27 вересня 2003 р. Група стратегічного консалтингу провела перший закритий "Круглий Стіл" для директорів, керівників проектів змін компаній-учасниць бенчмаркінгового дослідження "Практика реструктуризації/ трансформації українських компаній".

Перед проведенням першої зустрічі за "Круглим Столом", як і самого бенчмаркингового дослідження, ставилася загальна задача: забезпечити можливість обміну досвідом ведення реструктуризації/ трансформації на підриємствах. Учасниками стали компанії які не конкурують і відрізняються між собою як у підходах до змін, так і у специфіці бизнесу. Так, серед 15-ти компаній-учасниць дослідження: виробничі та сервісні організації, що знаходяться на стадії впровадження або тільки починають процес якісних змін у себе, із сумарним річним оборотом більше півмільярда доларів.

Основними напрямками в обговоренні за "Круглим Столом" стали:

• Передумови впровадження проектів реструктуризації/ трансформації в компанії;
• Індикатори результативності змін;
• Стратегії проектів змін;
• Етапи реструктуризації/ трансформації;
• Проблеми і досягнення на шляху змін.

У рамках запропонованих напрямків на обговорення учасникам "круглого столу" були надані оброблені результати бенчмаркінгового дослідження "Практика реструктуризації/ трансформації українських підприємств" 15-ти компаній.

Порівняння підходів до змін

На "Круглому Столі" компаніями були представлені принципово різні пріоритети в підходах до реструктуризації/ трансформації: від ставки на систему сертифікації якості, фокусування на культурні зміни, твердого наведення порядку в дисципліні на всіх рівнях, створення центра компетенції до підпорядкування логіці ERP-системи в реформуванні менеджменту підприємства.

Загальний аспект у підходах до змін: майже всі компанії-учасники, в той чи іншій мірі, знаходяться на шляху впровадження процессного управління . У зв'язку з чим, піднімалася така проблематика, як "створення інституту власників бізнесів-процесів", відмова від формальної організаційної структури, пошук адекватного ступеня формалізації взаємозв'язків і відповідальності усередині компанії, управління системою матеріальної/ нематеріальної мотивації в процесі змін.

Перевірка ефективності власної стратегії реструктуризації/ трансформації, визначення приорітетів на майбутнє через розуміння проблем

Особливий інтерес викликала проблематика змін, піднята представниками компаній-учасниць, яка частково представляється Вашій увазі:

• Проблема: "люди не бачать, для чого вони роблять роботу, роблять її так, як розуміють". Чи можна досягти результатів у змінах без розуміння персоналом "Навіщо потрібна трансформація/ реструктуризація"?
• Проблема: "Процеси змін нібито рухаються, а люди не встигають. Штовхати людей — справа безнадійна". Чи потрібні постійні зміни? Зміни — це стрес. Як "жити " у постійному стресі, до кінця не розуміючи, що відбувається.
• Проблема: "Можна назавжди "спізнитися" зі змінами, якщо не буде наведено порядку в "операційці", тобто в оперативній діяльності підприємства, бізнесах-процесах.
• Проблема: позиціонування "першої особи " у ході змін. Чи є генератором змін директор компанії? Можливо, він повинний просто не заважати?
• Проблема штучності багатьох управлінських інструментів у ході реструктуризації/ трансформації. "Якщо хочете затягти проект — проведіть маркетингове дослідження".
• Проблема: адекватність ухвалення рішення за рівнем формалізації процесів (взаємних обов'язків усередині команди). Як не зробити персонал "рабом" свого минулого досвіду?
• Проблема: у процесі змін необхідні "ліки" проти відтоку кадрів. Одним з них може стати формалізація завдань. Формалізація — це велика стабільність і впевненість у завтрашньому дні для виконавців.
• Проблема: піднімаємо зарплату персоналу — зменшується мотивація, результати компанії практично не покращуються, вплив на швидкість і якість змін виявляється мінімальним.
• Проблема: "Молодість" чи "старість" веде процес змін до результатів? Хто перспективніше: молоді люди або люди "у віці"?
• Проблема: проведення змін без впровадження інформаційних систем. Можливості і загрози.
• Проблема: зведення "всього" у ході змін до прибутку і витрат.
• Дилема: Процесне управління — це свобода чи відповідальність? Процесне управління — це "більше волі = більше відповідальності"? Проблема: процесне управління вимагає на порядок більшої формалізації і жорсткості в роботі компанії.
• Проблема: якість системи мотивації в процесі змін вкрай низьке .
• Проблема в навчанні: "Вчителя повинні давати "вудки", а не "рибу" — готове рішення на один день".
• Проблема: закритість компаній, нерозуміння вигоди від бенчмаркінгу.

У ході зустрічі учасниками була виділена краща практика, більш глибоке знайомство з якої буде продовжено, як у майбутніх дослідженнях, зустрічах, так і при безпосередньому обміні досвідом між компаніями.

"Круглий Стіл" вели:
Олександр Саврук, директор SCG
Оксана Щегельська, заступник директора SCG

Будемо раді відповісти на Ваші питання.