Нет у революции конца...

Автор: Татьяна Кузнецова, журнал "Управление компанией" (№2, 2007)

ЮТЭМ — одна из ведущих и старейших инжиниринго-строительных организаций страны. В свое время она возвела в Украине ряд крупнейших энергетических объектов. После акционирования в середине 90-х бывшая госструктура столкнулась с необходимостью реструктуризации, принятия непопулярных решений и освоения новых управленческих методик. Можно ли из постсоветского объединения сделать нечто качественно иное, сформировать на его базе новую бизнес-культуру и процессы, которые позволяли бы конкурировать с игроками мирового масштаба? Андрею Стальному, занявшему пост генерального директора ЮТЭМ в 2005-м, за полтора года удалось запустить процесс комплексной трансформации компании: радикально изменить стратегию, переосмыслить понимание продукта и клиента, географию и принципы ведения бизнеса, начать перестройку бизнес-процессов и самое главное — заставить поверить в это несколько тысяч своих сотрудников.

Есть уже и видимый результат изменений — это рост объема продаж в два раза при той же численности персонала. Но говорить о значительных достижениях пока еще рано — сделан лишь первый шаг в преобразованиях. Что-то срабатывает, что-то нет.

«Управление компанией»: Как пришло понимание того, что пора меняться? С чего начались изменения в вашей организации?

Андрей Стальной: До определенного объема продаж мы смогли дойти, не меняясь, но потом стало понятно, что это уже предел. Внутренние процессы не позволяли наращивать продажи, не позволяли расти. Мы сами оказались сдерживающим фактором. А рынок предоставляет много возможностей. Он находился на подогреве как раз тогда, когда мы начали задумываться, почему не можем развиваться дальше. Мы почувствовали, что времена меняются, инвестиции в энергетику увеличиваются и рынок очень скоро пойдет вверх, а мы к этому не готовы. Возникла потребность в изменениях. Нам было понятно, что если их не будет, то компания просто застынет на достигнутом уровне. Но застывать нельзя — можно только либо опускаться, либо подниматься.

Я был назначен генеральным директором в 2005-м. Прошло полтора года — кошмар, а кажется, что лет 10. Это все дорога преобразований. Она не такая быстрая, как нужно или как хотелось. Но это связано прежде все с тем, что компания имеет 80-летнюю историю. Мы все выросли в этой компании, и я — тоже. И у нас всегда было желание не разрушить то, что есть. К тому же мы не знали механизмов преобразования, мы и сегодня до конца их не понимаем.

Конечно, осознание того, что надо что-то менять, было и раньше. Оно было и в 1998 году. И чем больше осуществлялось новых проектов, тем очевиднее это становилось. Пришло осознание, что эти оковы держат нас. Но тяжело было ответить сразу, что надо предпринять. Предыдущая команда сделала то, что должна была сделать, и передала эстафету нам.

Она решилась на этот важный первый шаг — пригласила в руководство новых людей. Уходящие сами инициировали смену и сказали: «Нам не хватило смелости или энергии. Мы отходим, но поддерживаем то, что вы делаете. Вы все делаете правильно, и это чувствуется». Перемены пошли более быстрыми темпами, хотя не так быстро, как хотелось бы. Внутри изменилось понимание многих вещей. Я сам изменился. Мы все сильно изменились за полтора года работы.

«УК»: Что вы определили как основную проблему, с которой надо было справиться в первую очередь?

А.С.: Еще три года назад мы составили список причин, почему нам следует меняться. Их было 12. Причем стоял вопрос не «к чему нужно прийти?», а «от чего уйти?». То есть мы исходили не из видения себя и того, чего хотим, а из того, что у нас плохо.

Как это ни банально, реальные изменения начались с приглашения консультантов, которые во многом помогли нам ответить на важные вопросы. В частности, мы открыли для себя феномен визии, подход к формированию стратегии. Нам предстояло найти «общий знаменатель» — решить, кто наш клиент, кто мы на этом рынке и кем хотим стать, как нужно трансформировать наш продукт с течением времени. Должна была появиться некая объемная картинка, понимание себя и своего места, а не просто какая-то цель в показателях объема продаж. Хотя сначала не всем было понятно, зачем это вообще нужно.

