 |
Успех внедрения информационной системы управления (ИСУ) во многих случаях зависит не столько от характеристик внедряемой системы, сколько от многочисленных причин и условий, не имеющих непосредственного отношения к этим характеристикам.
ВНЕДРЕНИЕ ИСУ И ТРАНСФОРМАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Когда речь идет о проверенных системах автоматизации (например, о ERP-системах) от известных поставщиков, на слуху различные истории. Например, о случаях, когда достаточно было одного приказа — и в скором времени персонал рапортовал об эффективном функционировании некоей системы Х. В других историях успеха речь идет о смене руководства организации или отдельных подразделений, после чего внедрение Х идет успешно. А есть и такие истории, когда на предприятии попытки выполнить задачу по использованию системы Х с помощью самых строгих приказов и смены руководства ни к чему не приводят (хотя на другом, родственном предприятии система Х работает успешно).
В последнем случае одна из причин неудачи, возможно, состоит в том, что решение поставленной задачи нельзя найти по объективным причинам. Просто система Х не может быть решением из-за условий самой задачи. Если под условиями понимать организацию, в которой внедряется система, то, как и в математике, условия можно переформулировать, т. е. изменить организацию.
Такая ситуация означает, что задача трансформируется: нужно не столько внедрять ИСУ, сколько изменять организацию. А это уже несколько другая точка зрения — и на масштаб задачи, и на уровень компетенции по управлению проектом внедрения.
ИСУ как дестабилизатор оргсистемы
Так как в ИСУ объектом автоматизации является деятельность сотрудников, то одна из главных задач при внедрении — доведение до каждого сотрудника целей организации в виде его автоматизируемых функциональных обязанностей. Однако сотрудники имеют и свои собственные цели присутствия в организации, порой не совпадающие с доведенными до них сверху,— это усугубляет конфликт интересов в оргструктуре. Вот почему приказы иногда не эффективны.
А если учесть, что ИСУ — это человеко-машинный комплекс и, по существу, машинная составляющая ИСУ интегрируется в оргсистему через элементы типа «человек», то очень важно, чтобы из-за личных целей человек не отторгал ИСУ. Ведь в ней ему отведена роль субъекта (как двигателя) автоматизации. Такое в буквальном и переносном смысле внедрение ИСУ отражается — прямо или косвенно — и на элементах организации, имеющих другую, не человеческую природу (сырье, технологии, финансы).
Все эти факторы влияют как на состав элементов оргсистемы и их содержание, так и на структуру элементов и характер связей между ними.
Разнообразие vs. самосохранение. С одной стороны, принцип необходимого разнообразия позволяет оргструктуре адаптироваться к широкому спектру внешних воздействий и внутренних возмущений. Вопрос в том, в какой мере воздействие на систему-организацию при внедрении ИСУ укладывается в диапазон допустимых изменений оргструктуры. Разумеется, каждая организация имеет собственный набор допустимых изменений по совокупности содержательно-структурных аспектов. Вот почему в одной организации система X внедряется, а в другой (родственной) — нет. Может так статься, что в этой, другой организации возмущения, вносимые системой X, недопустимы, а те, что вносятся системой Y,— вполне приемлемы (даже если Y в некотором отношении уступает X).
С другой стороны, при выходе изменения за допустимые пределы срабатывает принцип самосохранения — и неправильно имплантированная ИСУ отторгается.
Дело в том, что ИСУ с помощью ИТ позволяет радикально усовершенствовать бизнес-процессы, что требует коренной перестройки оргструктуры, а это затрагивает интересы многих людей.
Принцип же самосохранения является объективной основой для устойчивой структуры системы. Он определяет декомпозицию главной цели на подцели ее элементов (для категории «человек»), согласованные с личными целями конкретных людей. Поэтому, по большому счету, внедрение ИСУ должно происходить через управление изменениями организации, и эти изменения должны учитывать природу элементов оргсистемы. И в первую очередь — такую их категорию, как «человек», потому что именно для человека и создается ИСУ.
