Лоуренс Леві (Pixar): як фінансовий директор може навчитись розуміти творчий процес

Зараз, коли Pixar ствердилась як практично беззаперечний лідер індустрії розваг, мало хто пам’ятає, що колись це був нікому невідомий стартап. Серед людей, котрі створювали цю кіностудію, був Лоуренс Леві (Lawrence Levy), якого Стів Джобс запросив на посаду фінансового директора. Леві описав досвід роботи в Pixar у книзі «To Pixar and Beyond: My Unlikely Journey with Steve Jobs to Make Entertainment History» («В Pixar та далі. Моя неймовірна подорож зі Стівом Джобсом: як творилася історія індустрії розваг»). В радіопрограмі Knowledge@Wharton show Лоуренс Леві розповів, як він осягав сутність творчості та які віхи стали головними для становлення Pixar.

Лоуренс Леві (Lawrence Levy)

Якою була Pixar на перших порах свого існування?

Вони дуже довго все вдосконалювали й вдосконалювали — і свій творчий процес, і технологію; але не спромагались поєднати одне із одним. Пробували робити різні продукти. Коли я прийшов, справи виглядали так, мовби Pixar мала чудові технології, для яких не було ринку.

Тобто компанія ледь-ледь зводила «кінці з кінцями»?

На початку 1995-го компанія практично «спалила» $50 млн. інвестицій. Чого не вистачало для виплати зарплати, Стів Джобс докладав із «власної кишені».

Чи є якійсь універсальний висновок, котрий Ви зробили, будучи в Pixar?

Я працював там на різних ролях протягом 12-ти років. За цей час багато чого навчився. Коли я щойно прийшов до Pixar, мене як людину з бізнесу жахало, що фільми робляться чотири роки (а то й чотири з половиною). «Потрібно скоротити цей цикл», — подумав я тоді, вважаючи, що таким чином можна буде підвищити прибутковість. Коли ж я йшов з компанії, то мислив приблизно так: «Як нам взагалі вдавалося це зробити за чотири роки!» Отже, я навчився цінувати творчий процес — зрозумів, аби зробити щось варте, потрібен час — і ви в жоден спосіб не повинні намагатись прискорювати хід подій.

Тобто Ви прийняли засаду «хто чекає — той дочекається»?

Ні, не зовсім так. Я просто намагався зробити так, щоб тиски, з якими зазвичай стикається бізнес, не знищили творчість. Можливо, мені й хотілося, аби нова стрічка виходила щороку, проте це б наражало людей на занадто високий стрес. Тому ми й вирішили, що спочатку випускатимемо новий фільм раз на два роки, а потім — кожні 18 місяців.

Стіва Джобса не надто часто бачили в компанії, коли Ви туди прийшли?

Це правда. Джобс був власником Pixar, але практично ніколи там не з’являвся. Компанія сформувала свою культуру і всі боялись, що може статись, якщо він почне втручатись.

Вихід «Історії іграшок» став для компанії поворотним моментом. Але ж, напевно, справа не тільки в стрічці. Щось мусило змінитись і в самій Pixar.

Раніше Pixar робила дуже різні речі: продавала програмне забезпечення, анімаційну рекламу, робила коротко- та повнометражні фільми. І ось, нарешті, вона в основному сфокусувалась на повнометражних стрічках. Щоб створювати такого типу продукт, потрібно задіяти різні чинники — творчі, технічні, бізнесові. Pixar зуміла гармонізувати ці сили — зробити так, щоб вони не суперечили одна одній, а працювали разом.

З якими викликами Ви стикнулись як фінансовий директор, коли приймалося рішення про вихід компанії на IPO?

По-перше, ніхто не бачив у Pixar компанію розваг (навіть вона сама, до речі). Також нікому ще не вдавалось створити успішну самостійну кіностудію, що робить повнометражні мультиплікаційні фільми. Навіть Disney вже давним-давно почала відходити від однієї лише анімації. І третя проблема полягала в тому, що інвесторам завжди хочеться бачити гарну криву стабільного зростання. Але такого в анімаційному бізнесі не трапляється. Там потоки надходжень то різко злітають вгору, то стрімко падають вниз. Потрібно було привчати до цього Уолл-Стріт та інвесторів.

