Цедал Нілі: «Припиніть відстежувати своїх співробітників і почніть нарешті їм довіряти»

Спочатку вони відмовлялися повертатися в офіс, аби працювати там п’ять днів на тиждень. Потім вони спробували інструменти генеративного штучного інтелекту, не чекаючи корпоративних інструкцій. Незалежно від того, чи готові до цього організації, чи ні, працівники керують змінами на роботі. Розумні керівники вищої ланки повинні працювати разом зі співробітниками, а не наперекір їм. Так вважає Цедал Нілі, експертка з організаційної поведінки, авторка бестселера 2021 року «Remote Work Revolution» («Революція віддаленої роботи») та професорка бізнес-адміністрування Гарвардської школи бізнесу.

Керуюча директорка і старша партнерка BCG Дебора Лович (Deborah Lovich), яка досліджує майбутнє роботи в аналітичному центрі BCG Henderson Institute, нещодавно взяла інтерв’ю у Нілі про те, як індивідуальні зміни стимулюють інновації на робочому місці, включаючи гнучкі робочі моделі та новітні цифрові інструменти. У розмові йшлося про те, чому організації повинні перестати розглядати офіс як робочий простір і почати думати про нього як про інструмент; чому довіра має вирішальне значення для успішних гібридних розподілених робочих місць; і чому організації, які не повністю перейшли на цифрові методи роботи, можуть залишитися позаду, якщо справа дійде до отримання зиску від генеративного ШІ.

Під час пандемії багато компаній переконалися, що віддалена робота дає свої плоди. Проте вони повертаються в офіс. Чому?

Бажання повернути людей в офіси насправді означає перехід від повністю віддаленої роботи до гібридного формату. Але цього не відбувається. Організації були приголомшені тим, наскільки люди не хочуть повертатися до світу, який існував до пандемії. Заповнюваність офісів залишається низькою. Навіщо приходити в офіс і не знаходити там нікого? Ви, напевно, опинялися в такій ситуації, коли думали: «Чому я тут один(-на)?». Зі мною таке було. Компанії намагаються створити гібридну робочу культуру, що нагадує культуру, яку вони знали до Covid-19, думаючи, що якщо вони будуть робити те, що робили завжди — не змінюючи систем, структур чи процесів, — вони будуть успішними. Але це не так.

Існує такий спектр гібридної роботи. Деякі компанії хочуть, щоб люди приходили тричі на тиждень. Деякі хочуть, щоб люди працювали 30%, 50% або 60% часу і диктують, коли саме, а інші дозволяють людям самим вирішувати. Чи є правильна відповідь?

Універсального рішення не існує. Воно має бути пов’язане з роботою команди чи групи. Я говорю про використання офісу як інструменту, так само, як ми використовуємо різні технології як інструменти для комунікації та залучення. Якщо ви розглядаєте офіс як інструмент, ви визначаєте, яке конкретне застосування він має для співпраці, що вимагає фізичної присутності людей. Соціальні зв’язки, соціальне залучення та онбординг — це ситуації, коли людям важливо ділитися фізичним простором, адже ви передаєте їм норми, відношення та культурні елементи компанії. Але просити людей боротися з трафіком, купувати дорогу каву і салат, щоб зробити те саме, що вони могли б зробити вдома — сидіти цілий день перед екраном — це те, що їх по-справжньому обурює. Вони не розуміють, навіщо це їм, і тому чинять опір. Іноді опір набуває форми відмови від відвідування.

Порадьте, як це зробити правильно?

Вам потрібні керівні принципи на рівні організації, які допоможуть людям розібратися, коли їм бути, а коли не бути в офісі, щоб забезпечити рівність у всій організації. Адже ви не хочете, щоб усе будувалося довкола примх і вподобань окремих менеджерів. Але ви також маєте забезпечити, щоб менеджери могли створювати те, що працює для них, — у межах загальних принципів.

Мені подобається, як Ви кажете, що офіс — це інструмент, який повинен відповідати роботі. Ви описуєте те, що я називаю новим управлінським м’язом — цілеспрямоване спільне розміщення. Як і будь-який м’яз, він потребує зусиль, щоб розвинути його, і багато повторень.

