Чого вартує організаційна культура?

Автор: Богдан Шургот, професор, ЛІМ
Джерело: журнал "Власний бізнес"

Скільки коштує культура? Адже за все треба платити, бо задарма буває лише сир у пастці на мишей. А якщо платити, то чи оплачується вона? Пам'ятаймо, що національна економіка будь-якої країни визначається величиною ВВП, що припадає на душу населення. Цей показник значною мірою залежить від рівня продуктивності праці як функції низки аргументів як науково-технічного, так і організаційного характеру.

Щодо науково-технічних аргументів, то їх ефективне використання не пов'язане з труднощами, особливо в передових країнах із високим рівнем озброєння, новітніми технологіями та інвестиційними можливостями.

Складніше з питаннями організаційного характеру, при вирішенні яких необхідно враховувати людський фактор, на основі якого вибудовується організаційна культура будь-якої структури.

Проблема побудови організаційної культури як фундаменту для підвищення продуктивності праці є надзвичайно актуальною, особливо в країнах, які лише здобувають своє місце на світовому ринку. Для цього використання лише науково-технічних аргументів замало. Тільки вибудувавши організаційну культуру належного рівня, можна очікувати зростання продуктивності праці у всіх галузях народного господарства, а отже, високого рівня національної економіки.

Організаційна культура — це комплекс пропозицій, які сприймаються всіма членами організації та виражаються у цінностях, що задають персоналу орієнтири у поведінці і діях та передаються засобами духовного й матеріального оточення.

ІСТОРИЧНИЙ ЕКСКУРС

Першим, хто знайшов принциповий підхід до формування організації нового типу, з використанням переваг високоорганізованої виробничої структури, у якій дисципліна, цінності та морально-етичні принципи висувалися як необхідна умова для кожного члена колективу, був піонер сучасної моторизації Генрі Форд.

У 1914 році на власному автобудівному заводі Форд розпочав з того, що значно підвищив оплату праці робітникам. У той час, коли на ринку США ціна робочого дня становила $2,34, він платив робітникам $5 за робочий день. Однак, як виявилося, це не було звичайним підвищенням зарплати з метою залучення робочої сили при її нестачі. Робочої сили було вдосталь, а надплата в обсязі $2,66, порівняно зі середньо ринковою, надавалася за умови дотримання працівниками заводу належної поведінки не лише під час роботи, а й у побуті.

Довірені особи Форда слідкували за працівниками, їхньою поведінкою не лише у процесі роботи, а й поза нею. Згідно з прийнятими зобов'язаннями, працівники повинні були вести гідний спосіб життя, підтримувати нормальні стосунки в сім'ї, не зловживати алкоголем, не витрачати грошей на азартні ігри тощо. Тобто Генрі Форд уперше в історії свідомо, а не під тиском профспілок чи невдоволених працівників, втілив у життя те, що тепер називається організаційною культурою. Це йому коштувало дорого, але й оплатилося набагато дорожче.

Тут йдеться не про перший, поверхневий, найлегший для втілення рівень культури, який налічує такі очевидні фактори, як способи вербальної і невербальної комунікації, оздоблення офісу, технологія і архітектура, зразки поведінки, гасла тощо, які пов'язані з представницькими витратами. Цим, очевидно, американців не можна було здивувати навіть на початку минулого сторіччя.

Форд у цьому питанні пішов далі і висунув до працівників певні додаткові вимоги, а саме: пристосуватись до прийнятих усіма членами організації цінностей, вірувань і переконань. Це вже був глибший, другий рівень організаційної культури, який, за словами Едварда Шейна, є "ідеологією організації". У галузі менеджменту Генрі Форд випередив час на багато десятиріч.

Результатом започаткувань Г. Форда стало те, що американська автомобілебудівна промисловість стала провідною галуззю країни. Слід визнати, що американські автомобілі тривалий час утримували світову пальму першості не лише за якістю і надійністю, а й за охопленням ринків збуту. Те, що автомобілебудівна промисловість започаткувала новий рівень організації виробництва й управління кадрами, яке можна інтерпретувати як результат високої організаційної культури, призвело до якісної зміни рівня продуктивності праці не лише у цій галузі, а й у всій промисловості США. У результаті такого комплексного підходу до вирішення організаційних питань виробництва США випередили інші країни світу як за рівнем організації праці, так і за показником загального добробуту населення.