Напевно, після успіху «Історії іграшок» були побоювання щодо того, чи зможе Pixar випустити ще один фільм такого класу?

Ще й які! Було дуже багато різних припущень стосовно цього. Проте другий фільм Pixar «Пригоди Фріка» («A Bug’s Life») став справжнім хітом. Можливо, він не мав такого касового успіху, як «У пошуках Немо» («Finding Nemo») чи «Суперсімейка» («The Incredibles»), але це була мить, коли ми змогли сказати: «Нам це знов вдалося!».

Із часом будь-який фільм перестає приносити високі доходи, а творчим працівникам треба платити гроші незалежно від того, задіяні вони в черговому проекті або ні…

Принаймні в нашій галузі потрібно утримувати творчі групи, навіть якщо на певному відрізку часу вони не працюють на фільмом. Pixar продовжує робити короткометражки з тим, щоб підготувати нових режисерів та інші творчі кадри. Ще ми навчились робити стрічки за «зигзагоподібним» графіком, що дозволяє повільно розширювати склад знімальної групи. Завдяки таким «жонглюванням» нам вдалося розв’язати проблему витрат у період «простою».

» Докладніше на Amazon

Коли було прийнято рішення продати Pixar компанії Disney?

Це сталося 2005-го, коли ціна акцій Pixar сильно пішла вгору. Тоді була величезна небезпека, що через один, навіть незначний прорахунок їхня вартість може різко впасти. Як правило, в такі моменти компанії намагаються використати високу ціну своїх акцій як «валюту» для придбання інших фірм або входять у більш диверсифіковані корпорації, щоб якось розподілити цей ризик. Такою була відправна точка цієї її транзакції.

Розмова зі Стівом Джобсом на цю тему виявилась дуже простою. Він думав так само, як і я. У той час біля керма Disney став Боб Айгер (Bob Iger). «Потрібно переговорити з ним — як він дивиться на те, щоб розмістити майбутнє анімації в просторі Disney», — було вирішено тоді.

Анімація «підірвала» кіноіндустрію, чи не так?

Саме так. Повнометражні мультиплікаційні стрічки, які робила Pixar, ставали франшизами. Вони генерували надходження не лише через касові збори, але й через інші канали (відео, DVD, телебачення, випуск сувенірної продукції). Зараз, багато студій вкладають кошти в розбудову франшизи, скажімо, у випуск книжок коміксів чи в щось інше. Але значною мірою саме Pixar вторувала до цього шлях.

Також Pixar дуже серйозно ставиться до того, що поняття «сімейні розваги» повинно означати не що інше, як розваги для кожного члена сім'ї. Тобто ви не просто ведете дітей на якійсь фільм, але й самі хочете його подивитись. Найбільший комплемент для нас — це коли дідусь або бабця кажуть: «Переглянули цю стрічку усією сім'єю — всім дуже сподобалось!».

Наскільки тепер, коли зроблено стільки успішних фільмів, Вас непокоїть ймовірність невдачі?

Ще й як непокоїть! Кожна стрічка має свої проблеми, свої кризові моменти. Не думаю, що був хоча б один фільм, який би робився легше, ніж попередні. Але незалежно від того, яким успішним стає продукт, Pixar повертається назад й аналізує все, що вийшло не так, а також дивиться, які висновки можна з цього витягнути на майбутнє.

А що з того, чого Ви навчились в Pixar, є для Вас найважливішим?

Будь-який видатний продукт (не обов’язково творчий) можна створити лише за умови взаємодії сил, що конфліктують між собою. Потрібен такий тип культури, котра могла б об’єднати всі розрізнені чинники — тоді й може з’явитись щось по-справжньому видатне (фільм чи будь-що інше).

Чи, ставши часткою Disney, Pixar зберегла міцність своїх позицій?

Ключем до цього придбання була домовленість, що не тільки Pixar змінюватиметься, але й Disney навчатиметься в нас. Коли ви поєднуєте дистрибуцію та маркетинг такої компанії як Disney з творчим генієм гравця типу Pixar, то виходить щось неймовірне.