Сегодня визия у нас есть, она четко сформулирована и является движущим фактором. Наверное, тема формирования визии будоражит нас из-за того, что способна подвигнуть человека, казалось бы, на нереальные свершения. Мы всегда были амбициозны. Но сегодня наши амбиции и желания намного смелее, чем раньше. Теперь мы готовы замахнуться на «чужое», на то, чего до сих пор никогда не делали. И вот это стремление к чему-то большему у нас появилось именно благодаря разработке визии, именно это заставляет поднимать планку еще выше, смотреть на ситуацию с разных сторон, объединяя разрозненные представления о том, что и как надо делать.

«УК»: И эту визию сегодня разделяют сотрудники компании — порядка 3,5 тысяч человек?

А.С.: Мне хотелось бы думать, что разделяют. Скорее да, чем нет. Конечно, наши пробуксовки в изменениях, вероятнее всего, как раз и связаны с не до конца принятой всеми визией. Не все верят, что это реально. Что это не просто лозунг. Не просто картинка на стене, а то, чем станет компания по прошествии какого-то времени. Но в целом люди сегодня другие. Большая часть коллектива изменилась. Система изменилась, изменились роли и связи внутри системы.

После разработки визии мы приступили к созданию стратегии. Казалось, что этот этап должен пройти достаточно быстро. Мы оценивали его в 2-3 недели, но на самом деле он растянулся на три с половиной месяца. Определение визии и стратегии во многом напоминает процесс самопознания, который может длиться всю жизнь. Мы пытались четко уяснить себе: в чем наше отличие от коллег и конкурентов? Почему покупают именно у нас? В чем интерес покупателя? Каковы наши перспективы? В каком направлении будет развиваться бизнес, и как будут меняться интересы покупателя? Какой должна быть роль бизнес-единиц (наших дочерних предприятий)? Выходить ли на новые рынки? Это было полное переосмысление своего бизнеса. Этот набор вопросов достаточно сложен. Казалось бы, очевидные вопросы, но они не всегда имеют очевидные ответы.

«УК»: Вы вышли на какие-то неожиданные результаты или решения?

А.С.: Да. Я не могу сказать, что это были абсолютные открытия, но решения принимались такие, которые раньше не могли быть приняты. Например, о новом наполнении услуг нашей группы компаний. Если раньше мы предлагали монтажно-строительные работы, то теперь говорим о комплексных решениях, внедрении технологий в энергетике, металлургии и других отраслях «под ключ». Переопределены целевые клиенты, географические границы нашего бизнеса. Изменен подход к дочерним предприятиям. Сформулированы новые принципы в управлении финансами. Внедрена новая система бизнес-планирования. Приняты решения о создании инжиниринговой компании, обеспечивающей комплексность услуг группы; о новой модели поведения группы на рынке; реорганизации бизнес-процессов. Постепенно, хотя и очень болезненно зрели кадровые решения.

«УК»: Как вы определяли, на каких клиентов хотели бы ориентироваться в будущем?

А.С.: Мы выделили для себя «ролевых» клиентов в каждой отрасли по разным уровням их потребностей. Что хочет получить генеральный директор, например, генерирующей компании, что — директор электростанции, входящей в эту систему, и что — начальник цеха, в котором будет использоваться оборудование? Раньше в таком ключе мы в принципе не рассматривали клиентов. Мы видели только нижний уровень. Условно говоря, мы были хорошими сварщиками. Но чей это уровень? Кому интересны хорошо сваренные конструкции? Начальнику цеха. Но главные решения принимает не он. Если фокусироваться на том, чтобы понравиться начальнику цеха, нам и платить будут, как сварщикам, привлекать на субподряд — и не более. Мы полностью перевернули свой подход: стали смотреть на клиента комплексно, «в ролях». Надо понимать, что у каждого свои потребности. Для генерального директора энергетической системы в первую очередь важна окупаемость бизнеса. Для директора станции важнее всего вопросы управляемости, для начальника цеха — технические. Мы стремимся к тому, чтобы предложение было интересным для каждого из них, поэтому у нас для всех групп разработаны свои предложения. Наши заказы крупные и долгосрочные. Подобные инвестиции предприятие делает раз в 20-30 лет, а значит, нам надо привлечь на свою сторону всех ключевых игроков, влияющих на принятие решений.

