Короткий путь к «стройности»

«Секретным оружием» программы стала новаторская по сути архитектура. Она держалась на трех китах: создании резерва из собственных высококвалифицированных специалистов, применении единого стандартизированного подхода к повышению эффективности, пристальном внимании менеджмента к ходу реформы. Благодаря такому триединству компания быстро воспроизвела модель стройного производства на всех своих заводах, и теперь она может осуществлять одновременно 10-15 «стройных» проектов, рассчитанных на четыре месяца каждый. Но главное — высокие результаты этих проектов, обеспечивающие рост производительности. Видя столь быструю отдачу, руководство компании не колеблясь инвестирует в дальнейшее развитие новых возможностей.

Эта статья дает представление об особенностях программы и ее ключевых элементах, достигнутых результатах и применяемости подхода как в производстве, так и в других сферах деятельности предприятия.

«Стройность» — основной, но труднодостижимый фактор роста эффективности

То, что реализация концепции стройного производства может быть ключевым фактором повышения эффективности, очевидно. Действенность и потенциал концепции подтверждает пример таких корпораций, как Toyota, Danaher и Alcoa. Ее внедрение дает самые разные преимущества — от повышения операционной эффективности и создания основы для успешного роста за счет слияний и поглощений до увеличения прибыли.

Однако каждый, кто знаком со стройным производством, скорее всего, знает, что концепцию легко понять и даже частично применить, но постоянно следовать «курсом на стройность» гораздо сложнее, не говоря уже о том, чтобы придать «стройность» всей организации. Примеры удачных пилотных программ по внедрению стройного производства нередки, но мало кому удается развить успехи первых проектов и на их основе в разумные сроки осуществить широкомасштабную программу повышения эффективности, которая охватывала бы существенно больше аспектов деятельности компании.

Чтобы добиться результатов и сохранить их, нужны особые навыки, а на их освоение уходит много времени. Не менее важный фактор — новый характер мышления и стиль поведения, но сформировать их в масштабах всей организации весьма сложно. Поэтому внедрение стройного производства чаще всего — процесс долгий.

Хотя концепция стройного производства большинству компаний кажется очень заманчивой, они плохо представляют себе, как одновременно обеспечить скорость, масштаб и устойчивость преобразований. К примеру, что нужно сделать, чтобы за короткое время надежно и надолго наладить стройное производство на нескольких заводах.

Именно эту задачу хотел решить наш клиент — европейский производитель компонентов. Компания стремилась наладить стройное производство на всех своих заводах сразу и с жестким соблюдением всех необходимых процедур, но для этого ей не хватало специалистов с нужными навыками. К тому же у нее было очень мало времени, а ее финансовых ресурсов не хватило бы для привлечения внешних экспертов к реализации масштабной и долгосрочной программы. По сути, ей была нужна программа, которая позволила бы быстро добиться перемен на всех предприятиях преимущественно за счет собственных ресурсов.

Устойчивая широкомасштабная программа преобразований

Для достижения этих целей была разработана комплексная программа, базирующаяся на пяти основных элементах (см. схему 1). Такими элементами стали: стандартизированная модель преобразований, пригодная для воспроизводства «стройных» методов; активное участие топ–менеджмента; высококлассные специалисты, обладающие навыками мирового уровня; система управления эффективностью, позволяющая без потери скорости отслеживать результаты; система управления программой преобразований.

Рассмотрим каждый из элементов подробнее.

Стандартизированная модель, пригодная для воспроизводства «стройных» методов. Программа преобразований состоит из ряда более мелких проектов. Их цель — усовершенствовать производственную линию (или ее часть, если линия очень велика). Каждый проект обычно ограничен участком, на котором в смену занято 50-100 рабочих. В целом программа преобразований состоит из трех этапов (см. схему 2).

Первый этап — подготовка — обычно длится несколько недель. Его цель — заложить предпосылки для успеха, в том числе сформировать команду. Управление этим этапом осуществляют ответственные лица на местах.

