Джейсон Фрайд (Basecamp) про те, як компаніям перейти на віддалену роботу з мінімальними втратами

В розмові з виданням 99u співзасновник компанії Basecamp розмірковує про свій досвід двох десятиліть віддаленої співпраці і дає поради щодо управління очікуванням під час переходу на дистанційну роботу.

Джейсон Фрайд (Jason Fried) — CEO та співзасновник компанії Basecamp, яка розробляє софт для спільної роботи великих і малих віддалених груп. Він і його команда працюють повністю віддалено вже більше 20 років — починаючи з дизайн-шопу 37signals (де, власне, з’явився Ruby on Rails) і закінчуючи Basecamp, у якій на сьогодні 3,3 млн зареєстрованих користувачів.

Розкажіть про Basecamp і поділіться порадами з людьми, які тільки почали працювати з дому.

Ми написали про це книгу «Remote. Офіс не обов’язковий» (Remote: Office Not Required). Багато що з того, що ми в ній розповіли, — частина нашого життя. Ми близько 20 років працюємо віддалено, так що багато чому навчилися.

Зараз дійсно настав момент, коли потрібно переглянути, як люди працюють. Люди йдуть хибним шляхом, намагаючись працювати так само, як в офісі, тільки віддалено: така ж кількість нарад, така ж кількість людей на них, але просто за допомогою відеоконференцій. Вони не використовують потенційну вигоду віддаленої роботи — асинхронність, яка означає, що вам більше не потрібно робити все в режимі реального часу. Можна дати людям більше часу протягом дня — триваліші проміжки часу, коли їх ніхто не перериває і вони можуть виконати більше творчої роботи.

Перевага віддаленої роботи полягає в тому, що вона (як правило) усуває те, що може відволікати в офісі: шум, люди, які плескають вас по плечах, і періодичні зібрання.

Що б Ви сказали керівникам і іншим людям, які не надто знайомі з цією системою і потенційно відчувають дискомфорт?

Деякі менеджери можуть задатися питанням, звідки їм знати, що робота виконується, якщо вони не бачать людей. Єдиний спосіб з’ясувати, чи виконується робота, — це подивитися на роботу. Оскільки людям вдома не потрібно робити вигляд, що вони «зайняті», вони можуть виконувати завдання за власним графіком. Тобто це більш м’який спосіб виконати роботу, тільки-но ви впораєтеся з первинним дискомфортом. Ви зрозумієте, що така робота спокійніше, вона менше переривається, у вас є свій час і простір. У типових обставинах це реальні переваги віддаленої роботи. І я закликаю людей шукати саме ці особливості і не намагатися повторювати все те, що ви робите в офісі (з точки зору нарад і повсякденної структури). Цікаво, що більшість компаній залучають юристів або бухгалтерів на аутсорсинг, які працюють віддалено. Ми довіряємо професіоналам при виконанні їх роботи, і саме так ми повинні ставитися і до співробітників. Повірте, ваші підлеглі впораються зі своїми завданнями.

Як інструменти вписуються в досвід роботи з дому?

Інструменти, що обираються вами, дуже впливають на обсяг роботи, яку можна виконати. Якщо ви хочете підтримувати постійне спілкування, люди будуть відволікатися ще більше, ніж раніше, їх день буде розірваний на безліч дрібних шматочків. Тому я пропоную (звичайно, я трохи упереджений, бо ми робимо Basecamp) знайти інструмент, який дозволяє асинхронну роботу. Багато з нас не встигають реально працювати в офісі через безперервні зустрічі та очікування негайних відповідей. Дистанційна робота дозволяє людям виконувати свої завдання. Заохочуйте уповільнення. Квапливість і віддалена робота погано поєднуються.

Яким компаніям або командам підійде ця модель?

Будь-які творчі або «інформаційні» проекти, такі як розробка програмного забезпечення, журналістика, дизайн, консалтинг, навіть бухгалтерський облік і юридична справа. Звикнувши, ви зможете робити все більше і більше творчої роботи. Якщо ви цілий день сидите за комп’ютером, то, ймовірно, зможете добре працювати віддалено.

Яку структуру ви створюєте для нового члена команди, який не звик працювати віддалено?

Як керівник команди або менеджер ви повинні зрозуміти, що є своєрідна крива навчання. Це все одно, що вручити гітару людині, яка ніколи на ній не грала, і очікувати, що вона відразу зіграє мелодію. Дайте їм можливість глибоко вникнути в суть справи. На допомогу новачкам складайте команди людей, у яких є досвід, співчуття і здатність навчати. Крім того, знизьте свої очікування, особливо на початку. Коли ми наймаємо нового співробітника, ми говоримо, що перші 90 днів — це не робота, а знайомство з місцем, співробітниками, з процесом і цінностями. Те ж саме відноситься і до віддаленої роботи. Буде потрібно кілька тижнів, щоб зрозуміти оточення, інструменти та речі, c якими вам важко впоратися. Керівники повинні переконатися, що у людей є можливість для цього. Скористайтеся перевагами: у вас є три-чотири години, щоб вдумливо попрацювати над проблемою, а не 15 хвилин, щоб швидко зробити щось між нарадами.

