 |
Смена принципов корпоративного управления
Выходом из этой ситуации стала разработка программ альтернативного рабочего времени. У сотрудников компаний появилась возможность самим выбирать время, а иногда и место выполнения служебных обязанностей. Так что же, компромисс вновь достигнут за счет интересов работодателя? Если бы это было так, программы альтернативного рабочего времени не применялись бы такими акулами бизнеса, как Royal Dutch/Shell Group и BBC. Тамошних менеджеров едва ли можно назвать бессребрениками.
Повальное увлечение этими программами охватило европейские и американские компании лет десять назад, когда стремительное развитие высоких технологий обеспечило условия для увеличения числа предприятий. Дефицит высококвалифицированной рабочей силы, наблюдавшийся в то время, вынуждал корпорации использовать самые разнообразные методы привлечения перспективных кадров, в том числе и с помощью организации удобного графика работы. Однако даже после того, как на рубеже нового тысячелетия на смену экономическому подъему пришла рецессия, многие компании, несмотря на крайне неблагоприятное финансовое положение, не отказались от предоставления сотрудникам права распределять рабочее время по своему усмотрению.
Согласно данным исследований, сегодня около 70% американских компаний работают по гибкому графику, а в Старом Свете те или иные программы альтернативного рабочего времени применяет 48% компаний. Лидерами здесь являются скандинавские страны. Между тем в странах Южной Европы, таких, как Португалия, Италия и особенно Греция, подобный режим работы является большой редкостью.
Гибкий график раскрывает возможности человека
На первый взгляд нет ничего хорошего в том, что каждый сотрудник сам решает, когда ему приходить на работу. Такая система усложняет управление, методы контроля и снижает оперативность реагирования компании на текущие запросы. Однако практические выгоды от программ альтернативного рабочего времени значительно превышают неудобства и расходы, связанные с их внедрением.
Во-первых, такой режим работы позволяет сэкономить на эксплуатационных расходах. Компании, в которой не возникает толчеи, суматохи из-за присутствия на рабочих местах всех сотрудников одновременно, требуется значительно меньше площади для офисных помещений и паркингов. Во-вторых, за счет установления гибкого графика можно продлить суточные часы работы офиса. В компаниях, применяющих программы альтернативного рабочего времени, около 70% сотрудников — “жаворонки”, они появляются на работе к восьми утра. Тогда как “совы” приходят в офис в обед и нередко покидают его за полночь. Таким образом, компания может не только обслуживать клиентов большую часть суток, но и эффективно использовать наиболее работоспособное время сотрудника, которое индивидуально для каждого человека. Кроме того, гибкий график избавляет сотрудников от необходимости торчать в пробках и толкаться в общественном транспорте в самое неподходящее время. По статистике применение программ альтернативного рабочего времени большинством компаний на 20-50% снижает интенсивность уличного движения в часы пик.
Главное преимущество программ в том, что они позволяют корпорациям эффективно использовать самый ценный и в то же время наиболее капризный бизнес-ресурс — человека. В этом отношении очень показательны данные недавнего исследования, проводившегося среди 6,4 тыс. сотрудников компании IBM. В компании установлена 40-часовая рабочая неделя, реально же люди работали около 50 часов, причем часть сотрудников — по гибкому графику, остальные — в фиксированные рабочие часы. Оказалось, что в условиях гибкого рабочего времени сотрудники, не переутомляясь, готовы были выполнять служебные обязанности даже в течение 60 часов в неделю. При этом лишь 28% жаловались на то, что не успевали справляться с домашними делами. А вот среди тех, кто работал “от звонка до звонка”, большинство жаловались на переутомление уже после 44 рабочих часов. Почти каждый второй не мог уделять достаточно времени семье и дому.
Программы альтернативного рабочего времени способны оздоровить психологический климат в коллективе и существенно повысить мотивацию сотрудников. Результаты одного из опросов свидетельствуют, что 88% служащих американских корпораций, которые перешли на гибкий график работы, начали получать гораздо больше удовольствия от профессиональной деятельности. Также 43% сотрудников сообщили, что гибкий график помог им решить семейные проблемы. При этом почти треть менеджеров заявили о повышении продуктивности труда подчиненных, работающих по альтернативному графику.
Домой на работу
Сегодня одной из самых распространенных программ альтернативного рабочего времени является гибкий график работы. Суть ее заключается в том, что сотрудник, хотя и обязан отработать положенные 8 часов, имеет право приходить в офис и покидать его в любое удобное время. По его желанию личный обеденный перерыв может длиться от получаса до двух часов. При этом работодатель определяет несколько временных промежутков в течение рабочего дня, когда все сотрудники должны быть на своих местах для проведения совещаний и т. п. Примеров эффективного действия таких программ немало.