Второй этап — проекты преобразований, рассчитанные на 16 недель. На данном этапе сначала тщательно диагностируют производственные потоки, определяют их будущую конфигурацию и составляют тактический план внедрения. В последующие 13 недель при поддержке специалистов по стройному производству проводят необходимые изменения. К концу этого этапа производственная линия должна работать в соответствии с запланированными показателями, а сотрудники производственных подразделений должны обрести новые навыки, чтобы осваивать новые подходы и совершенствовать свою работу.

На третьем этапе принимаются меры по обеспечению устойчивости. Цель этапа — добиться устойчивости результатов и удостовериться в том, что план развития завода предусматривает дальнейшие преобразования.

Активное участие топ–менеджмента. Успех реформы зависит от того, насколько активно участвует в реформе топ–менеджмент, одинаково ли руководители понимают ее цели и новые принципы. Например, нашему клиенту пришлось на несколько дней собрать сто высокопоставленных менеджеров, чтобы они смогли подробно обсудить принципы стройного производства и операционной деятельности компании, а также ключевые элементы программы повышения производительности. Конечно, необходимо было наладить регулярное взаимодействие с профсоюзами и другими группами интересов, чтобы держать их в курсе происходящего. Топ–менеджеры потратили немало сил на то, чтобы установить единые принципы работы будущей производственной системы.

• Организация производства. Стандартные процедуры и создание производства «по требованию»[1].
• Инфраструктура управления. Все рабочие разделены на команды, которые в своей деятельности опираются на факты. Команды обладают наглядными инструментами для измерения эффективности своей работы.
• Характер мышления и поведения. Он меняется благодаря мероприятиям, нацеленным на повышение эффективности и ориентированным на труднодостижимые, но реалистичные цели, а также вследствие реализации принципов наглядного управления «прямо на месте» и обучения сотрудников в процессе реформы.

Высококлассные специалисты, обладающие навыками мирового уровня. Многие компании недооценивают значимость навыков, необходимых для перехода к стройному производству. Производитель компонентов, напротив, уделял большое внимание освоению этих навыков и приобретению соответствующих знаний, чтобы компания стала самодостаточной в обозримой перспективе. Особый акцент был сделан на следующие три элемента.

• Создание группы первоклассных специалистов по стройному производству. В начале программы были отобраны восемь самых перспективных сотрудников. Чтобы стать настоящими экспертами, они целый год проходили интенсивное обучение в форме индивидуальных занятий без отрыва от производства. При этом от них требовалась активная работа в проектах, нацеленных на повышение эффективности. Эти сотрудники участвовали также в специальных семинарах, с ними обсуждали результаты их работы — прежде в компании это не было принято. Уже на втором этапе программы будущим специалистам по стройному производству поручили собственные проекты повышения эффективности. С поставленной задачей новоиспеченные экперты справились: им удалось повысить производительность на 20%, хотя порой они и прибегали к помощи наставников. Эффект превзошел все ожидания, и компания быстро увеличила группу таких экспертов. Сегодня она может своими силами одновременно реализовывать более 15 проектов в области стройного производства. Обучая сотрудников, компания не только обеспечила себе возможность осуществить программу стройного производства, но и перестала зависеть от внешних экспертов. Оказалось, что это лучший способ получить устойчивые результаты.

• Внедрение стандартизированной методологии повышения эффективности. Все рассчитанные на 16 недель проекты преобразований строятся по одной стандартной схеме. Сейчас по этой схеме на всех уровнях организации проводятся занятия и семинары по стройному производству. Считается, что единый подход обеспечивает высокие результаты, поэтому его рассматривают как основной фактор, позволяющий быстро увеличивать масштаб программы.

• Повышение квалификации рядовых сотрудников. Совершенно очевидно, что успех во многом зависел от подготовки менеджеров низшего звена, работающих в цехах, и от их участия в проектах повышения производительности. Эта задача была решена благодаря интенсивному индивидуальному обучению начальников цехов, участков и мастеров.

