Планирование развития ИТ на базе методологии Balanced Scorecard

На страницах очень уважаемых изданий (например, немецкого еженедельника COMPUTERWOCHE) всерьез обсуждается вопрос о смене не только статуса ИТ-директоров, но и названия должности: CIO (Chief Information Officer) будет постепенно трансформироваться в CPO (Chief Process Officer), т.е. Директор по информационным технологиям в недалеком будущем будет называться Директором по бизнес-процессам. Это предположение основывается на возрастании стратегической роли информационных технологий, на том, что информационная инфраструктура и ее контекст компаний должны неотступно следовать за структурой бизнес-процессов компании и их смысловым наполнением. Это также подчеркивает стратегический уровень позиции ИТ-Директора — это именно тот человек, который должен лучше всех разбираться в бизнес-процессах компании, владеть общими приемами их управления и контроллинга.

Существующие подходы к оценке эффективности и значимости информационных технологий связаны в первую очередь с характеристиками отдельных функциональных компонент (производительность сетевого оборудования, эффективность процесса разработки и внедрения систем и т.п.). Однако подобная точка зрения имеет ряд существенных недостатков:

• отсутствие четкой направленности на потребности клиентов;
• отсутствие единого мнения по поводу понятия "уровень сервиса";
• невозможность приоритезировать проекты ИТ-департамента, направленные на развитие информационных технологий.

Подобная ситуация обуславливает основную проблему — отсутствие взаимопонимания между бизнесом и ИТ, когда нет четких критериев оценки вклада ИТ в развитие, а недовольство работой ИТ-департамента растет.

Единственный выход — наличие подходов, позволяющих обеспечить единое понимание роли ИТ в развитии бизнеса, спланировать его развитие и обеспечить контроль за достижением поставленных целей.

Иными словами, необходима сбалансированная система метрик, оценивающих качественный уровень функционирования ИТ-департамента с точки зрения его клиентов (например, бизнес-подразделений или непосредственно клиентов компании).

При этом должны быть обеспечены следующие базовые требования:

• связь со стратегией развития компании;
• наличие оперативных "лидирующих" показателей, обеспечивающих текущий мониторинг и контроль;
• необходим акцент на важность процессов инноваций и развития технологий и персонала.

Таким подходом стала всемирно известная методология Balanced Scorecard (BSC), представляющая правила балансировки целей и показателей развития компании.

Традиционная BSC предполагает формирование так называемых стратегических карт, представляющих собой группировку целей и показателей по четырем категориям (перспективам):

• финансы (финансовые цели развития и результаты работы компании — оборот, прибыль, рентабельность и т.д.);
• клиенты и рынки (цели присутствия на рынке и показатели качества обслуживания клиентов — освоение рынков и территорий продаж, время выполнения заказа, "идеальный заказ" и т.д.);
• процессы (требования к эффективности процессов — стоимость, время, количество ошибок, рискованность и т.д.);
• развитие (цели поиска новых технологий и повышения квалификации персонала).

Существуют так называемые причинно-следственные влияния показателей друг на друга. В самом общем виде логика такова: чем лучше у нас с квалификацией персонала и технологиями, тем проще нам поддерживать эффективность бизнес-процессов, что в свою очередь способствует качественному обслуживанию клиентов и реализации конкурентных преимуществ, а последнее приводит к запланированным финансовым показателям.

Таким образом, для компании в целом финансовые показатели являются конечной целью функционирования, в то время как прочие перспективы определяют потенциал компании на будущие периоды.

Подобным же образом можно определить ключевые факторы функционирования непосредственно для ИТ-департамента компании, т.е. задать перспективы развития информационных технологий в компании. При этом следует понимать, что достаточно сложно определить основной результат в виде финансовых метрик по той причине, что влияние информационных технологий на финансовые показатели компании является в лучшем случае косвенным. Финансовые же метрики (затраты на информационные технологии) должны рассматриваться с точки зрения платы за вклад ИТ в развитие бизнеса.

Клиентская же перспектива для ИТ представляет собой отражение форм взаимодействия с основным бизнесом компании, что должно быть подкреплено внутренней эффективностью функционирования ИТ-департамента. Таким образом, стратегия развития ИТ-технологий на базе методов Balanced Scorecard формулируется в виде взаимосвязанного набора целей и показателей, сгруппированных по следующим перспективам:

• миссия (основное предназначение и пути развития ИТ в компании);
• клиенты (цели поддержки основной деятельности компании);
• процессы (показатели эффективности процедур разработки и внедрения);
• технологии (оценка обоснованности и эффективности используемых технологий);
• организация (показатели эффективности внутренних процедур ИТ-департамента).

Предложенные перспективы должны стать отправной точкой в разработке стратегических карт, но никак не догмой. В соответствии с ситуацией и видением руководства состав перспектив может меняться. Обязательным условием вносимых изменений должно стать сохранение логики взаимного влияния перспектив друг на друга.

Идея заложенных в BSC подходов достаточно проста. Точно также не слишком необычны и предложенные группы показателей для оценки эффективности функционирования ИТ-департаментов. Однако не стоит переоценивать простоту подхода. Практика показывает, что после осознания идеи системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) приходит эйфория простоты формирования стратегических карт. Тут возможны два сценария неадекватного использования технологии:

• создается большой набор метрик, отражающих отдельные аспекты деятельности ИТ-департамента, но никак не связанные друг с другом или даже со стратегией развития компании в целом;
• либо формируются стратегические карты, содержащие слишком большое число причинно-следственных взаимосвязей между целями и показателями.

Обе крайности сводят на "нет" предназначение BSC. В первом случае возможна противоречивость в направлениях развития. Вторая затрудняет использование стратегических карт (сложность и неоднозначность). И оба варианта приводят к невозможности расстановки приоритетов в развитии информационных технологий.

Безусловным требованием является четкая взаимосвязь стратегии развития ИТ с целями компании. Именно технология BSC позволяет обеспечить подобное соответствие на формальном уровне. Иными словами, BSC для ИТ-департамента имеет некоторое смещение относительно стратегической карты развития компании в целом. При этом внутренняя логика влияния перспектив друг на друга, безусловно, сохраняется.

Вполне допустимо дальнейшее углубление в проблематику развития информационных технологий и выход на оперативный уровень управления процессами и людьми, ведь одним из основных предназначений сбалансированной системы показателей является перевод стратегии в тактику. Смысл этого шага заключается в настройке системы мотивирования персонала ИТ-департамента по выбранным показателям развития информационных технологий. Иными словами, оценка качества работы каждого сотрудника будет осуществляться на основе достижения им тех или иных целей из сформулированной ИТ-стратегии.

Таким образом, сбалансированная система показателей может серьезным образом изменить культуру как самого ИТ-департамента, так и его взаимодействия с остальными подразделениями компании. Подобный поход позволяет превратить развитие информационных технологий в более осознанный процесс, непосредственно связанный с потребностями основного бизнеса. Становится более понятным роль информационных технологий в улучшении рыночных позиций компании и повышении ее финансовых результатов.