Наставничество по модели GROW: опыт Google

Введение

Исследование деятельности руководителей в Google доказало, что отличительным признаком самых успешных управленцев является умение наставлять своих подчиненных. Это касается не только управленцев. Например, многие спортсмены наверняка могут рассказать о том, как тренер изменил их жизнь, заставил поверить в себя и раскрыть свой потенциал. Любой руководитель может стать ценным наставником, если сосредоточится на потребностях каждого члена своей команды. При этом стиль наставничества может меняться (например, одним сотрудникам требуется технический совет, а другим необходимо просто рассказать о своей работе).

Выполняя роль наставников, руководитель должен:

• Лично встречаться с каждым членом команды на регулярной основе, чтобы быть в курсе всех его дел.
• Помнить, что способ мышления сотрудника может отличаться от способа мышления руководителя.
• Внимательно слушать собеседника и задавать открытые вопросы, чтобы полностью понять его точку зрения.
• Обеспечивать конкретную и своевременную обратную связь.
• Осознавать сильные и слабые стороны сотрудника, предоставлять как положительные (мотивационные), так и отрицательные (конструктивные) отзывы.

Модель GROW

GROW — это простая модель наставничества, разработанная в Великобритании и успешно используемая в Google для обучения руководителей. Модель делает акцент на изменении стилей в зависимости от потребностей объекта. В общем случае, модель GROW будет эффективна, если:

• Члену команды (сотруднику):
  • требуется помощь наставника;
  • необходимо обсудить свою проблему.

• Наставник (руководитель):
  • принимает ответственность на себя;
  • способен вести двустороннюю дискуссию;
  • готов предложить пути решения проблемы;
  • умеет вовремя отступить и позволить сотруднику самому сделать следующий шаг.

Модель наставничества GROW

• Цель (Goal) — Что вам нужно?
• Реальность (Reality) — Что происходит на самом деле?
• Варианты (Options) — Что можно было бы сделать?
• Намерение (Will) — Что вы будете делать?

Инструмент: Эффективные личные беседы

Исследование в рамках проекта Oxygen доказало, что успешные руководители чаще проводят личные встречи с сотрудниками, чем их коллеги. Разумеется, частые личные встречи занимают много времени, однако они помогают распознать возможные проблемы на ранней стадии и позволяют вовремя дать указание или совет. Лучшие руководители из Google считают, что для проведения эффективных личных встреч необходимо:

Составить расписание

• Раз в одну-две недели выделяйте 30-60 минут на встречу с каждым сотрудником.
• Не используйте для встреч конференц-зал или свой кабинет.

Определить тему беседы

• Создайте общий документ и вносите в него темы бесед, чтобы ваши встречи имели четкую структуру. Предложения о темах должны поступать с обеих сторон.

• Вы можете обсудить:
  • Общие вопросы ("Чем я могу вам помочь?", "Что вызывает у вас наибольшие затруднения?")
  • Конкретные рабочие проблемы
  • Смену целей
  • Организационные вопросы (отпуск или сдачу отчета)
  • Сроки и методы решения проблем
  • Направления карьерного развития

Явиться на встречу

• Не опаздывайте.
• Придерживайтесь заготовленного плана, если это возможно.
• Уделяйте собеседнику максимум внимания.
• Спросите сотрудника: "Могу ли я еще что-нибудь для вас сделать?" или "Стоит ли мне прикладывать больше усилий для решения вашей проблемы?"
• Задокументируйте результаты и обсудите изменения на следующей встречи.
• Спросите себя: "А что дальше?" Зачастую самые умные мысли являются запоздалыми.

Шаблон для плана личной встречи

Используйте этот шаблон для подготовки к личной встрече и записи результатов.

По материалам re:Work
Перевод: Айрапетова Ольга

Иллюстрация: Search Engine Roundtable