Абсолютно вірно. Цей м’яз включає в себе знання того, як розвивати та підтримувати довіру, коли люди не працюють разом; як зробити гнучкі команди кращими, якщо вони не працюють разом; як підвищувати кваліфікацію; та як дбати про клієнтів і всіх стейкхолдерів. Ви не можете бути посереднім менеджером у віртуальному, розподіленому або гібридному віддаленому середовищі. Ви маєте бути вдумливим і дисциплінованим. Ви повинні по-новому налаштувати свою команду і процеси, щоб бути успішними та ефективними. Але коли у вас з’являються ці м’язи, це дивовижно.

В основі гнучкої роботи лежить питання довіри. Коли я бачу, як компанії відстежують сканування працівниками своїх перепусток, це красномовно говорить: «Я не вірю, що ви приходите в офіс».

Довіра має вирішальне значення для гнучких моделей роботи. Так само і для менеджерів та лідерів. Довіра, яку вони проявляють, змушує людей працювати краще. Саме тому продуктивність праці зросла під час епідемії. Вища продуктивність завжди асоціювалася з віддаленою роботою, оскільки люди цінують автономію — самоврядну психологічну незалежність, яка виникає, коли їм довіряють. Ви довіряєте мені, тому я буду виконувати роботу для вас.

Тож якщо я наказую вам приходити в офіс і сидіти в Zoom цілий день, вимірюючи кількість відвідувань, це не надсилає правильного меседжу.

Це контрпродуктивно. Перегляд кількості відвідувань — це питання приватності. Це створює культуру спостереження, засновану на обліку сідниць на кріслах. У певному сенсі, це інфантилізує дорослих працівників. Ви цього хочете? Люди стають успішними, якщо замість мікроменеджменту компанії та лідери вчаться керувати гібридними організаціями, забезпечувати людей довірою та інструментами, а також вимірювати результати.

Давайте змінимо тему і поговоримо про генеративний ШІ. Як він впливає на моделі віддаленої та гібридної роботи?

Дискусії про віддалену та гібридну моделі роботи насправді стосуються переходу до цифрової роботи, що включає в себе штучний інтелект загалом, а також генеративний ШІ (GenAI). Якщо ви відмовляєтесь від гібридної або віддаленої роботи, ви відмовляєтесь від цифрової роботи. Це те, що організації не можуть собі дозволити. GenAI наближається до нас із загрозливою швидкістю. Він змінює спосіб роботи людей. Я чула від людей, які експериментують із GenAI, що вони виконують завдання, які зазвичай займають чотири години, всього за півтори.

Я хочу переконатися, що розумію зв’язок між гнучкими моделями роботи та генеративним ШІ. Ви хочете сказати, що GenAI — це природне розширення цифрових інструментів, які ми вже використовуємо для розподіленої роботи?

Так, це дуже природне розширення і ще одна форма співпраці. Співпраця з GenAI вимагає нових цифрових навичок і нових способів мислення, наприклад, оперативного інжинірингу.

Це ще один спосіб сказати, що якщо компанія не може прийняти розподілену роботу і гнучкі робочі моделі, то у неї немає особливих надій на використання GenAI?

Вони мають встановити зв’язок і почати змінюватися. Березень 2020 року став каталізатором, який призвів до радикальної трансформації роботи. Ті, хто чинив опір, зіткнулися з різними проблемами, в тому числі з тим, що не розвивали виробничі можливості для переходу на більш гібридні, гнучкі та цифрові технології. Генеративний ШІ керується індивідуально, а не компанією. Якщо ваша організація не змінює свій підхід до роботи, якщо ви не змінюєте свою операційну модель, якщо ви не підвищуєте кваліфікацію своєї робочої сили, щоб прийняти світ, в якому майбутнє за цифровими інструментами, ви залишитеся позаду.

Допоможіть мені зрозуміти різницю між індивідуальними змінами та змінами під керівництвом організації.