Необходимость поддержки трансформации. Существуют разные подходы к проведению изменений в организации. На необходимость управления изменениями внимание обращалось давно (П. Друкер, И. Ансофф). Предлагались различные системы административной поддержки изменений, системы вознаграждения и контроля, преодоления индивидуального и группового сопротивления изменениям.
Человеческий фактор
Одним из наиболее универсальных подходов считается подход, предложенный Д. Недлером и основанный на разработанной им же модели конгруэнтности (согласованности) организационного поведения. Представляется интересным ознакомиться с принципами этого подхода, однако прежде следует обратить внимание на то, что эти принципы могут быть не восприняты — в силу практических различий в оценке роли и места человеческого фактора на Западе и у нас.
Рассмотрим вкратце наиболее принципиальные из существующих различий.
Национальные особенности человеческого ресурса. Эти различия корнями уходят в наше прошлое. В советских пособиях для руководителя было два раздела по работе с человеческим фактором: расчет заработной платы и организация соцсоревнования. Упор традиционно делался на коллективную воспитательную работу. С экономической точки зрения цена рабочей силы была (и остается) низкой. Это дешевый ресурс, а потому его выгоднее использовать экстенсивно, что в прежних экономических условиях порождало парадокс: низкая стоимость ресурса при его дефиците.
И сейчас не редкость случаи, когда эксплуатация человеческого ресурса и его замена обходятся дешево1. Но если раньше «произвол» начальника сдерживался дефицитом рабочей силы и идеологически, то сейчас, в отсутствие этих факторов, во многих случаях можно наблюдать примитивный капитализм: «Я хозяин — что хочу, то и ворочу». Казалось бы, идеальные условия для внедрения ИСУ — только прикажи. Ан нет, не тут-то было. Новоиспеченным капиталистам следует знать, что законы социальной психологии никому еще не удалось отменить.
Западный подход к человеческому фактору. На Западе человеческий ресурс стоит дорого (в смысле доли зарплаты в себестоимости продукции), а потому его стараются использовать интенсивно (и не поэтому ли он в избытке — безработица). Эксплуатация и замена этого ресурса обходится дорого. Недаром на докладах по Human Resource Management звучат цифры о том, что увольнение сотрудника, по оценкам западных специалистов, приводит к потерям, соизмеримым с несколькими годовыми зарплатами этого специалиста. А у нас никому и в голову не придет считать такие (как, впрочем, и многие другие) потери. Зачем? Нет человека — нет проблем, дешевый новый «кадр» решит все.
Несмотря на явный маркетинговый HRM-ореол этих цифр, приходится признать: когда видишь, что в пособии2 для западного менеджера встречаются разделы типа «Улучшение связи с сотрудниками» (а у нас считается, что «улучшение связи» — это исключительная прерогатива сотрудника3), «Управляющий как начальник» (об этике отношений) и т. п., то понимаешь — разница в оценке роли и места человеческого ресурса в ИСУ существует. Однако, несмотря на такое бережное (в экономическом смысле4) отношение к человеческому ресурсу, нерадивого сотрудника, разумеется, никто там на поруки не берет.
Эффективность интеграции ИСУ в оргструктуру. Вспомним, что ИСУ — это человеко-машинный комплекс, и при интеграции ее в оргструктуру необходимо, прежде всего, учитывать, что человеческий ресурс является и субъектом, и объектом автоматизируемого управления.
Если доля человеческого ресурса в таком комплексе высока (как на Западе), то этому ресурсу (как главной цели автоматизации) уделяется больше внимания. В этом случае в оргструктуру через человеческий ресурс интегрируется незначительная доля комплекса (его аппаратная составляющая). Следовательно, автоматизация дорогостоящего человеческого ресурса дает большую отдачу.
Причины дестабилизации
Таким образом, внедрение ИСУ встречает сопротивление, по крайней мере, по следующим причинам.