Увидев клиента комплексно, мы вышли на абсолютно новый уровень понимания своего бизнеса. Если раньше мы общались в лучшем случае с заместителями, продавали продукт им, то сейчас наш клиент — в первую очередь генеральный директор: мы разговариваем с ним, а он покупает комплекс, продукт как работающую технологию, а не, скажем, сварку. Теперь мы можем совершенно по-иному себя позиционировать и рассчитывать на более весомую роль в любых проектах. Пришло понимание, что наш бизнес не в том, чтобы монтировать оборудование. Мы действительно готовы делать крупные комплексные проекты. И нам удалось доказать заказчикам, что мы способны выполнять такие проекты, даже, например, в металлургии, хотя это раньше и не было нашей основной специализацией.

«УК»: Вы говорите, что визию и стратегию можно формулировать бесконечно. А как вовремя остановиться?

А.С.: На самом деле останавливаться не надо. Сегодня основная масса сотрудников занимается реализацией разработанной стратегии, но есть группа людей, которая начинает формировать стратегию на отдаленное будущее, потому что заказчики через пять и десять лет — это разные потребители с разными потребностями. Желания клиентов постоянно мигрируют. Скажем, в энергетике определить вектор такой миграции несложно. Сложнее заметить какие-то нюансы, отыскать изюминку в предлагаемых клиенту услугах. Ради этого мы готовы снова и снова пересматривать свою стратегию. А наша визия как раз и формирует цели. В этом, наверное, и заключается правда. Ведь меняется внешняя среда, и мы должны успевать изменяться вместе с ней. Наша цель на ближайшие пять лет — стать лидером в промышленно-энергетической инфраструктуре Украины по внедрению экономически выгодных современных технологий. Подобные заявления можно воспринимать и скептически — они не так уж и редки. Но для нас это не лозунг. Три года назад наш объем продаж составлял $100 млн., и тогда мы говорили о желании дойти до миллиардной отметки. Это вызывало смех. Но вот сейчас наш объем продаж увеличился вдвое, и никто не шутит.

«УК»: Сегодня в сфере промышленного строительства не очень много претендентов на первое место. Разве сложно стать лидером на незаполненном рынке?

А.С.: Действительно, игроков на мировом рынке не так уж много. Но те, что есть, очень серьезны, и превзойти их весьма сложно. Например, Siemens. Эта компания уже стала мощным игроком и на украинском рынке, и конкурировать с ней нам очень тяжело. Да, возможно, в настоящее время мы уже номер один или номер два среди подрядчиков в энергетическом строительстве. Но мы не хотим делать бизнес только на подряде, мы желаем предоставлять клиенту комплекс услуг, а это настоящая перестройка всей системы, иной подход к заказчику, другие навыки и другие процессы…

Да, мы не можем конкурировать с гигантами энергетического рынка в сфере технологического оборудования — у нас нет столь мощной научно-технической базы, как у ведущих производителей оборудования. Зато мы знаем, как их технологии внедрять. Например, строится электростанция: кто-то производит, скажем, турбины, еще кто-то — систему управления электростанцией и т.д. Мы можем предложить комплексную услугу: от идеи и проектирования до сдачи объекта. То есть построить саму станцию, интегрировав в ее систему управления современное оборудование ведущих поставщиков. Это наша основная компетенция, и мы ее сейчас развиваем: продажа комплексного продукта, использующего лучшие мировые технологии, которые внедряем и сдаем клиенту «под ключ». Именно за счет этого мы и намерены конкурировать в будущем. Теперь у нас появилась собственная инжиниринговая компания, как раз и предлагающая эти новые услуги.

Больше всего таких «комплексных» клиентов в энергосбережении. Эта отрасль вообще очень перспективна. Сегодня у нас полным ходом заработал энергоаудит. Клиент может в цифрах узнать, какие энергетические проблемы у него есть, что можно сделать, чтобы их исправить, сколько это будет стоить и за какое время окупится. Мы можем предложить свои услуги в качестве исполнителя такого проекта — от энергоаудита до проектирования и строительства.