Так тривало до 1980-х років, відколи серйозну конкуренцію створили японські автомобілі навіть на американському ринку, що стало причиною пошуків виходу із такої ситуації та виникнення нового напряму в науці, а саме розробки теорії організаційної культури.

Форд висунув до працівників певні додаткові вимоги, а саме: пристосуватись до прийнятих усіма членами організації цінностей, вірувань і переконань. Це вже був глибший, другий рівень організаційної культури, який, за словами Едварда Шейна, є "ідеологією організації".

Учені дійшли висновку, що підприємства, котрі у своїй місії, стратегії й основних напрямах розвитку мають зрозуміло визначені цілі організації, напрями розвитку, спосіб управління кадрами, головні цінності, які визнає організація, краще пристосовуються до змін середовища.

Організаційна культура — поняття комплексне. Воно налічує різні складові, які Е. Шейн назвав рівнями і запропонував таку їхню класифікацію:

Перший рівень (поверхневий), який налічує такі видимі фактори, як технологія і архітектура, зразки поведінки, способи вербальної і невербальної комунікації, гасла тощо.

Другий рівень (поведінковий) це норми, цінності, вірування і переконання, прийняті всіма членами організації. Тобто, це (за словами Шейна) — "ідеологія організації".

Третій рівень (морально-етичні принципи) — детермінують поведінку людей всередині і зовні організації, їх ставлення до інших людей, до праці, до природи тощо.

Такої культури людей потрібно вчити. Маленький наочний приклад, свідком якого недавно був автор.

Польща, продуктовий магазин. До продавця підходить покупець і просить пляшку горілки. У нас кожен продавець намагається продати якнайбільше, бо за виконання плану продажу він отримує відповідну матеріальну компенсацію.

А там, у Польщі, продавець відповідає, що не продасть цьому покупцеві, бо він нетверезий. "Хіба видно, що я п'яний? Я вас дуже прошу", — з мольбою у голосі просить покупець. "Я вам не продам, ви нетверезий", — ще раз твердить продавець. Не допомагає ні просьба, ні план продажу. Це що — особиста неприязнь, чи щось інше?

У нас на базарі тобі продадуть протермінований товар, обважать і обрахують, а коли звернеш увагу продавцеві, то він шпурне тобі гроші і зі злістю скаже більше до нього не приходити. Культура — на відповідному рівні. Лише де боротьба за покупця?

Ще один повчальний приклад. Польський студент під час літніх канікул поїхав до Австрії на заробітки. Його працедавець виявився курцем. Прикинувши ціну цигарок в Австрії і порівнявши її з ціною у Польщі, студент запропонував йому привезти цигарки за півціни. Працедавець спершу зацікавився, але, швидко зміркувавши, відмовився від контрабандного товару. Його громадянська свідомість і морально-етичні принципи не дозволили йому підривати інтереси національної економіки. Ось з якими принципами можна розвивати організаційну культуру.

Організаційну культуру першого рівня побудувати легко, аби лише гроші. У наведених прикладах виявляється організаційна культура другого і третього рівнів. Недарма японці кажуть, що людей потрібно вчити культури як мінімум за дев'ять місяців до народження.

У провідних країнах світу, з високим рівнем добробуту, домінує висока культура, яка є, між іншим, одночасно запорукою високої продуктивності праці, а правова система гарантує високий рівень соціального забезпечення. Так що добробут і культура безпосередньо залежні і доповнюють одне одного.

Менталітетом по організаційній культурі просто так не вдариш. Менталітет формується під впливом умов середовища. Умови середовища залежать від матеріального стану людей. Якщо умови добрі, то легше прищепити елементи культури, що, своєю чергою, підвищить продуктивність праці, і, як результат, загальний добробут. Замкнене коло, як маховик. Цей маховик потрібно повернути в протилежний бік. Інакше з такого стану, в якому ми перебуваємо, не вибратись. А це вартує чималих засиль, матеріальних у тому числі. Але вони окупляться в майбутньому.