Внедрение ИСУ нарушает устойчивость системы организации — и система стремится вернуться в прежнее положение. А так как интеграция ИСУ в оргструктуру идет через человеческий фактор, то, мало того что на ИСУ переносится существующий в оргструктуре конфликт интересов, она сама по себе является источником конфликтности (по крайней мере, на первых порах).
Национальной особенностью, по-видимому, можно считать то, что роль и место человеческого фактора в ИСУ ниже, чем на Западе, а потому в целом ИСУ менее эффективна.
Тем не менее, человеческий фактор в значительной степени может влиять на успех или неуспех внедрения ИСУ.
Рассмотрим далее, как можно управлять им.
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ФАКТОРОМ
Теперь, имея в виду то, что предложенный Д. Не-длером подход по управлению организационным поведением разрабатывался в условиях, имеющих ряд отличий от национальной специфики, которая определяет место и роль человеческого фактора в оргструктуре, рассмотрим этот подход5 более детально.
Модель поведения
Для понимания динамики изменений Д. Недлером была разработана модель (см. рисунок) конгруэнтного (согласованного) организационного поведения, дающая, по его мнению, представление о том, почему организация работает так, а не иначе, и выводящая на критерии эффективного управления изменениями. К заслугам Недлера следует отнести то, что он (проанализировав многочисленные литературные источники и обширный практический опыт) определил структурированные мероприятия по управлению поведением людей при проведении изменений в организации. Хотя внутренняя структура подхода не лишена ряда несоответствий (на которые мы укажем), тем не менее, это не умаляет значимости рассматриваемого подхода.
В модели представлены входные элементы, поступающие в систему организационного поведения и связанные с внешним окружением: (1) ограничения, требования и возможности; (2) ресурсы, имеющиеся у организации; (3) история и (4) стратегия организации. По Недлеру, в соответствии с этой схемой, организация рассматривается как механизм, который берет входные элементы (стратегию и ресурсы в контексте истории и внешнего окружения) и трансформирует их в выходные элементы модели индивидуального, группового и организационного поведения.
Несоответствия модели. Обратим внимание на один момент. На схеме, в отличие от описания, стратегия рассматривается не как внешний элемент (левый прямоугольник), а скорее как процесс (выходящая из левого прямоугольника отдельная стрелка). Кроме того, задачи (внутренний компонент на рисунке) являются, вообще говоря, производными от стратегии (внешнего элемента), не говоря уже о том, что по классике менеджмента, стратегий может быть несколько.
Сделаем вид, что для предмета нашего рассмотрения эти несоответствия не существенны, равно как и то, что с правой стороны рисунка имеется еще одна (на этот раз почему-то безымянная) стрелка.
Реалии стратегии. Возможно, более важным моментом, на который следует обратить внимание, является то, что у большинства национальных компаний стратегия отсутствует6, во всяком случае в ее формальном выражении, существуя, по большей части, в представлении руководителя. Будем считать, что в худшем случае для нашего рассмотрения этого будет достаточно, а в лучшем — под стратегией станем понимать наличие хоть какого-нибудь плана: бизнес-плана, промфинплана, плана оргтехмероприятий — одним словом, самого главного плана организации, наиболее существенно влияющего на системные компоненты организации (ее элементы, структуры различного рода) , и из которого вытекают конкретные задачи.
В этом месте, вообще говоря, читатель вправе выставить претензии о том, что данный подход для него неприемлем по следующим основаниям: Во-первых, условия, для которых разработана модель, не совпадает с теми, в которых ему предстоит применять модель (роль и место человеческого фактора). Во-вторых, сама модель имеет внутреннее противоречие (многочисленные несоответствия на схеме). В-третьих, в строгом смысле слова, главный входной элемент (стратегия) де-факто7 отсутствует в организации читателя.
Ион будет прав. Тем не менее, призываем к терпению и, прежде чем сделать окончательный вывод, до конца ознакомиться с предложенным методом.
