Организационная культура в контексте управления знаниями

Как же формировать и поддерживать культуру интеллектуального обмена, какие организационные механизмы здесь важны, что требуется обеспечить предприятию, какие новые обязанности появляются у работников и менеджеров, как построить взаимовыгодные отношения между компанией и сотрудниками? Эти и не только эти вопросы ставят перед собой правительства, руководители компаний и квалифицированные специалисты.

ЛИССАБОНСКАЯ СТРАТЕГИЯ РОСТА И ЗАНЯТОСТИ

The Lisbon Strategy for Growth and Jobs — документ с таким названием был принят в марте 2000 г. Европейским советом в Лиссабоне. В нем определялась программа развития стран Европейского сообщества на ближайшие десять лет. Главный вызов был брошен США, и задача формулировалась как построение наиболее конкурентоспособной и динамичной экономики знаний в мире, которая могла бы обеспечить постоянный рост с возможностью предоставления большего количества рабочих мест с улучшенными условиями труда и надежной социальной защитой. Эта программа определяла в том числе и своеобразную рамочную концепцию создания культуры и условий, способствующих позитивной динамике построения общества знаний. Основной сдвиг в культуре взаимодействия следует от соревнования к сотрудничеству.

Такая задача, которая детализировалась более конкретными шагами, требовала реформы государственного управления, более эффективных инвестиций в человеческий капитал, привлечения большего количества людей на рынок труда (до 70% работоспособного населения к 2010 г., до 60% людей, занятых в семейном бизнесе, до 55% работающих пенсионеров в возрасте 55-64 лет), а также инвестиций в исследования в размере 3% ВВП, улучшения систем здравоохранения, образования, организации работы и досуга. Каждая из стран, входящих в сообщество, разработала свою национальную стратегию на базе основного документа.

Комиссии, которые регулярно собирались для контроля за выполнением программы, отмечали значительное отставание в ходе ее выполнения и давали свои рекомендации. Затем последовала «критика на критику» со стороны уже не межгосударственных комиссий, а профессиональных сообществ и отдельных специалистов. Главный пафос многих выступлений в дискуссиях на форумах состоял в следующем. Лиссабонская стратегия — документ сугубо экономический, а не политический, социальный или моральный. Так что же меняется коренным образом в отношении к человеку, который по-прежнему оценивается с позиций индустриальной экономики?

Отмечалось также, что практически во всех выступлениях официальных лиц, представляющих данную программу на правительственных саммитах и совещаниях, содержалось всего пару слов об экономике знаний, а в остальном же речи чиновников, представителей бизнеса и академической среды были посвящены тому, как продлить жизнь индустриальной экономике. Преимущественно в таком же ключе следовали и выводы комиссий, изучающих ход выполнения программы. Критики отмечали, что рекомендации строились по одной схеме: максимум внимания экономическим вопросам, один абзац экологии и одна строчка — социальным программам.

Почему же наше мышление так увязло в индустриальной эре, что мы не знаем, как мыслить более свободно? Ведь невозможно достичь эры знаний, основываясь на принципах и языке индустриальной эры. Вспомним, здесь человек — всего лишь «винтик».

К сожалению, отмечали критики, многое из того, что делается в области информационных и коммуникационных технологий и управления знаниями, служит лишь «ремонту» индустриальной модели, для которой человеческий фактор продолжает оставаться помехой, которую, по сути, уже невозможно «починить», поскольку время требует других подходов.

Хотя до сих пор в экономике продолжают господствовать многие принципы управления 18 и 19 века, дело не только в них. Современные экономически развитые страны построили развитое общество потребления, все системы которого работают на увеличение частной собственности, забывая о цене социальных вопросов. Так каким же образом связать в этих условиях «деньги» и «смысл»¹? Многие «рецепты» улучшения жизни, даваемые практиками, касаются микроуровня — отдельного рабочего места, семьи, предприятия. В «прогрессивную» бюрократию и на Западе слабо верят.

Сегодня Европа еще не в состоянии реструктуризировать традиционные компании и методы управления. В самом деле, задачи, поставленные Лиссабонской программой, очень серьезны и требуют масштабных изменений. Как отмечается в многочисленных комментариях этого документа, требуется не только пропаганда новых информационных технологий, на которых основывается экономика знаний, требуются изменения в мышлении и культуре ведения бизнеса. Сам же факт принятия такого документа — это весьма позитивный и обнадеживающий шаг, который может позволить Европе в перспективе стать наиболее конкурентоспособным регионом мира.

ПРОЦЕССНЫЙ И ПРАКТИЧЕСКИЙ ПОДХОДЫ

Создание соответствующей организационной культуры выступает первым условием успешности инициатив по управлению знаниями. В то же время сложившаяся на предприятии культура может служить и главным барьером на пути к этому. Не случайно, по-видимому, в перечне Европейских стандартов по управлению знаниями документ, посвященный организационной культуре, следует сразу же за общей рамочной концепцией².