Так, компания TransAmerica Financial Corporation (Лос-Анджелес, США) успешно применяет гибкий график рабочего дня с 1974 года. Из 4 тыс. сотрудников компании, 3,7тыс. имеют право воспользоваться программой альтернативного рабочего времени. Они могут приезжать на работу в любое время с 7 до 9 часов утра и отправляться домой с 15.15 до 17.45 соответственно. Обеденный перерыв длится от получаса до часа в зависимости от желания сотрудника. Большинство специалистов, работающих по гибкому графику, приезжают на работу к 7.30 утра. При этом руководство компании требует, чтобы до 17.00 в офисе оставался как минимум один работник на каждый отдел. В TransAmerica Financial Corporation считают внедрение альтернативного рабочего графика одним из главных достижений, так как более длительное время работы офиса приносит значительную прибыль компании, а в коллективе царит здоровая атмосфера.
Не меньшей популярностью пользуется и другая программа альтернативного рабочего времени — сокращенная рабочая неделя. Существует два типа сокращенной рабочей недели — “4/40” и “9/80”. Первый предполагает продление рабочего дня до 10 часов и наличие дополнительного выходного в пятницу или понедельник. В рамках второго типа рабочий день длится 9 часов при условии, что каждые две недели сотрудники получают дополнительный выходной. Практика сокращенной рабочей недели широко распространена во всех западных странах, но особенно популярна во Франции и Голландии. В стране улиток и виноградников законодательством установлена 35-часовая рабочая неделя, однако большинство менеджеров среднего и низшего звеньев работают по 40 часов, получая за это дополнительные выходные. На многих предприятиях, продуктивность которых зависит от сезона, количество рабочих часов увеличивается в наиболее горячее время, а в период временного застоя сотрудники получают дополнительные выходные или прибавку к отпуску.
В последнее время все больше компаний предлагают своим сотрудникам хотя бы несколько дней в неделю работать дома. Особенно широко такого рода программы применяются в тех отраслях экономики, где работа связана с использованием компьютерной и телекоммуникационной техники.
Одним из наиболее активных новаторов в этой области является корпорация British Telecom. Первые надомные работники появились здесь еще в 1986 году. И с тех пор руководство компании последовательно проводит политику расширения количества сотрудников, работающих дома. Характерно, что эта политика ничуть не изменилась даже после того, как British Telecom серьезно обожглась на амбициозном проекте мобильной телефонии третьего поколения, который принес значительные убытки практически всем европейским телекоммуникационным компаниям. Когда задолженность корпорации достигла огромных размеров, и вопрос о повышении прибыльности стал как никогда актуальным, British Telecom продолжала переводить сотрудников на домашнюю работу и достигла благодаря этому впечатляющих результатов. Только в Лондоне было сэкономлено £42 млн. на аренде и других эксплуатационных расходах. Руководство British Telecom отмечает, что специалисты, работающие дома, имеют более высокие показатели эффективности. Из 130 тыс. сотрудников British Telecom около 40 тыс. имеют домашний доступ к корпоративной компьютерной сети и так или иначе пользуются программой альтернативного рабочего времени. Ее применение оказалось настолько эффективным, что в составе компании было создано специальное подразделение BT Work Style Consulting, которое не только координирует действие программы внутри корпорации, но и предоставляет консалтинговые услуги другим фирмам.
Наиболее консервативным вариантом гибкого графика работы являются так называемые “плавающие смены”. Эта программа преследует единственную цель — сократить количество сотрудников одновременно прибывающих на рабочие места и уезжающих с работы. Смены могут распределяться следующим образом: первая — с 8.00 до 16.30, вторая — с 8.30 до 17.30 и третья — с 9.00 до 17.30. Такие программы нашли немало адептов среди крупных корпораций, располагающих штатом в несколько тысяч сотрудников. Для них “плавающие смены” это в первую очередь возможность решить транспортную проблему.
Для самых решительных
Изменение графика работы компании — сложный и дорогостоящий процесс, требующий принятия серьезного волевого решения. Неслучайно программы альтернативного рабочего времени активнее всего используются в сфере высоких технологий, где предприятия наиболее восприимчивы к новым идеям и веяниям. Наряду с этим существуют отрасли, где применение гибкого графика работы либо вообще невозможно, либо крайне затруднительно. Не подходит такой режим и для большинства руководителей, ведь они постоянно должны быть в курсе происходящего. Поэтому принятию окончательного решения по внедрению той или иной программы предшествует тщательное исследование всех индивидуальных особенностей предприятия, системы менеджмента на предмет совместимости с программой альтернативного рабочего времени.