Внутренние компоненты. Последовав дальше за автором подхода, можно узнать, что объектом анализа является процесс трансформации, который направлен на четыре внутренних компонента:
1) задачи (или работа, которую необходимо сделать, и ее основные характеристики);
2) работники, которые должны выполнять задачи;
3) формальное организационное обеспечение (структуры, процессы, системы и т. д., предназначенные для создания мотивации);
4) неформальные организационные образования, оказывающие влияние, формирующие ценности и нормы и т. д. (отметим несоответствие в последнем пункте — здесь нарушается принцип ортогональности, поскольку вообще-то эти образования состоят из работников, уже упомянутых в п. 2, а по сути, в этом пункте неформальные нормы противопоставляются формальным из п. 3. Видимо, автор подхода имел в виду социально-психологические межгрупповые и межличностные взаимоотношения, обозначив их на схеме как «неформальные отношения»).
Предполагается, что в общем случае все четыре компонента согласованно связаны друг с другом — и это является основным предположением по эффективной работе организации. Проблемы эффективности могут возникнуть при недостаточной конгруэнтности между внутренними компонентами.
Вероятностный фактор. А вот теперь читатель наконец-то может получить сатисфакцию своих претензий. Для возможных погрешностей подхода его автор предусмотрительно вводит «индульгенцию» в виде случайного фактора. Трудно не согласиться с очевидным заявлением: не существует самого лучшего организационного проекта, стиля руководства или метода работы. А потому (кто бы сомневался, но мы не будем) в различных ситуациях наиболее подходящими будут различные модели организаций и управления ими. Поэтому данная модель учитывает (каким именно образом — автор не указывает) тот факт, что задания, люди-исполнители, стратегии и внешнее окружение могут сильно и случайно варьироваться в каждой организации.
Эффективность изменений
При внедрении ИСУ, когда необходимо провести организационные изменения, следует (в соответствии с представленной моделью) провести ревизию входных элементов и особенно стратегии. Это приведет к изменению внутренних компонентов.
В наиболее общей постановке эффективное управление изменением включает изучение и анализ текущего состояния (A, as-is), создание образа желаемого будущего состояния (Б, to-be) и «перевод» (В) организации из состояния А в состояние Б. Можно полагать, что эффективность управления организационными изменениями можно оценивать по следующим критериям:
- организация переместилась из текущего состояния в будущее;
- функционирование организации в будущем состоянии оправдывает ожидания, т. е. она работает так, как запланировано;
- переход достигнут без чрезмерного ущерба для организации;
- переход достигнут без чрезмерного ущерба для отдельных членов организации.
Эти положения определяют цель для планирования изменений, но при этом нельзя от всякого организационного изменения ожидать, чтобы оно удовлетворяло всем указанным критериям. Поэтому вопрос состоит в том, как управлять осуществлением изменений, чтобы шансы на успех были максимальны. От того, как изменение осуществляется, зависит и содержание этого изменения.
Проблемы изменений. В рамках приведенной организационной модели видно, что при внедрении ИСУ сопротивление изменениям происходит вследствие нарушения конгруэнтности между внутренними компонентами, так как изменение одного компонента может ослабить конгруэнтность. Поэтому необходимо увидеть роль и место ИСУ в состоянии Б, для чего следует провести диагностику на предмет выявления проблемных ситуаций. В ряде случаев результаты диагностики ведут к пересмотру стратегии (и вытекающему из этого переопределению задач). Это значит, что изменения, обусловленные внедрением ИСУ, выходят за рамки допустимых пределов. Однако многие проблемы возникают в процессе самого перевода В организации в состояние Б.
Все проблемы переходного процесса Недлер предлагает разделить на три категории.