На сегодняшний день в компаниях явно различаются по крайней мере два подхода. В первом случае акцент делается на организации на предприятии профессиональных сообществ для создания знаний (практический подход), во втором — на собственно процессах работы со знаниями: создание, обмен, распространение и повторное использование в новых проектах (процессный подход).

Процессный подход предполагает кодификацию и формализацию знаний на основе формальных процедур обработки с помощью соответствующих технологий (интранет, хранилища данных, репозитории, инструментарий поддержки принятия решений, средства групповой работы). В таких компаниях разработаны специальные процедуры сбора, хранения и распространения явных знаний. Слабостью данного подхода, как отмечается, есть то, что он не очень эффективен, когда требуется «достать» неявные знания, а также то, что принуждает людей использовать фиксированные и подчас маловыразительные схемы.

Практический подход в противоположность процессному предполагает, что значительное количество знаний организаций есть неявными, поэтому жесткие и формальные процедуры фиксации знаний не годятся для передачи понимания. Здесь акцент делается скорее на построении в компании такого рабочего окружения или создания сообществ практиков, где облегчаются процессы обмена знаниями и их усвоение. Сообщества выступают как неформальные группы людей, регулярно встречающихся для обмена идеями и передовым опытом.

В зависимости от типа сложившейся культуры одни предприятия больше тяготеют к первому типу, другие — ко второму³. Особенности обоих подходов представлены в таблице.

Понятно, что любая организация была бы заинтересована максимально совместить оба способа, и если знания создаются в сообществах, то на уровне целой организации целесообразно их определенным образом фиксировать и накапливать для дальнейшего использования.

В обоих случаях возникают одни и те же вопросы: каким образом культура влияет на подход организации (процессный или практический) к управлению знаниями? И более детально — как культура влияет на сами процессы создания, сбора знаний, их передачи и повторного использования?

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Многочисленные теории организации определяют несколько различающихся типов культур.

Бюрократическая. В такой культуре существует четкая иерархия власти, и работа в высшей степени регламентирована и систематизирована. Предполагается, что вся ответственность лежит на высшем руководстве (top-down management), в том числе и за создание и использование знаний организации. Такой взгляд, в общем, подходит для ситуации явных знаний. Но на нижних уровнях иерархии, где также создаются знания (причем преобладающими выступают как раз неявные), из-за отсутствия мотивации и подавления инициативы значительная часть знаний теряется.

Инновационная. Этот тип культуры характеризуется как творческий, способствующий принятию рисков (bottom-up management). Управление знаниями во многом тяготеет к этому типу, здесь необходима высокая степень доверия и ответственности как со стороны руководителей, так и непосредственно исполнителей. Ввиду того, что создаваемые в такой модели знания достаточно автономны, требуется тесная кооперация и эффективные коммуникации между специалистами и руководством.

Поддерживающая. В этом случае обеспечивается дружественное рабочее окружение, в котором сотрудники чувствуют себя комфортно и открыты к сотрудничеству. В компании разработаны специальные мотивационные процедуры, стимулирующие людей делать вклады в корпоративные базы знаний и получать вознаграждение за это. Ответственность за результаты работы распределяется практически поровну между руководством и специалистами (сочетание методов top-down 8 bottom-up management). Этот тип культуры сближает также процессный и практический подходы к управлению знаниями и способствует созданию виртуальных сообществ.

Японская модель. В практике управления знаниями существует еще один тип организационной культуры, известный как «японская спиральная модель» (middle-up-down management). Японские компании стремятся создавать знания преимущественно в среднем звене управления посредством спирального процесса, вовлекающего высшее звено и конкретных исполнителей. Знания интерпретируются по-разному в зависимости от контекста, и менеджеры среднего звена ориентируют процессы создания знаний на полезный результат, обеспечивая соответствующую структуру удержания и передачи знаний для непосредственных исполнителей.

Существует также отличие в организационной культуре управления знаниями частного, государственного и общественного секторов. Для многих чиновников само понятие «управление знаниями» является барьером. Показательно, например, и различие в характере предпринимательского и политического рисков. Вместе с тем инициативы по созданию электронных правительств, а также программы партнерства между правительствами и бизнесом во многих европейских странах, поиски прагматических путей проведения изменений для повышения производительности труда и уровня жизни людей говорят о том, что заинтересованность сторон может дать позитивные результаты⁴.

Роль правительств в построении экономики знаний закреплена и в Лиссабонской стратегии: они должны обеспечить привлекательные условия, способствующие применению талантов для эффективной и творческой работы. Но для этого нужны изменения видения, стилей управления, поведения, преодоление барьеров в общении. Как известно, люди хотят простых ответов на сложные вопросы и более склонны изменять поведение других людей, чем свое собственное.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ЭКОЛОГИЯ И СТАНДАРТЫ

Для того чтобы планировать шаги по управлению знаниями или, например, электронному обучению, важно понимать культурные аспекты работы организации. Для рефлексии и обучения людям требуется время, равно как и для того, чтобы сложились определенные организационные ценности, убеждения, нормы, мифы, язык.