Виглядає так, що Ви являєте приклад фінансиста, який, поринувши у творчий процес, змінив свій спосіб мислення.

Це досить близько до істини. У процесі написання цієї книги я дуже глибоко осягнув Pixar. Це сильно допомагає в моїх теперішніх заняттях, бо мені вдалося набути розуміння процесу творення, чого раніше не було.

А чи допомагає це в приватному житті?

У подорожі, яку я здійснив поза межами Pixar, мені хотілось зрозуміти, як ці типи ідей (або, швидше, життєві філософії — і я використовую назву «Pixar» для позначення деяких з них) формують наше приватне життя. Зараз мені набагато краще вдається збалансовувати конфліктуючі речі в особистому житті.

У завершенні книга містить опис «серединного шляху». Чи саме це Ви маєте на увазі?

За своєю сутністю філософія серединного шляху зводиться до того, що в нас є дві людини. Одна — це бюрократ, який повністю сфокусований на тому, аби успішно доводити всі свої задуми до кінця. Друга ж — уособлює вільний дух (чи дух творення). Все, що вона хоче — це жити, кохати, сміятись та насолоджуватись буттям. Якщо ви «застрягаєте» на одному з цих теренів, то можете від цього страждати. Скажімо, якщо сутністю вашого життя є вільність духу, то в певний момент ви можете відчути, що нікуди не рухаєтесь, нічого не досягаєте і це, не виключено, спричинятиме для вас велике розчарування.

Серединний шлях полягає в створенні гармонії між цими протилежними аспектами (як це зуміла зробити Pixar). Якщо нам це вдається (в бізнесі чи всередині себе), то, думаю, сама якість всього, що ми робимо чи переживаємо, кардинально покращується.

Тобто те, що Ви говорите, стосується збалансування приватного і робочого життя?

Так, але лише певною мірою. Справа в тому, що коли йдеться про баланс між життям і роботою, ці два аспекти нашого існування розділяються. Але, будучи на роботі, ми продовжуємо проживати своє життя. У моєму сприйнятті, філософії та інструменти, котрі я вивчаю, — це щось на кшталт технології внутрішньої трансформації. Зрештою, ми навчились непогано здійснювати зовнішню трансформацію — привносити певну духовність, енергію та значущість в роботу та життя в цілому.

А чим Ви зараз займаєтесь?

Я — співзасновник Juniper Foundation, якій вже понад 10 років. Мета Juniper — привнести у сучасне життя деякі древні традиції, зокрема, медитацію. Таким чином ми намагаємось допомогти людям знайти певний баланс. Адже ми безперервно наражаємось на стрес, бо перебуваємо у вирі безжалісної гонки за досягненнями (причому будь-якою ціною).

Чи є готовність сприймати ці ідеї у Кремнієвій долині?

Можна сказати, що так. Люди повсюди виявляють до цього інтерес, бо усвідомлюють проблему. Якщо ви живете тільки в одному вимірі, життя подеколи стає пустим. Але є способи відкрити в ньому й інші виміри.

Цікаво читати, як Стів Джобс запросив Вас до Pixar.

Це просто неймовірна історія. Протягом років я розповідаю про це знов і знов. Хтось може подумати: «Оце так! Дзвонить сам Стів Джобс та запрошує в Pixar!» Але на той момент Джобса було практично «списано» — про нього як про керівника говорили в минулому часі. І ніхто не знав, що таке Pixar. «Що ти там забув?», — казали мені тоді.

Як Ви оцінюєте постать Стіва Джобса?

Думаю, для технологічної галузі Стів був візіонером, з яким ніхто не може зрівнятись. Коли він повернувся в Apple — то привніс туди досвід, якого набув завдяки Pixar. Серед іншого — це дуже глибоке розуміння індустрії розваг. Також на час, коли Джобс знов очолив компанію, в нього був вже сформований образ майбутнього комп’ютерної галузі. Все це поєдналось у якійсь незбагненний спосіб, втілившись у продуктах, які ми всі добре тепер знаємо. Але в першу чергу Стів — це візіонер та мислитель. І тут йому не було рівних.

За матеріалами "How a Pixar CFO Learned to Love the Creative Process", Knowledge@Wharton.