Проблемы сопротивления изменениям. Работник, сталкивающийся с изменениями, может оказывать им сопротивление по целому ряду причин. Изменения содержат неизвестность, которая вызывает подозрительность, неустойчивость, ощущение опасности. Выработанные стереотипы разрушаются, теряется власть; капитал (финансовый и интеллектуальный), вложенный в статус-кво, обесценивается; необходимо искать новые способы соответствия и методы влияния; привычные балансы прав-обязанностей, затрат-доходов нарушаются. Изменения могут вызывать неприятие по идеологическое соображениям: то, что есть сейчас, лучше, чем то, что предлагается.
Проблемы контроля. Изменение подрывает существующие системы организационного контроля и может сделать их ненужными, что ведет к потере контроля над организацией в процессе изменений. Одна из причин состоит в том, что наиболее формальные организационные механизмы созданы для стабильного, а не переходного состояния. Типичную ошибку совершают многие управленцы, ограничиваясь разработкой организационного механизма для будущего состояния Б, а уникальному по своей сути процессу перехода В отводится незначительная роль, как если бы он осуществлялся сугубо механически, сам по себе. В большинстве ситуаций для динамического процесса В ошибочно используются системы управления, созданные для статичной ситуации А или Б.
Проблемы власти. Организация — это политическая система, в которой различные люди и коалиции борются за власть и в которой политическая борьба должна восприниматься как естественное (и ожидаемое) свойство организации — ив состоянии А, и в состоянии Б.
В состоянии В (переходном), когда старый порядок демонтируется и нарождается новый, эта борьба становится еще более острой и интенсивной, поскольку нарушается баланс власти. Причиной этого является неопределенность по поводу того, какие ступени в иерархии организации будут занимать отдельные работники и их группировки. Еще одной причиной могут быть идейные соображения, вызванные несовместимостью существующих ценностей с их будущим представлением.
Связь проблем с внутренними компонентами. В предлагаемом Д. Недлером подходе каждая из этих проблем в некотором смысле связана с одним из внутренних компонентов организации. Так, сопротивление относится к исполнителям, контроль связан с разработкой подходящих организационных механизмов для переходного периода, а власть соотносится с реакцией неформальных организационных структур на изменения.
Забытая проблема. Автор подхода забывает о четвертой проблеме, относящейся к четвертому элементу «Задачи». В самом деле, в переходный период должны же быть поставлены задачи функционирования организации. Ведь альпинисты, прежде чем карабкаться на вершину, ставят задачи типа того, чтобы организовать (с учетом особенностей маршрута и погоды) разнофункциональные группы и стоянки для распределения людей и груза по маршруту и т. п. Однако, как будет видно дальше, Недлер все же неявно говорит о некоторых переходных задачах, включая их в состав других проблем.
РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМ
Как бы там ни было, для того чтобы изменение было эффективным, необходимо решить три основные проблемы, и для их решения предлагаются следующие рекомендации.
Для решения проблем сопротивления необходимо создать у исполнителей мотивацию к изменениям — за счет создания условий, в которых поведение исполнителей естественным образом будет соответствовать целям изменения.
Проблемы контроля могут быть решены за счет разработки организационного механизма контроля на переходный период.
Преодоление проблем власти состоит в таком формировании политической динамики изменений, при котором центр власти оказывает поддержку изменениям, а не блокирует их.
Все эти рекомендации детализируются в определенные действия, которые представляют собой мероприятия в виде набора последовательности этапов.
Мероприятия по мотивации на изменения
Этап 1. Обнаружение и показ неудовлетворенности текущим состоянием
Необходимо создать чувство неудовлетворенности текущим состоянием. Пока люди удовлетворены положением дел, у них нет мотивации для изменений. Поэтому необходима искусственная организация неприемлемости текущего варианта развития событий. Понимание этой неприемлемости должно осуществляться на интеллектуальном и эмоциональном уровнях.
Интеллектуальное воздействие можно организовать, информируя о проблемах текущего состояния, сравнивая его с состоянием в других организациях.
Эффекта на эмоциональном уровне можно достичь за счет «страшилок», показывающих катастрофическое развитие ситуации при отсутствии изменений. Как видно, во время перемен информация может быть важным инструментом для запуска процесса изменений.