Система управления эффективностью. Компании в вопросах эффективности часто ориентируются в первую очередь на финансовые и операционные показатели (подход «сверху вниз»). Наш производитель компонентов дополнил их показателями, в большей степени связанными с производственным процессом (подход «снизу вверх»). Кроме того, чтобы изменить поведение рядовых сотрудников, он применил еще один рычаг — аудит. Система управления программой. Многие компании привлекают к управлению программами операционных преобразований внешних экспертов, которые на наиболее важных начальных этапах выполняют руководящие и контролирующие функции. Хотя этот принцип может быть выгодным в краткосрочной перспективе, он мало способствует формированию необходимых навыков внутри компании. Поэтому производитель компонентов создал работающий на постоянной основе центральный штаб управления программами, в который вошли высокопоставленные сотрудники компании. Внешних экспертов было решено привлекать в основном для обучения сотрудников. Штаб должен был разработать структуру программы и процедуры стройного производства, управлять ими и постоянно их усовершенствовать, а также оценивать, как внедрять их в других функциональных подразделениях. Спустя год после начала реализации программы стройного производства компания создала бизнес–систему для всех подразделений и запустила программы повышения производительности в сфере продаж и закупок.

Одновременный 20–процентный рост производительности на разных заводах

Производителю компонентов удалось значительно повысить производительность на всех своих заводах. К настоящему времени подход, основанный на проведении 16–недельных проектов преобразований, доказал свою эффективность на самых разных производственных участках, в том числе механообработки, сборки и т.д. Как правило, эффект везде был примерно одинаковым: неуклонный рост производительности на 15-20%. Кроме того, заметно сократилось время, которое уходило на освоение выпуска новой продукции, и уменьшился объем необходимых оборотных средств.

Ускорение реализации программ. Хотя поначалу программа состояла только из двух проектов, компания быстро расширила масштаб преобразований. Вторая (шесть проектов) и третья очереди (девять проектов) проводились параллельно и только за счет внутренних ресурсов. Если компания сохранит эти темпы, то уже через два–три года она добьется улучшений на всех своих 50 заводах.

Существенная финансовая отдача. Программа оказалась очень выгодной и с финансовой точки зрения. Окупается она, учитывая первоначальные инвестиции в подготовку персонала, меньше чем за год, а уже через два–три года доходы до вычета налогов повышаются на два процентных пункта.

Наш клиент, используя хорошо известные элементы, смог закрепить все улучшения и освоить необходимые навыки гораздо быстрее, чем многие другие. Основная причина такого успеха — инновационная суть программы, изложенная в статье.

Наш клиент успешно реализовал этот инновационный принцип в производстве, хотя он подходит для самых разных сфер, в том числе снабжения и закупок. Понимая это, компания создала полноценную бизнес–систему, охватывающую и две другие функциональные области.

Описанный в статье подход задает эффективную модель реализации крупных программ стройного производства в крупных производственных компаниях. В нем сочетаются пять действенных элементов, и если собрать их воедино, то они обеспечат устойчивые улучшения, которые можно будет быстро воспроизвести в масштабах всей компании, что принесет внушительный доход.

Об авторax:

Жоффрей Бербесон (Geoffroy Berbesson) — консультант McKinsey, Париж
Франк Вайснер (Frank Wiesner) — специалист экспертной группы McKinsey, Кёльн
Питер Виллатс (Peter Willats) — бывший сотрудник McKinsey
Никлас Гаремо (Nicklas Garemo) — партнер McKinsey, Копенгаген
Мадс Лауритцен (Mads Lauritzen) — партнер McKinsey, Копенгаген
Рикардо Мойя–Квирога (Ricardo Moya-Quiroga) — специалист экспертной группы McKinsey, Мюнхен
Дитмар Мюллер (Dietmar Muller) — младший партнер McKinsey, Кёльн

Статья подготовлена на основе материалов экспертной группы McKinsey по автомобильной промышленности.

[1] Pull system — cистема организации производства, при которой внутренний «поставщик» не начинает изготавливать детали до тех пор, пока не поступит сигнал от следующего технологического звена. Подробнее о концепции стройного производства читайте в статье «Инструменты — не главное» / «Вестник McKinsey», № 1 (10), 2005.