роли соведущих (вместе с внешними консультантами) семинаров для собственных отделов.

В ходе семинаров участники заинтересованно обсуждают и конкретизируют суть новых компетенций применительно к своим подразделениям и должностям, анализируют выгоды внедряемых стандартов рабочего поведения, производят самооценку и оценку подразделения в целом по каждой из трех новых компетенций и, самое главное, намечают конкретные меры по их практическому внедрению в свою работу. Новые компетенции включаются в число приоритетных стандартов последующих аттестаций персонала. На них же "завязывается" и система материального/нематериального стимулирования... Итог? Двукратный рост рыночной стоимости акций компании. Что это: экзотическая западная технология, неприложимая к российским реалиям? Отнюдь! В настоящее время аналогичный проект прорабатывается для кредитного блока крупнейшего отечественного банка, руководство которого решило разработать модель компетенций для своих менеджеров и специалистов, а также донести новые компетенции до каждого работника центрального офиса, отделений и региональных филиалов.

Наконец, в мотивационном менеджменте крайне важен и учет так называемого "отраслевого фактора". Последний предполагает "увязывание" модели стимулирования со спецификой работы и задачами тех или иных специалистов. О чем здесь речь? Грамотная стандартизация любой деятельности по продуктивности, качеству и срокам исполнения позволяет в каждом конкретном случае выделять и целенаправленно "подкреплять" именно те стандарты рабочего или управленческого поведения, которые ведут к успеху. Последнее же способствует резкому повышению эффективности управления исполнением. Развернутое обсуждение данного вопроса вполне заслуживает отдельного сообщения. Сейчас же хотелось бы подчеркнуть другое. Эффективное управление рабочей мотивацией, независимо от используемых подходов и конкретных технологий, отнюдь не предполагает деструктивного манипулирования работниками с целью выжать из них максимум возможного. Задача ответственного менеджмента и специалистов по организационному поведению иная — сделать структуру профессиональной мотивации работающих в организации людей более зрелой и устойчивой, способствовать гармонизации бизнес-интересов компании и отдельных работников. Именно первые лица организации в силах сделать так, чтобы их сотрудники признали: работа — лучший способ убить время!