Какой именно тип программы альтернативного рабочего времени будет применяться на предприятии, решают в зависимости от целей, которые ставит перед собой руководство. Если, к примеру, речь идет лишь о том, чтобы свести к минимуму потери от дорожных пробок и продлить часы работы офиса, компании вполне подойдет введение “плавающих смен”. Если же руководство задумало повысить трудоспособность сотрудников — не обойтись без гибкого графика.
Необходимым условием для успешного внедрения программы альтернативного рабочего времени является согласованная позиция как трудового коллектива, так и руководства компании. Специалисты считают, что только воля и энтузиазм менеджеров среднего и высшего звеньев способны обеспечить программе нормальное функционирование. Дальнейшая процедура включает назначение координатора проекта, консультации с юристами и профсоюзами, проведение специальных совещаний по программе с обязательным участием как можно большего числа сотрудников, издание серии информационных материалов. Важнейшим этапом является и разработка индивидуального лица программы. Необходимо строго определить, какие должности подпадают под действие программы, а какие нет, могут ли сотрудники варьировать время посещения офиса день ото дня, или должны обозначить его раз и навсегда и т. д. Итогом всей этой подготовительной работы является запуск пилотного проекта сроком на 6-12 месяцев, по результатам которого компания должна будет определить путь дальнейшего развития режима работы.
Вполне естественно, что применение программ альтернативного рабочего времени влечет за собой значительные изменения в системе управления компанией и в самой корпоративной культуре. Менеджерам придется привыкать, что сотрудники компании не всегда будут находиться в офисе. Без потерь для эффективности управления такая адаптация возможна лишь в том случае, если компания располагает достаточным количеством современных средств коммуникации и может обеспечить этими средствами хотя бы тех сотрудников, которые имеют право на гибкий график.
Менеджмент фирмы, применяющей альтернативный рабочий график, ориентирован не на процесс работы, а на ее результат. Если раньше некоторые бойцы трудового фронта могли преспокойно делать карьеру, создавая видимость кипучей деятельности у себя за столом, то сегодня во многих западных компаниях оценка вклада каждого сотрудника зависит от продуктивности его труда, а не от количества часов, проведенных на рабочем месте. В значительной степени это позволяет переложить функции контроля над производственными процессами на управленцев низшего звена и самих работников. Программа альтернативного рабочего времени, таким образом, направлена на повышение навыков самодисциплины и организованности у персонала компании.
Можно, конечно, возразить, сказав, что гибкий график работы предоставляет нерадивым сотрудникам широкие возможности для увиливания от служебных обязанностей. Отчасти это действительно так, но эксперты утверждают, что расслабляющее действие гибкого графика работы очень просто свести на нет, если не забывать два простых правила. Первое: руководство коллектива, в котором применяется альтернативный рабочий график, должно иметь четкую установку на то, что рабочие задания должны выполняться качественно и в срок, не зависимо от графика посещения офиса. Из этого органично следует второе правило: сотрудники компании должны знать, что право на гибкий график дано им в качестве привилегии, которой они могут лишиться, если не будут справляться со своими обязанностями.
Программа альтернативного рабочего времени — серьезное испытание для корпоративной культуры. В условиях гибкого рабочего графика сплоченность трудового коллектива становится более размытой, и менеджерам гораздо сложнее культивировать среди сотрудников командный дух. Эксперты отмечают также, что программа альтернативного рабочего времени нередко становится причиной конфликтов в тех компаниях, где часть сотрудников работают по гибкому графику, другие же — в фиксированные рабочие часы. Такая ситуация может привести к дезинтеграции коллектива, расслоению его на привилегированную касту “свободных художников” и “честных трудяг”, прикованных к рабочему месту.
Известны также случаи, когда работа по гибкому графику негативно влияла на карьерный рост сотрудников. Тех из них, кто хотя бы частично выполнял служебные обязанности на дому, сотрудники, работавшие в фиксированное рабочее время, воспринимали как менее серьезных и ответственных. Такое же отношение передавалось начальству, предпочитавшему повышать в должности сотрудников, которые всегда на виду. Разумеется, подобные случаи отнюдь не являются общей практикой, однако они показывают, насколько повышается роль менеджеров по работе с персоналом и штатных психологов в тех компаниях, где программы альтернативного рабочего времени находят свое применение.
Тем не менее, несмотря на риски, связанные с внедрением программ альтернативного рабочего времени, все больше западных компаний решаются на этот шаг. Предоставление сотрудникам большей свободы в планировании своего рабочего времени уже продемонстрировало благотворное влияние на корпоративный менеджмент западноевропейских стран и США. Возможно, в скором времени этот процесс затронет и отечественный бизнес.
|
|
