Генри Р. Нив
"Пространство Доктора Деминга"

<< Оглавление

Радость в работе. Появляется ли это где-нибудь в BS 5750 (ISO 9000), в работах Джурана или Кросби? И где мы можем это найти у самого Деминга ранее 1988 года? Это можно усмотреть только косвенно в выражении "гордость своей работой", которое было содержанием 12-го Пункта с тех пор, как "14 Пунктов" были сформулированы в начале 80-х годов. Возможно также, этот момент не получил того внимания, которого он заслуживает, поскольку он был затенен в восприятии многих людей тем, что в этом же Пункте говорилось о необходимости отмены аттестации персонала.

И все же именно в 1988 и в последующие годы Деминг стал начинать свои выступления следующей фразой:

"Зачем мы здесь? Мы здесь для того, чтобы возродиться, получить удовольствие, получить радость от работы".

Например, перед самым началом семинара в Лондоне в июле 1987 года Деминг говорил:

"Цель менеджмента, функция менеджмента — дать возможность каждому получать удовольствие от его работы".

Месяцем позже в Денвере:

"Всеохватывающей целью менеджмента должны быть системы, в которых каждый может получать удовольствие от своей работы".

Аналогично на протяжении первых двух минут Британского телевизионного документального фильма "Рецепты Доктора" (на который мы уже ссылались в главе 9) мы слышим:

"Задача менеджмента — создание среды, где каждый может получить удовольствие от своей работы".

Конечно, пребывание на четырехдневных семинарах Деминга — это изучение, прежде всего процесс обучения, образования. И здесь мы, конечно, нуждаемся в получении удовольствия в процессе обучения:

"Школа должна быть подобна лаборатории, процесс обучения в которой возбуждает и волнует".

Немного загадочно Деминг указывает, что еще один способ, который сделает учебу радостной, веселой и источником получения удовольствия, появляется, когда кто-то задает глупые вопросы, чем будет забавлять всех, — нужны только добровольцы. Те, кто посетил хотя бы один из его четырехдневных семинаров, понимает, что это означает!

Кто еще, кроме Деминга, мог бы придумать и осмелиться выдвинуть такую далеко идущую странную и нереалистичную концепцию, как "радость в работе"? И какой мир глубокого смысла и предпосылок содержится внутри этих трех маленьких слов (все эти слова можно было бы отнести и к пункту 8 "Избавьтесь от Страхов"). И все-таки эта противоречивая точка зрения относительно того, что является "задачей менеджмента", дает нам жизненно важное звено для связи всего предшествующего учения Деминга. Как мы можем достигнуть "Постоянства Целей" для постоянного улучшения (Пункт 1) без радости в работе? Как мы можем "Принять Новую Философию" (Пункт 2), не получая удовольствия от работы? Вспомним слова Ноэля Коварда, играющего роль капитана "Ди" в фильме "Там, где мы служим":

"Капитан корабля не может быть счастлив, пока корабль бездействует, и корабль, конечно, не может действовать эффективно, пока капитан несчастлив".

В следующей главе мы сконцентрируемся на роли процесса инновации в выживании и обеспечении будущего успеха компании. Сравните, если хотите, шансы успешной реализации важных нововведений людьми, которые получают и не получают радость от своей работы.

В главе 29 мы рассмотрим в деталях подробный список "Негодной Практики" менеджмента, к которой Деминг относится с отвращением, к такой, например, как аттестация персонала, МВО (Management by objectives — Управление по Целям), использование произвольных числовых показателей. Все они на самом деле преднамеренно используют конфликт, конкуренцию и страх, что напрямую противоречит его концепции Сотрудничества: "Выигрывают все вместе", что отражено в главе 15.

Почему эта практика так распространена и поддерживается столь многими в менеджменте? Ответ в том, что все они служат примерами лучших возможных результатов при плохой работе (см. главу 3). Когда управление, менеджмент и условия работы никуда не годятся, то такие подходы и в самом деле (как минимум, на поверхности) делают ситуацию менее плохой, чем она была ранее. Концепция "радости в работе" даже смехотворна в этом контексте, но Деминг и не думает о такой сиюминутной задаче, как улучшение плохой работы. Он озабочен перспективой преобразования плохой работы в хорошую и очень хорошую; и радость от работы играет большую роль в этом контексте.

