Столкновение деловых культур в международных организациях в Украине

Автор: Cветлана Буко, кандидат социологических наук, ведущий аналитик Precedent Press

Можно ли работать в международной компании без конфликтов? Как разобраться в требованиях западных директоров? Можно ли выработать свод правил, которые бы стали практическим руководством по работе с представителями различных культур в рамках одной компании? Для того чтоб ответить на эти вопросы, нужно разобраться в основных процессах, которые происходят внутри компании при столкновении двух деловых культур — западной и украинской.

Согласно теории позитивного конфликта, конфликты — это неизбежная характеристика повседневной жизни, и не обязательно они должны носить деструктивный, дисфункциональный характер. Мы будем рассматривать конфликт в сфере межкультурного общения американских и украинских менеджеров с одной стороны — как столкновение или конкуренцию культур (культурный аспект), а с другой стороны — как нарушение коммуникации (коммуникативные аспекты). Конфликт имеет динамический характер и вовсе не означает прекращение отношений между участниками [1].

Для Украины крайне важным является то, что в результате многолетней работы менеджеров-экспатов в международных компаниях, происходит постепенная передача — трансмиссия рыночных ценностей украинским коллегам, в рамках которой можно условно выделить две основные фазы: конфликт и консенсус. [2]

Фаза конфликта

Первоначальную фазу сотрудничества американских и украинских менеджеров можно определить как конфликтную, прежде всего в связи с недостаточным пониманием американскими сотрудниками специфики украинской культуры, а также наличием устойчивых образцов деловой украинской культуры, которые не совпадают с американскими. В фазе конфликта, как было установлено, различия между американскими и украинскими культурными практиками существенно обостряются.

В нашей деловой среде, возникшей в результате сотрудничества американских и украинских менеджеров, фиксируются и такие проявления, как боязнь вышестоящего руководителя, отсутствие интереса и мотивации к участию в проекте, нежелание открыто обсуждать проблемы и т.д.[3].

Исследование данного обстоятельства на примере глубинных интервью менеджеров позволило выделить основные факторы-барьеры¹ успешной работы и коммуникации в компании:

• высокая дистанция власти (пиететное отношение к начальству)

  При проведении серии интервью с западными и украинскими менеджерами, выяснилось, что даже в международных организациях, где работает мультикультурная команда, часто проявляется некоторая дистанция между начальниками и подчиненными; чаще всего результатом высокого индекса власти является коммуникационный сбой в работе. Западный менеджер не осознает того факта, что не вся информация поступает к нему от местных сотрудников и, основываясь на своих представлениях о деловой этике, продолжает реализацию проекта.

• коллективизм и пассивность

  Исследователи часто относят эти особенности деловой украинской культуры к советскому наследию [5]. В результате чего среди населения с неэкономическим про-советским типом мышления доминирует нерешительность, упование на заботу «сверху» наряду со склонностью оценивать экономические успехи других как несправедливые, а инициативу как риск.

• избирательность в отношении правил и законов

  Законопослушность — черта американской культуры в рамках которой закон работает всегда и везде — и в быту, и на работе. Для украинской деловой культуры характерен партикуляризм — вид ориентации, противопоставляемый универсализму и заключающийся в применении уникальных, а не общих критериев оценки. Законы и правила чаще всего рассматриваются как рекомендации без которых можно обойтись в определенных «особенных» обстоятельствах с определенными людьми.

• синхронизация времени и ориентация на процесс

  Надежность как обязательность, точность и пунктуальность — вопрос деловой репутации, норма делового поведения на западе. Символичен в этом отношении американский термина "deadline" — крайний, или последний срок, после которого никакие поблажки невозможны, и все это знают. В украинских организациях не исключено, что сотрудник выполняет сразу несколько заданий, ориентируясь на процесс и, как правило, не завершая их вовремя, что приводит к конфликтам с начальством.

В целом, динамика конфликтной фазы взаимодействия указывает на то, что украинские менеджеры заимствуют деловые образцы западной культуры перечисленные выше в два этапа — декларативный и поведенческий.

Фаза консенсуса

Вторая фаза сотрудничества украинских менеджеров и экспатов характеризуется совершенствованием механизмов коммуникации. Трансмиссия ценностей начинается с момента осознания культурных различий со стороны менеджеров-экспатов и украинских коллег [2]. Далее в процессе постоянного контакта с американскими сотрудниками ценностные приоритеты украинских менеджеров подвергаются модернизации.