Культура компании практически всегда достаточно многолика, и в ней сосуществуют различные тенденции:

• индивидуальность vs. коллективность;
• непосредственность vs. дистанционность;
• ответственность vs. уклончивость;
• краткосрочность vs. долгосрочность;
• однообразие vs. плюрализм;
• нейтральность vs. эмоциональность и пр.

Кроме того, в каждой организации существует своя культура обучения или культура изменений, определенная инновационная или технологическая культура, культура управления проектами, культура данного профессионального сообщества, культура отношения к персоналу и др.

Несмотря на то что культурные различия внутри компании могут быть столь многочисленны, европейские организации, предприятия, университеты, эксперты предприняли попытку систематизировать общие черты такой организационной экологии, которая способствует созданию и распространению знаний. Так, среди предварительных европейских стандартов по управлению знаниями появился документ под названием European Guide to Good Practice in Knowledge Management — Part 2: Organizational Culture (CWA 14924-2, 2004). В документе рассматриваются вопросы, касающиеся многих сторон деятельности организации, в том числе:

• поведение индивидуумов, групп, организаций;
• формальные и неформальные организационные структуры;
• доверие и мотивация;
• лидерство;
• компетенции, обучение и рефлексия;
• создание знаний и обмен знаниями;
• обучающаяся организация;
• создание сообществ на предприятии;
• тренеры и наставники;
• общение и диалог;
• технология и культура.

Каждая организация сознательно или бессознательно формирует определенную культуру, и часто она более понятна взгляду со стороны — недавно пришедшие работники, клиенты или консультанты могли бы многое сказать по этому поводу.

НОВАЯ КУЛЬТУРНАЯ РЕВОЛЮЦИЯ

Менеджеры понимают, что работать с людьми становится все сложнее, особенно в ситуациях, когда речь идет об интеллектуальных ресурсах. Например, на форумах по управлению знаниями ITtoolbox время от времени даже появляется специальный термин для технологий работы со знаниями — «социальное ПО» (social software). Для успешного внедрения «социального ПО» на предприятии, как отмечается, требуется сделать упор скорее на таких двух ключевых факторах — людях и культуре, чем на собственно информационных технологиях.

В таком же духе часто задают вопросы и менеджерам: хотели бы они и дальше следовать в управлении знаниями традиционному принципу, основанному на приказах и контроле, или следует искать более сбалансированный подход, учитывающий интересы и руководства, и работников знаний? Поскольку на самом деле ситуацию на предприятии во многом контролируют именно работники знаний, именно от них в конечном итоге зависит превращение организации из функциональной в предприятие знаний.

Выгоды компании здесь очевидны: имея ответственных специалистов, которые сотрудничают друг с другом и делятся своими знаниями, обучают других, быстрее внедряют инновации, предприятие становится более конкурентоспособным и гибким. Верно также и то, что для одной компании ее лучшая практика приносит ощутимые результаты, а для другой — чужой опыт может оказаться малоэффективным ввиду различий в философии ведения бизнеса и организационной культуре.

Большую популярность приобретает в последнее время концепция управления индивидуальными знаниями (Personal Knowledge Management). Этот подход еще более сфокусирован на соответствующих условиях и окружении, необходимых специалисту для продуктивной работы. Исследования показывают, что работники знаний составляют 25-50% трудовых ресурсов развитых стран. Их опыт, практические и теоретические знания двигают компании к успеху. Известный теоретик и практик управления знаниями Томас Девенпорт попытался проанализировать, в чем особенность этой категории работников, чем они отличаются друг от друга, какие стимулы и мотивы для них важны, какие факторы оказывают наибольшее влияние на их продуктивность.

Несмотря на довольно широкое распространение менеджмента знаний, не так уж много компаний в мире сформировали впечатляющую организационную культуру. Но, как говорится, в конкурентной борьбе «кто не успел, тот опоздал».

Об авторе:

Татьяна Андрусенко — старший научный сотрудник Международного научно-учебного центра информационных технологий и систем (г. Киев).

¹ Одно из определений знания как обоснованного убеждения в истине дается Нонака и Такеучи (Nonaka & Takeuchi. 1995) и Крог. Ичийо и Но-нака (Krogh. Ichijo & Nonaka. 2000): «когда кто-либо создает знание, он создает смысл новой ситуации, придерживаясь обоснованного убеждения и фиксируя его» (Карл Эрик Свайби. Теория фирмы, основанная на знаниях. 2001; русский перевод www.knowledgeboard.com).

² См. Управление знаниями: терминология и стандарты. (КС, 2005, № 6).

³ D. Leidner. М. Alaui. Т. Kayworth. The Role of Culture in Knowledge Management// Int. Journal of e-Collaboration. 2(1). January-March. 2006.

⁴ См., например, CKO Summit — Public Sector — Report 2002 (April 2002, Bath Priory, Bath, UK).