Що Ви скажете керівникам і менеджерам, які хочуть підтримати свою компанію або команду, котра нещодавно стала віддаленою?

Це буде викликом для людей. Багато людей не зможуть повноцінно працювати цілий день, тому що дитячі садки і школи закриті, а їх сусіди по кімнаті і партнери знаходяться вдома — але ви все одно повинні платити їм, як зазвичай. Визнайте реальність ситуації: зараз люди можуть працювати тільки 60% часу. Власникам важливо поставитися до цього з розумінням.

У людей буде менше часу, тому що сімейне життя дуже змінилося. Нам доведеться знизити навантаження. Я сподіваюся, що цей досвід змінить думку босів і менеджерів, які вважають, що неможливо обійтися без певної кількості представницьких органів або ж переживають, що люди не будуть знати, що робити, не будучи фізично в офісі. Хоча зараз ми працюємо з дому вимушено, я думаю, цей досвід збережеться принаймні факультативно в майбутньому, що стане величезним колективним кроком вперед.

Важливо не намагатися повторювати те, що ви робите в офісі, а зменшити кількість завдань, які, на вашу думку, вам потрібно виконати. Ми повинні приборкати свої амбіції прямо зараз і проявляти чуйність до ситуації, в якій перебуваємо.

А що Ви скажете людям, які зараз працюють вдома із дітьми, батьками, сусідами по кімнаті, партнерами, і які не звикли до такої робочої обстановки?

Це перегляд кордонів і простору. Це нова територія, навіть для команди Basecamp, яка займається цим уже 20 років. Керівниця нашого оперативного відділу, у якій тепер чоловік і дитина вдома, зізнається, що це хаос. Компанії повинні визнати, що в найближчі кілька місяців вони не зможуть досягти всього, що планували, враховуючи реальність того, що відбувається. Коли люди (і їх керівники) усвідомлюють, що їм не доведеться працювати повний робочий день, як вони звикли, це допоможе їм перейти на віддалену роботу.

Отже, на Ваш погляд, у даний момент потрібен більш чуйний підхід?

Такий підхід більш гнучкий і в деяких сенсах справді здоровий. Ми говоримо про те, що робота не так важлива. Ми любимо свою роботу, але якщо ми знизимо темп на 90 днів, тому що в житті людей відбувається щось інше, все буде добре. Це хороше нагадування про те, що нам не потрібно постійно працювати на повній швидкості. Зараз, очевидно, дуже страшний період, але, сподіваюся, ми зможемо зрозуміти, що робота може бути іншою, в хорошому сенсі.

Що означає цей період для нас із точки зору характеру роботи і нашого сприйняття?

Він означає розрив інерції, і це здоровий бік того, що відбувається. Інерція може бути потужною: робити сьогодні те, що я робив вчора, тому що це спрацювало. Багато компаній працюють на автопілоті, не витрачаючи час на перегляд своїх дій. Коли щось збиває вас із курсу — а зараз ми настільки відхилилися від курсу, наскільки тільки можна собі уявити — це дає людям можливість озирнутися і зрозуміти, що потрібно змінити. Нам не потрібно робити все так, як ми робили це в офісі. Що станеться, якщо ми не будемо так робити?

Що б Ви сказали менеджерам, які можуть використовувати поточний момент в якості експерименту, щоб зрозуміти, наскільки цінна може бути віддалена робота для їх команди або організації?

Я б оцінював це так: які відчуття? Йдеться ж не про цифри, оцінку продуктивності, дедлайни або кількість зустрічей. Коли все це закінчиться, чи відчуємо ми, що хочемо більше працювати вдома, можливо, два дні на тиждень? Це шок для системи, тому нам потрібно витратити якийсь час, щоб звикнути до нових обставин. Але коли все закінчиться, чи захочуть люди повернутися на роботу в офіс?

Головні висновки:

• Потрібно переглянути, як ми працюємо: як особистість, як команда, як компанія. Які підходи можна переглянути в сукупності? Без яких нарад можна обійтися? Як можна урізати список справ на день?
• Гнучкість і співчуття — ключові поняття. Це нове для багатьох людей, і це, без сумніву, пом’якшувальні обставини. Будьте терплячі до себе і членів вашої команди.
• Скорегуйте свої очікування в якості керівника: скільки зустрічей потрібно, наскільки сильно варто покладатися на програмне забезпечення для спілкування, наскільки продуктивними будуть люди, які зіткнулися з величезними змінами в домашніх і робочих обставинах. Знизьте свої очікування і будьте гнучкими.
• Оцінюйте відчуття від віддаленої роботи, а не цифри.

За матеріалами "Basecamp’s Jason Fried on the Learning Curve of Remote Work", 99u.