Рассмотрим мотивацию. Мы много слышим о "мотивации работников" в наши дни. Имеются различного рода программы, которые, на первый взгляд, нацелены именно на это, включая El (Employee Involment — Вовлечение Персонала), EPG (Employee Participation Groups — Группы для участия работников в управлении), QWL (Quality of Work Life — Качество Рабочей Среды). Общая недоверчивая реакция тех, кто впервые встречается с "14-ю Пунктами", такова: какими силами мы можем мотивировать людей, если аттестация, страх, цели, стимулы, угрозы, призывы должны быть устранены? Резкий ответ Деминга на это таков, что, если бы руководство прекратило демотивировать своих работников, тогда ему не понадобилось бы сильно беспокоиться о том, как их мотивировать.

Предположим, руководство достигло успеха в том, что Деминг называет сейчас своей работой — создание возможностей" для поддержания и возбуждение удовольствия от работы; какая нужда была бы у них тогда заботиться о мотивации? Ведь это все уже есть. Создайте радость в работе, и вовлеченность персонала придет сама собой; внесите радость в работу, и за этим последует качество рабочей среды, и нам не понадобятся эти программы (EPG, QWL). Если люди получают удовольствие от своей работы, они движимы больше внутренними, чем внешними мотивами (см. часть Д пункта 6 в Системе Глубоких Знаний, глава 18); они становятся гражданами первого сорта, ответственными перед собой; они становятся целеустремленными и эффективными и с энтузиазмом вносят свой вклад в "Четыре Острия Качества" (В английском оригинале "four prongs of quality", где prongs любой из зубцов вилки, т. о. этот английский термин передает идею единства действий всех четырех составляющих качества (примечание переводчика).), которые будут рассмотрены в следующей главе. И наоборот, те, кто страдает от системы, которая не дает возможности радоваться и не поддерживает их в стремлении получить удовольствие от своей работы, не будут, не осмелятся вносить свой вклад. Радость от работы в значительной степени снивелирована современным менеджментом, а также политическим и социальным окружением, в котором мы живем; поэтому ничего удивительного, что мы находимся в упадке. Ибо: "Первейшее условие достижения любой цели, включая качество, — радость в работе".

Радость в работе на самом деле, как это имеет место в отношении ко многим составляющим философии Деминга, не новая идея: скорее это забытая идея. Но она пришла из весьма авторитетного источника. Мой коллега по "Британской Ассоциации Деминга" профессор Девид Кэрридж из Абердинского университета указал на следующие строки из "Эклезиаста":

"Не во власти человека и то благо, чтоб есть и пить и услаждать душу свою от труда своего. Я увидел, что и это — от руки Божьей" (глава II стих 24).

"И если какой человек ест и пьет, и видит доброе во всяком труде своем, то это — дар Божий" (глава III стих 13).

"Итак, увидел я, что нет ничего лучше, как наслаждаться человеку делами своими: потому что это — доля его; ибо кто приведет его посмотреть на то, что будет после него?" (глава III стих 22). (Эти строки взяты из Ветхого Завета.)

Как могут некоторые люди думать, что получать наслаждение от работы чуть ли не безнравственно? И что любая нормальная, нужная работа должна быть выстрадана? И что, если люди кажутся счастливыми на своей работе, то их нужно слегка поприжать?

Деминг полагает, что лишь 2% управляющих и 10% рядового персонала получают удовольствие от своей работы. Я опасаюсь, что в данном случае он был слишком оптимистичен. Можете ли вы сказать о ком-нибудь, кого вы знаете, что он на самом деле получает удовольствие от своей работы? Очень может быть, что ничье имя так и не придет в голову. Однако, если вы сможете указать таких людей, только подумайте о бесценном вкладе, который они вносят в работу своих компаний или других организаций, на которые они работают. Они бесценны. Только подумайте, как много дел могло бы быть улучшено, если называемые Демингом проценты были бы верны! Давайте пойдем даже дальше и подумаем о том, каким могло бы быть положение дел, если бы четверть или половина управляющих и других работников могла быть названа работающими с удовольствием. Это было бы что-то "не от мира сего". Да, это можно было бы назвать преобразованием. Но преобразованием именно в том смысле, в котором о нем Деминг говорит: "Преобразование, которое необходимо для выживания".

И в заключение вопрос: почему люди должны делать работу хорошо вместо того, чтобы просто отбывать время и уходить, сделав минимум того, что они могут? Я бы предложил три возможные причины:

1) страх;
2) денежные стимулы;
3) они хотят этого.

Как вы думаете, какая из этих причин окажется наиболее эффективной?