Этап 2. Обеспечение участия сотрудников в изменениях
Участие сотрудника в изменениях снижает его сопротивление по следующим причинам.
Во-первых, создается ощущение личной заинтересованности в изменениях, чувство «собственности». Тогда успех в изменениях расценивается как личное достижение.
Во-вторых, через участника упрощается распространение информации, формируется лучшее понимание им ситуации и проблем.
В-третьих, уменьшается вероятность ошибок, так как от участников поступают полезные предложения по эффективному проведению изменения.
Однако у участия есть и обратная сторона — поскольку теряется контроль, оно занимает определенное время и может вызвать конфликты. Поэтому следует искать разумную меру участия, которая может выражаться в совместной работе по изучению текущего состояния, планированию изменений, их проведению и осуществляться в различных формах (привлечение к сбору данных, участие в исследовательских группах, опросах, комиссиях и т. д.).
Этап 3. Организация системы вознаграждения в поддержку перемен
Люди стремятся получить поощрение за те действия, которые, по их представлениям, ведут к желаемым результатам, а в переходный период часто бывает так, что организация ожидает от работников одних поступков, а поощряет за другие, противоречащие первым.
Поэтому необходимо ввести формальные и неформальные поощрения, которые должны быть привязаны к определенным желаемым действиям в переходный период, для чего следует пересмотреть действующую систему поощрений.
Этап 4. Предоставление времени и возможности для дистанцирования от стереотипов прошлого
Людям необходимо дать время и возможность выйти из текущего состояния, чтобы уменьшить ощущение смертельной потери. Процесс преодоления этого чувства потери и проведения «траурной церемонии» потребует определенного времени, что необходимо обязательно принимать в расчет при управлении изменениями. Людям надо дать возможность свыкнуться с грядущими потерями и подготовиться к ним. Наличие этого фактора подчеркивает необходимость предоставления информации о проблемах текущего положения вещей.
Мероприятия по управлению переходным процессом
Этап 5. Формирование ясного представления о будущем состоянии организации
Наиболее критическим этапом при управлении переходным процессом является создание и распространение ясного представления о будущем. В противном случае цели и задачи изменения становятся расплывчатыми, а индивидуальные ожидания формируются на базе информации, часто являющейся ошибочной, а потому — порождающей слухи, фантазии. Особенно опасно, когда представления о том, куда конкретно направлены изменения, не сформировано у высшего руководства.
Поэтому задачей руководителей организации является как можно более полное описание ее будущего состояния и доведение этого описания до сведения всех сотрудников. Крайне важным здесь является планирование эффективной системы коммуникации, включая письменные доклады для совещаний в небольших группах, массовые брифинги, собрания, встречи (в том числе один на один) и т. д.
Этап 6. Использование системного подхода
Если в соответствии с описанной выше моделью организация состоит из взаимозависимых компонентов, то успешное изменение ее поведенческих моделей должно включать в себя использование нескольких точек опоры, или модификаций в ряде компонентов, определяющих поведение организации и работающих в ней людей. Для осуществления эффективных перемен необходимы согласованные структурные изменения внутренних компонентов. Структурные изменения, проводимые в отдельности, в изоляции от других, имеют тенденцию быстро затухать, приводя лишь к немногочисленным устойчивым эффектам, а иногда и к не предполагавшимся и дисфункциональным последствиям. Изменения должны быть структурированы так, чтобы быть последовательными, иначе возникает риск порождения новых «зон нестыковки» между организационными компонентами.
Этап 7. Разработка организационных механизмов переходного периода
Как уже отмечалось выше, очень часто, задумывая перемены, сосредотачиваются на «светлом будущем», забывая об управлении процессом перехода-В. Для управления изменениями предлагаются следующие механизмы.
Менеджер по управлению изменениями. На период переходного состояния должен быть назначен менеджер — это может быть член правления, исполнительный директор или кто-то еще, обладающий властью и полномочиями, необходимыми для запуска процесса перехода. Он должен быть связан с руководителями стационарного состояния, в частности с руководителем будущего состояния.