Можно выделить три типа:

1. Во-первых, вертикальная трансмиссия — процесс прямой передачи культурных ценностей в общении с зарубежными менеджерами
2. Во-вторых, горизонтальная трансмиссия — передача новых культурных ценностей между сотрудниками в процессе общения
3. В-третьих, "непрямая" трансмиссия — передача через процесс обучения, с помощью предмета и техники тренингов по повышению квалификации внутри компании.

Во второй фазе межкультурного взаимодействия украинские менеджеры на декларативном уровне подтверждают факт прохождения конфликтов и преобразования этих конфликтов в линии консенсуса. Анализ глубинных интервью² подтвердил, что украинские менеджеры проходят несколько этапов трансформации ценностей:

• неприятие общегуманитарных ценностей развития и ценностей американской деловой культуры
• декларативное приятие ценностей развития, но поведенческое отторжение американского делового этикета
• декларативное приятие ценностей развития и поведенческое принятие ценностей американской деловой культуры.

К основным типам диалога в консенсусной фазе можно отнести формат взаимодействия «лидер-лидер» (усиление внешнего локуса контроля украинских менеджеров), формат взаимодействия «универсализм» (динамика ухода украинской деловой культуры от партикулярного восприятия законов и результатов), новый рабочий режим «последовательности времени» и достижения результатов, направленность на «достижение статуса» (карьерный рост за счет собственных достижений).

Преодолевая резистентность локальной культуры, они постепенно осваивают и усваивают демократические и рыночные ориентиры в рамках ежедневной работы над проектами, так как это во многом является условием успешной работы в организации. В идеале, украинские менеджеры должны разделять ценности, привнесенные западными менеджерами, и расценивать их как свои (не просто декларировать) [3].

Западные менеджеры-экспаты также указывают на то, что процесс является более неоднозначным, чем просто «транслирование ценностей» в другую культуру средствами коммуникации. Возникает сложный взаимообмен, в ходе которого изменениям подвергается не только представители местной страны, но и западные менеджеры, работающие в новой украинской культуре. Cо временем менеджеры-экспаты достигают нового уровня в понимании культуры страны-партнера. Украинские менеджеры также осознают необходимость постоянной коммуникативной работы с зарубежными менеджерами-экспатами для достижения консенсусной фазы делового взаимодействия [4].

При этом следует учитывать, что этот процесс не является линейным и последовательным. Консенсус можно рассматривать как определенный уровень согласия по отношению к обоюдным изменениям ценностей украинских и западных менеджеров в процессе делового взаимодействия. В консенсусной фазе выявляются недостатки и достоинства обеих культур и посредством диалога формируется компромиссное решение.

Фаза плодотворного диалога в кросс-культурном сотрудничестве наступает в процессе преодоления барьеров коммуникации (коммуникативные аспекты конфликта), отхода от недоверия и культурного центризма (конфликтное столкновение или конкуренцию культур) в результате чего создаются условия для модернизации ценностных ориентиров украинских менеджеров и ценностно-ориентированных деловых практик.

Литература

1. Hofstede G.F. Culture's consequences: Comparing values, behaviors, institutions, and organizations across nations. — 2nd ed. — London: Sage Publications, Inc., 2003. — 616 р.
2. Хантингтон С. Культура — это серьезно // Культура имеет значение. Каким образом ценности способствуют общественному прогрессу. — М., 2002. — С. 15-36.
3. Буко С.Л. Взаимодействие деловых культур в международных организациях в Украине: от конфликта к совершенствованию условий согласованной трансмиссии ценностей // Інноваційний розвиток суспільства за умов крос-культурних взаємодій. Матеріали II міжнар. наук. конф. 27-30 квітня 2009 р. — Суми: СОIППО, 2009. — С. 58-60.
4. Тромпенаарс Ф., Хэмпден-Тернер Ч. Национально-культурные различия в контексте глобального бизнеса: Пер. с англ. — М.: Попурри, 2004. — 527 с.
5. Пилипенко В. Человек в рыночных условиях: вербальное поведение и оценка реформ // Социология: теория, методы, маркетинг. — 2006. — №1 — С. 153- 165.

¹ Часть этих особенностей уместно проанализировать, используя модели культурных измерений Г. Хофштеде и Ф. Тромпенаарса.

² Эмпирическую базу анализа составляют 22 глубинных интервью. В рамках проекта проинтервьюированы 12 американских менеджеров высшего звена (топ-менеджеры-экспаты), которые работают в МНГО, и 10 украинских менеджеров высшего звена, которые также возглавляют международные проекты МНГО. В связи с тем, что каждое глубинное интервью занимает 6-7 страниц печатного текста, в исследовании приведены фрагменты (переведенные с английского), наиболее четко характеризующие ценностные приоритеты зарубежных и местных менеджеров МНГО.