«УК»: А производители технологического оборудования не предоставляют таких комплексных услуг?

А.С.: Они тоже строят объекты «под ключ», и в Украине в том числе, но при этом на объект всегда поставляют оборудование исключительно собственного производства. Так они «привязывают» клиентов. Условно говоря, если вы купили Mercedes, то вам придется там и запчасти покупать, и обслуживаться. Так же и в нашей сфере. Например, Siemens при строительстве завода «под ключ» будет интегрировать только свое оборудование, даже если в том или ином случае клиенту лучше было бы установить другое. Мы же для каждого клиента выбираем именно такие технологии и оборудование, которые подойдут как раз под его цели. Ведь у нас нет задачи продать технику. Мы можем сотрудничать с разными поставщиками. Конечно, они понимают, что в некотором смысле мы для них конкуренты. Но ведь их основной бизнес все же заключается в производстве и продаже оборудования.

«УК»: Планируете ли выход на рынки других стран?

А.С.: Да, конечно. И надо сказать, что, помимо желания увеличить объем заказов за счет работы на новых рынках, мы понимаем: если не будем игроками там, то не выдержим конкуренции и здесь.

Сегодня мы уже готовы работать на рынке России. Состояние энергетики там таково, что в нее надо много инвестировать — если ее не развивать, это будет сдерживающим фактором для многих регионов, и Москвы в том числе, как ни странно. Веерное отключение предприятий даже в столице России сейчас уже не фантастика. Поэтому многие генерирующие компании будут продаваться под инвестиционные обязательства. По прогнозам, в ближайшее время годовые вложения в энергетику России составят не меньше $20 млрд. Конечно, этот рынок очень привлекателен для нашей компании. К тому же и конкурентов там немного. Потребность в исполнителях на порядок превышает предложение. И россияне тоже понимают это. Так, за последние несколько месяцев к нам приезжали четыре делегации, желающие купить ЮТЭМ. Сегодня российские компании вообще очень агрессивно ведут себя не только по отношению к нам, но и по отношению ко всем субъектам рынка. Они ищут людей, охотятся за головами. Перекупали и у нас. Конкуренты ведь понимают, что берут человека, который потом приводит с собой команду. Вот так они работают. Но это и правильно. Мы, наверное, немного опоздали с открытием нашего представительства в России, с разворачиванием активной деятельности. Сейчас регистрируем там представительство.

Думаем также о выходе на рынки Индии, Пакистана, Марокко, Алжира, а также стран Средней Азии. Уже есть заказчики, и я считаю освоение этих рынков вполне реальным. А вот с Европой все гораздо сложнее. Там позиционировать себя как компанию, с которой можно заключить генеральный контракт, практически невозможно. В Европе очень большое влияние имеют компании — поставщики технологий. Да, они привлекают подрядчиков, но это, как правило, местные исполнители. Зачем везти исполнителя с Украины, скажем, во Францию? Хотя в принципе стоит и такая задача — добиваться партнерства и через поставщиков технологий выходить в том числе и на европейский рынок.

«УК»: Чем привлекателен ЮТЭМ для российского рынка?

А.С.: По ряду параметров мы продвинулись значительно дальше наших российских коллег. Может быть, из-за того, что энергетический кризис в России был намного глубже и тяжелее нашего. И мало компаний его пережили, так как ориентировались сугубо на энергетику. Мы же смотрели и на другие отрасли промышленности. Было принято стратегическое решение о диверсификации, например, в металлургию и другие сферы. В настоящее время мы по сути работаем в нескольких отраслях: металлургии, энергетике (традиционной и атомной), пищевой промышленности, энергосбережении, строительстве общепромышленных объектов.

«УК»: Диверсификация — это способ самосохранения?

А.С.: Да, на каком-то этапе диверсификация действительно была нужна, чтобы выжить. Сегодня разговор уже скорее о доле рынка. То есть решение работать в нескольких отраслях связано и с нашей целью — стать первыми, чего просто невозможно достичь, работая только в одной сфере. Инвестиции в энергетику цикличны (большие вложения осуществляются раз в 30 лет). Сейчас эта отрасль — на вершине инвестиционной активности, но так не будет всегда. Через 10 лет пройдет бум, и что тогда?