План перехода. Для оценки эффективности перехода и контроля над его осуществлением необходим план с контрольными цифрами, стандартами эффективности и т. п. В таком плане подразумевается наличие распределения персональной и групповой ответственности.
Ресурсы для трансформации. Эффективные преобразования обычно предполагают значительные затраты, включая время, обучение, использование внешних консультантов, отвлечение ведущих специалистов от выполнения их непосредственных обязанностей и т. д.,— все эти затраты должны быть ресурсно обеспечены: финансово, материально, кадрами. Неправильная идентификация затрат и определение ресурсов может обусловить возникновение значительно больших расходов.
Структуры управления переходом. С помощью статичной иерархической структуры трудно управлять процессом перехода. На время перехода необходимо создать специальные структуры, которые часто расположены вне стандартной организационной структуры. Специальные целевые группы, пробные проекты, экспериментальные подразделения и т. д. должны быть созданы и использованы в течение этого периода.
Этап 8. Формирование механизмов обратной связи
Обратная связь должна давать менеджеру переходного процесса информацию об эффективности прохождения перехода и данные по тем направлениям, которые требуют особого внимания или принятия мер. Во время переходного периода стационарные механизмы обратной связи часто разрушаются — либо не выдерживая «турбулентности» изменений, либо из-за естественной склонности скрывать «плохие новости». Поэтому должны быть созданы чувствительные механизмы обратной связи с многократным дублированием. В частности, могут быть использованы такие приемы, как опросы, исследовательские группы, беседы с консультантами и т. д., а также неформальные информационные каналы.
Мероприятия по формированию политической динамики изменений
Этап 9. Обеспечение поддержки всех групп власти внутри фирмы
В такой политической системе, как организация, прежде чем объявлять о планируемых изменениях, необходимо получить поддержку со стороны ключевых групп, обладающих властью. Необходимо также выявить неформальных лидеров — для формирования благоприятного для осуществления изменений организационного климата.
Для того чтобы изменения произошли успешно, необходимо собрать критическую массу обладающих властью групп и лидеров и заручиться их поддержкой. Часто существует лишь небольшое количество людей, чье участие в самом начале является абсолютно необходимым, поэтому в этом случае следует ориентироваться на действительно ключевых людей, а уж затем обеспечивать участие остальных.
Группы, которые противодействуют изменениям, должны быть «сбалансированы» или нейтрализованы. Нет необходимости непосредственно вовлекать в изменения все обладающие властью группы.
Некоторые из этих групп могут поддерживать изменения на идейных основаниях, тогда как другие могут выступать за изменения потому, что те усиливают их собственное положение в иерархии. Вместе с остальными эти группы должны быть учтены при планировании изменений, с тем чтобы их участие создавало стимулы для членов групп.
Есть еще группы, с которыми необходимо торговаться либо заключать договоренности. Главное в том, что следует определить ключевые группы, которые могут быть затронуты изменениями, а также разработать и использовать стратегии, позволяющие обеспечить поддержку необходимой части этих групп.
Можно выделить следующие методы обеспечения поддержки:
- приглашение к участию (сотрудник будет отождествлять себя с переменами);
- убеждение (поддержка людей, участие которых не обязательно на начальной стадии, может быть достигнута за счет апеллирования к наиболее значимым ценностям организации);
- формальные и неформальные стимулы (возможность получить новое задание, ощущение повышения статуса, шаг в карьере и т. д.);
- изоляция (применяется в отношении людей, которые важны для организации, но при этом врядли будут поддерживать изменения на начальных этапах изменений;
- сохранение позиций таких людей в служебной иерархии направленно на создание их дистанцированности от решений задач, непосредственно связанных с изменениями);
- «вентилирование» (увольнение, несмотря на их интеллект, знания и опыт, небольшого числа руководителей высшего звена, не способных по разным причинам интегрироваться в новую жизнь организации, как показывает практика, является неизбежным).