Доки OpenAI не випустила ChatGPT у 2022 році, люди думали про штучний інтелект як про систему, керовану компанією, яка використовує обчислення даних і алгоритми для обслуговування клієнтів. Але все частіше його використовують для внутрішнього управління. Завдяки GenAI за чотири-п’ять кроків людина може отримати доступ до цього компаньйона, який допоможе їй прискорити роботу і надасть їй ідеї. Люди, які ним користуються, кажуть: «Я не можу жити без мого інструменту генеративного ШІ». Раніше ШІ був на другому плані. З GenAI він у кожного під рукою.

Що Ви думаєте про перехід на чотириденний робочий тиждень та асинхронний графік роботи?

Коли віддалена робота стала мейнстрімом, люди змогли сегментувати свій день так, як їм було зручно. Якщо, приміром, я працюю віддалено і зараз 14:00, я виснажений і не можу думати, я можу вигуляти собаку або покласти білизну в пральну машину. Ідея сегментувати час таким чином, щоб кожен міг вирішувати самостійно, є однією з тих речей, які люди дійсно люблять у віддаленій гнучкій роботі. Під час пандемії Bureau of Labor Statistics повідомило, що до 3 мільйонів жінок відмовилися від роботи. Основною причиною була відсутність гнучкого графіка. Якби організації надали цим жінкам більше гнучкості, вони могли б залишитися на роботі. Зрештою, це зводиться до питання довіри та результативності, а не «я маю дивитися, як ти працюєш цілий день».

Багато керівників кажуть мені, що якщо люди просять гнучкий графік, щоб вони могли займатися домашніми справами, такими як догляд за дітьми, хатньою роботою чи пранням, то вони не працюють.

Думка про те, що робота в лінійному режимі годину за годиною є ознакою ефективної роботи, не відповідає дійсності. Самі керівники так не працюють. Інша перспектива полягає в тому, як виглядає продуктивність і результативність людини? Які їхні здобутки? Багато людей працюють рано вранці, після 17:00 або на вихідних і не отримують винагороду за ці години. Якщо ви моніторите людей і вважаєте, що дві хвилини, витрачені на прання білизни, означають, що вони не працюють, то це не сучасний погляд на речі.

Чи можемо ми поговорити про культуру? Як розподілена, гібридна чи віддалена робота змінила культуру організацій?

Культура — це результат організаційного дизайну та процесу. Це те, хто є членами організації, які ролі вони виконують, як побудовані команди та які процеси використовуються для виконання роботи. Ці речі створюють культуру, а культура формує результативність. Якщо ви почнете з цієї передумови, очевидно, що віддалена або гібридна робота дуже сильно змінила оргкультуру: процеси, те, як ми працюємо, як ми взаємодіємо один з одним, як ми спілкуємося, як ми працюємо з документацією, а також бачення і настрої лідерів.

Із приходом коронавірусу організаційні культури змінилися. Деякі стали сильнішими. Організації піклуються про своїх людей. Співробітники отримували кілька точок дотику на день від лідерів. Справжня сутність лідерів розкрилася. Більшість організацій були неймовірними, турботливими та підтримуючими. Організаціям довелося перейти від вимірювання вкладених ресурсів до вимірювання результатів. Перехід інших компаній був менш ефективним. Вони не адаптувалися і не засвоїли жодних знань про те, як бути ефективними у цьому середовищі, а їхні співробітники не отримали позитивного досвіду.

Організації мають адаптуватися та бути відкритими до змін. Навчання має вирішальне значення. Якщо ви тримаєтеся за минуле, воно буде і надалі відтворюватися у вашій організації; і це не принесе жодного позитиву в той час, коли зміни є єдиною константою.

Як Ви заохочуєте лідерів приймати нові способи роботи?

Організації мають бути свідомими. Складіть офіційні гібридні робочі плани. Навчіть лідерів, менеджерів та членів команди тому, як бути ефективними гібридними працівниками. Існує набір відомих, перевірених практик, які організаціям необхідно впровадити. Повертаючись до генеративного ШІ, ми перебуваємо у вирішальному моменті. Якщо ви не працюєте над визначенням того, як ця технологія вплине на вашу організацію, ваші співробітники, клієнти та покупці почнуть задаватися питаннями.