«УК»: Одно из многочисленных изменений в ЮТЭМ — то, что вы стали работать не только с проектными, но и с процессными методологиями управления. Однако немало теоретиков считают проектный и процессный подходы несовместимыми…

А.С.: Этот подход — соединение проектной и процессной методологий — работает, и работает очень хорошо. Путь, который мы прошли, подтверждает это. А почему могло быть иначе? Полностью проектных организаций мне не приходилось встречать, разве что какие-то малые фирмы, но не серьезный бизнес. В большинстве компаний, занимающихся проектами, все равно есть подразделения, деятельность которых повторяема и по сути однотипна, а значит, ее можно расписать в виде бизнес-процессов. То есть любая проектная организация может извлечь выгоду из оптимизации бизнес-процессов — избавиться от дублирования функций, выявить «ничьи» участки, ответственность за которые ни за кем не закреплена и т.д. Процессная ориентация позволяет понять, что за работа выполняется, каким образом она влияет на результат, как этим управлять. Это систематизирует бизнес. Это ведь как в любой сфере жизни: что я должен предпринять, чтобы достичь таких-то результатов? Нужно делать те или иные вещи. Их надо идентифицировать, описать и придерживаться. Это и есть процессы.

Так и у нас. Мы фактически остаемся проектно-ориентированными. Но для того чтобы управлять проектами, одного проектного подхода мало. Нужно подключить еще и процессный — какие поддерживающие процессы должны происходить и где. Это неразрывно связанные вещи. Процессный подход больше касается общего менеджмента, базовых принципов функционирования бизнеса. Если мы говорим о проектном подходе, то это реализация конкретных услуг конкретному клиенту. А если о процессах — это организация работы обслуживающих подразделений. Образно говоря, проектно-процессную модель можно себе представить в виде корабля, у которого винт — это проекты, а руль — процессы. Проекты движут компанию, а процессы — направляют. Меня немного удивляют скептики, утверждающие, что проектный и процессный подходы по своей сути несовместимы.

«УК»: Закреплены ли системно изменения, происшедшие в группе компаний? Как это делается?

А.С.: Наши позитивные изменения пока не закреплены системно и, по большому счету, еще ситуативны. Возможно, они происходят не так быстро, как хотелось бы.

Чтобы позитивные изменения не были просто временными, в компании должен заработать процесс системного внедрения изменений, то есть чтобы изменения проводились по привычной, налаженной схеме. Тогда это станет системой. Как раз сейчас мы разрабатываем процедуры, описывающие, как надо правильно проводить изменения. Речь идет о любых изменениях: сегодня — одних, завтра — других. Отдел стратегического планирования и развития продумывает предстоящие шаги, стратегию на перспективу, решает, что и где надо менять сейчас, чтобы достичь поставленных целей в будущем.

Сегодня у нас уже смоделирован и действует бизнес-процесс стратегического планирования и управления развитием. Также для внедрения изменений мы создаем корпоративный университет. И планируем, что в 2007 году там пройдут обучение порядка 120 человек. Если такое количество слушателей наберется, — это будет индикатор того, что университет работает.

«УК»: Насколько ваши сотрудники были готовы к серьезным внутренним изменениям? И как приучить людей изменяться?

А.С.: Людей нельзя приучить. Нужно сформировать культуру компании таким образом, чтобы изменения воспринимались как привычные действия, а не революция. Мы провели много персональных и групповых рабочих встреч, презентаций, организовали обучение, которое дало людям знание принципов общего и стратегического менеджмента, процессного и проектного управления. А работа над стратегией и перестройка бизнес-процессов помогли людям осознать, чем они занимаются и ради чего или кого. То, что нам удалось изменить людей, — вообще самое большое достижение.

Не могу сказать, что мы испытывали много проблем с сопротивлением. Конечно, ко всем решениям человек относится с осторожностью, особенно когда они касаются дополнительных функций, осмысления и переосмысления ролей и задач в компании. Сопротивление проявляется скорее неосознанно. Точнее, элементы осознанного сопротивления бывают, но ими в большинстве случаев можно пренебречь. Они становятся заметными только тогда, когда одно из должностных лиц в компании видит опасность для себя. В основном же непринятие перемен обусловлено тем, что люди не понимают, зачем нужно меняться. Ведь компания и так работает, получает прибыль, у нее есть клиенты и свое место на рынке.

