Проведение стратегического анализа бизнеса (SBA)

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Методы, используемые для преобразования производства в бережливое, просты и понятны; реализация этого мероприятия улучшит показатели компании практически сразу. Эти методы представляют собой основные математические уравнения, рассчитывающие идеальную модель производства и оптимальные уровни запасов. По мере достижения начальных целей реализации бережливого производства произошедшие изменения должны стать катализатором непрерывного процесса улучшений в рамках всей компании. Упомянутые идеальные модели часто противоречат существующей системе производства, политике компании и устоявшимся функциональным процедурам.

Внедрение бережливых методов — это не только и не столько вопрос теоретических дискуссий. Принимая во внимание эффект домино, происходящий в масштабах всей компании, изменение производственной системы не должно осуществляться в неполном объеме. Успешное функционирование бережливых методов требует реорганизации культуры производства всей компании. Довольно рискованно просто посетить семинар, вернуться и начать преобразование предприятия. Хорошие менеджеры должны повысить свой профессиональный уровень принятия решений, прежде чем приступать ко всему объему изменений, необходимых для реализации бережливого производства. Вложение времени и энергии в разработку стратегического анализа бизнеса (Strategic Business Analysis, SBA) является неплохим началом принятия решения о создании бережливого производства на вашем предприятии.

Цель выполнения SBA — определение потенциальных финансовых преимуществ преобразования организации. SBA также должен установить потенциальные организационные и культурные вызовы (это может быть необходимым) и продемонстрировать прибыль на инвестированный капитал (Return on Investment, ROI) в реальных деньгах для бережливого производителя. Для оправдания затрат каждая инициатива по улучшению должна предполагать значительную ROI времени, людских ресурсов и денежных средств, которые должны быть потрачены для проведения преобразований.

Оправдание затрат на проект бережливого производства должно быть таким же, как обоснование любого другого проекта, предполагающего принятие решения на основе взвешивания рисков и выгод. Предполагаемая ROI должна превышать затраты рабочего времени членами команды, участвующими в реализации проекта, а также любые издержки, которые могут понести сторонние консалтинговые компании. Прибыли должны также компенсировать затраты на ожидаемую перестройку предприятия и переучивание персонала, а также на стеллажи новых модификаций, производственную оснастку, контейнеры для перемещения комплектующих и полуфабрикатов и специальные таблички-сигналы для ввода системы канбан. Должен быть проведен исчерпывающий анализ потенциального влияния на организацию. Получение максимальной прибыли от любой системы возможно лишь при реализации всех ее компонентов. Компромиссы снижают потенциальные выгоды. Помните, что достигнутый уровень усовершенствования будет зависеть от степени компромисса между существующей системой управления предприятием и требованиями бережливого производства.

Если ROI не может быть определена в денежном выражении, основанием для внедрения бережливого производства должны стать качественные выгоды. Некоторые из них состоят в меньшей, чем у конкурентов, величине времени отклика на потребности клиентов, что способствует увеличению доли рынка компании, уменьшению количества претензий к качеству продукции, а также потенциальному сокращению количества рабочих смен, времени управления и снижению уровня накладных расходов. Все это является результатом повышения производительности. Среди наиболее существенных преимуществ — фактор управления посредством визуального контроля, простота наблюдения за производством, помощь при возникновении проблем со стороны самообразующихся рабочих команд, избавление от полученных по наследству сложных и дорогостоящих в эксплуатации промышленных комплексов, реализация принципов 5S (основы для непрерывного процесса улучшения — кайдзен), усиление трудовой дисциплины, повышение качества жизни, связанного с внедрением более высокой культуры производства, и удовлетворение от выполняемой работы.

Каждая компания должна определиться, оправдывают ли затраты те усилия, которые нужно приложить для внедрения бережливого производства. Работая совместно со специалистом в данной области, руководитель проекта, проведший SBA, обязан приложить максимум усилий для просчета вышеупомянутых выгод с той целью, чтобы производитель мог качественно сопоставить ожидаемые преимущества с необходимыми затратами на преобразование производства по бережливым методам.