Этап 10. Формирование стиля поведения, ориентированного на лидерство
Большое влияние на политическую атмосферу организации в обеспечении поддержки изменений оказывают руководители. Особое значение имеет стиль поведения лидеров организации, в частности то, как они ведут себя публично, как используют механизмы стимулирования, какой терминологией оперируют. Особенно это важно на начальных стадиях трансформации, когда наблюдение сотрудников за лидером особенно пристально.
Этап 11. Преднамеренное использование символов и терминологии изменений
Преднамеренное использование символики и лексики для создания энергии изменений оказывает эмоциональное воздействие на участников преобразований, дает возможность создать новый центр власти либо объединить существующие центры власти под общим знаменем. Лексика также важна для управления в условиях неопределенности. Если, к примеру, изменение было объявлено успешным, то оно может впоследствии стать таковым в восприятии окружающих.
Этап 12. Определение точек стабильности
При постоянной неопределенности люди могут впасть в панику, начать предпринимать излишние защитные действия и оказывать неразумное сопротивление любым предлагаемым изменениям, что может вызвать дисфункциональные последствия. Для того чтобы уменьшить тревогу людей, необходимо поддерживать определенные источники стабильности (структур, людей, физических параметров, которые не изменяются).
Эти точки стабильности играют роль «якорей». Они дают людям точку опоры и позволяют не потеряться в эпицентре бушующих изменений.
Разумеется, не следует борсаться в другую крайность в борьбе с неопределенностью, ибо слишком много якорей могут спровоцировать сопротивление. Что еще более важно, устойчивость надо пропагандировать. Люди не смогут ощущать себя комфортно в чем-то, что является устойчивым, если они в этой устойчивости сомневаются. Таким образом, те элементы организации, которые не изменяются в течение переходного процесса, должны быть идентифицированы и должны стать известны членам организации. Они буду выполнять функцию поручней при движении по зыбкому мосту перемен.
ИТОГ
Успех внедрения ПСУ зависит от множества факторов. Прежде всего, от группы технических факторов. Самым главным стоит, пожалуй, признать функциональную и программно-аппаратную адекватность ИСУ. Большое значение имеет качество процессов разработки и сопровождения ИСУ8. Немалую роль играет и то, как организованы процессы внедрения в самой организации9.
Однако есть еще одна группа факторов, связанных с человеческим ресурсом, в частности с поведением людей. В статье была сделана попытка идентифицировать природу некоторых проблем, связанных с влиянием человеческого фактора на внедрение ИСУ, а также предложено использовать при реализации ИСУ один из известных подходов к управлению поведением.
Об авторе:
1 Так будет до тех пор, пока хлебаем дешевую юшку из дешевой рыбки.
2 "Курс для высшего управленческого персонала". Сокращ. перевод с англ., 1971. Экономика. М.— 807 с. Обратим внимание — это пособие перевели с английского в 1971 г., а оригинал в США был выпущен шеститомным (!) курсом Executive Leadership Cource в 1964 г. По крайне мере уже 40 лет тамошний менеджмент учат улучшению связей с сотрудниками.
3 Еще более изумительное улучшение связей наблюдается в ряде индийских фильмов, когда на совещании к воинскому начальнику некоторые офицеры-подчиненные обращаются со словами "дядя" или "отец".
4 Именно в экономическом, а не в другом (в смысле "Спасти рядового Райена") — не стоит идеализировать трудовые отношения социального партнерства.
5 Изложение будем вести по источнику stud.spa.msu.ru/library/2/innovmng/articles/7.html.
6 См. материалы круглого стола в КС № 6/2003, стр. 30-34
7 Будем рады снять последний аргумент, если в организации читателя
стратегия существует де-юре.
8 См. статью по CMM в КС № 1/2002, стр. 19.
9 См. статью по SA-CMM в КС № 6/2003, стр. 47.
|
|