«УК»: У вас были ошибки за эти полтора года внедрения изменений?

А.С.: Навалом. Об ошибках можно говорить очень долго. Больше всего ошибок совершается при разработке стратегии, поэтому важен этап подготовки к этому процессу. Необходимо выработать понимание того, кто ваш клиент, что он хочет получить и как настроить свой бизнес под его потребности. Это кажется банальным, но именно ответы на такие вопросы больше всего влияют на результат. И большинство неудач и разочарований по поводу начатых изменений связаны, на мой взгляд, с ошибками первого этапа.

Отвечать на перечисленные мною вопросы надо очень осторожно, привлекая для обсуждения всех ключевых игроков. Чем более открыто обговариваются вопросы, связанные со стратегией и клиентами, чем лучшим будет понимание того, что надо делать, тем меньше будет допущено ошибок. Важно избегать неправильных идей, «недоидей», или недопонимания того, что в итоге нужно получить. У нас были такие ошибки, и нам пришлось потратить много времени и усилий на их исправление. А операционные ошибки есть всегда. Их не избежать, но исправить гораздо легче.

«УК»: Как распознать системные ошибки?

А.С.: Например, мы завершаем процесс бизнес-планирования какого-то одного направления, а он не интегрируется в систему. Или появляется чувство, что она не будет работать. Начинаем все сначала.

«УК»: И нужно заново отвечать на все ключевые вопросы?

А.С.: Может быть, не всегда. Но мы возвращались к старым вопросам: зачем это нужно; что должно получиться в результате; как это будет выглядеть? И снова в муках искали и находили ответы.

«УК»: Но со временем ответы на ключевые вопросы могут изменяться. Может ли тогда оказаться, что ошибки на самом деле ошибками не были?

А.С.: Очень тяжело дать рецепт — как отличить ошибки от корректирующих воздействий. Пожалуй, надо не уставать задавать себе те базовые вопросы, о которых я говорил. Постоянно, а не один раз или время от времени. И не столько самому себе, сколько команде. Этим должна заниматься служба развития — все время задавать эти вопросы.

«УК»: А всегда ли в состоянии руководитель или ключевые сотрудники в самом начале пути понять, к чему именно нужно стремиться? Можно ли совершенно точно выразить ожидания еще на старте проекта изменений?

А.С.: Так в этом и весь фокус. Почему одни компании живут и успешно развиваются, а другие умирают? Или почему одни компании крупные, а другие — небольшие? Это зависит от людей, управляющих бизнесом. От того, могут они дать ответ на эти вопросы или нет.

И нам вначале все виделось упрощенно, далеко не так, как произошло на самом деле. Тогда казалось, что разработать стратегию можно довольно быстро — буквально за несколько недель, а на то, чтобы создать новую бизнес-модель, спланировать ее внедрение и реализовать стратегию, выйти на новые показатели в продажах и прибыли — еще 3-4 месяца. На самом деле все было гораздо дольше и сложнее. Но это объективно. Оценка сроков была слишком оптимистична — просто не реальна. Мы не до конца понимали, насколько глубоко изменения могут затронуть компанию. Мы начали заниматься, вникать — оказалось, что проблем очень много и все они очень важны. Кроме того, возможно, мы слишком распыляли силы. Если бы мы сконцентрировались только на самых важных вещах, по-видимому, потребовалось бы меньше усилий, но я не уверен, что потребовалось бы меньше времени.

«УК»: Если бы можно было начать все сначала, что бы вы сделали по-другому?

А.С.: Я не скажу, что ни о чем не жалею. Тогда я не все понимал так, как понимаю сегодня. Я больше приложил бы к делу свои руки, принимал бы более активное участие. Во-первых, намного больше времени потратил бы на работу в команде. Во-вторых, значительно больше внимания уделял бы подготовке коллектива к изменениям. Ну и, в-третьих, может, частично поменял бы и саму команду.