Даже несмотря на то что сторонний бережливый специалист и руководитель проекта со стороны компании могут обладать энтузиазмом и энергией для полного внедрения бережливой философии на предприятии, следует сопротивляться искушению преувеличить потенциальные преимущества преобразования с целью подтверждения успешности такого проекта. Если SBA используется только в качестве рычага для начала долго предвкушаемого проекта или для осуществления каких-то других намерений, а результаты, в конце концов, не будут соответствовать заявленным, проект, естественно, будет рассматриваться как неуспешный. Предполагаемые выгоды, обозначенные в SBA, всегда будут служить базисом для окончательной оценки исполнения бережливого производства. Если намеченные выгоды превосходят то, что внедрение бережливой философии в состоянии реально принести, SBA становится протоколом успеха или провала. В большинстве компаний последствия провала проекта означают невозможность его повторного запуска когда бы тони было в будущем.

Искусственное раздувание преимуществ и выгод — весьма плохая услуга компании; она может стоить карьеры стороннему специалисту по бережливому производству и руководителю проекта в самой компании. Лучше сделать сдержанную оценку выгод и после превзойти ее, чем переоценить выгоды и не достичь их. Однако в большинстве случаев реализация бережливого производства приносит преимущества, объем которых превышает ожидания компании, делая, таким образом, ненужным их преувеличение.

Строгое следование методам бережливого производства принесет максимальные преимущества предприятию. Однако в реальности подобные преобразования всегда связаны с определенными компромиссами. Спорный компромисс зачастую может негативно повлиять на получение намеченных выгод. По завершении проекта производители проявляют склонность забывать о компромиссах, на которые они пошли «в пылу битвы». Руководитель проекта и специалист по бережливому производству несут ответственность за разъяснение и обучение, а также за согласование разногласий и документальную фиксацию воздействия любых компромиссов на упомянутые в SBA прогнозируемые преимущества.

Требования к объемам ресурсов, необходимым для проведения SBA, различаются. В зависимости от размера предприятия проведение SBA может нуждаться в работе одного или двух человек на срок свыше нескольких дней. Данный анализ не следует проводить в спешке, его сущность подразумевает сбор как качественной, так и количественной информации о компании. Такая информация собирается посредством опроса лиц, обладающих самым лучшим и полным знанием о тех сферах деятельности, в которых будет производиться оценка будущих выгод. В дополнение к количественной информации, используемой для проведения SBA, также следует собрать некоторый объем субъективной информации о производстве и организации в целом. Например, в чем заключаются текущие политические вопросы организации, сущность борьбы за влияние, какова степень приверженности проекту, желание и готовность проводить изменения, и кто в действительности является лидером перемен.

Для достижения оптимальных результатов реализации бережливого производства необходимы максимальные усилия со стороны менеджера и организатора проекта; они всегда несут ответственность за успех или провал данного проекта. К проведению SBA следует подходить с должным вниманием и тщательностью. Для выполнения проекта крайне важно обладать мотивацией, преданностью делу и заинтересованностью в нем.

Часто желание перемен в организации отстаивается одним или несколькими заинтересованными сотрудниками. Независимо от их положения в иерархии компании успешная реализация проекта требует вклада и скоординированности всей организации. Цели осуществления бережливого производства могут быть труднодостижимыми, если сама организация не подготовлена к необходимым переменам. Сопротивление переменам, вероятнее всего, будет проявляться в «подрывной» деятельности, утаивании информации, недостатке согласованности и даже в неприкрытой враждебности.

Оценочный лист SBA

Готовность, воля и способность к переменам

Оценка готовности, воли и способности к переменам не препятствует реализации внедрения бережливой философии. Сопротивление переменам присутствует в большинстве передовых организаций. Следует определить, удовлетворяет ли людей статус-кво как индикатор их готовности поддержать рекомендуемые изменения, а также оценить понимание работниками значительных усилий, которые потребуются для проведения этих изменений.

Если оценка готовности определяет низкую степень способности поддержать перемены, могут потребоваться дополнительные усилия по обучению и тренингу. Добавочное время, необходимое для этого, может превысить лимит времени, отведенного на осуществление проекта. Соответственно, компании с передовой производственной культурой, знакомой с проведением перемен, может потребоваться меньше времени на переобучение, что ускорит процесс реализации бережливого производства.

К сожалению, готовность, воля и способность к переменам являются очень субъективными оценочными показателями. Ответная реакция не может быть получена под давлением. Трудности при выяснении этой неосязаемой информации не могут служить оправданием для неудачных попыток ее получить. Ответственность за точную оценку готовности лежит на профессионализме конкретного менеджера проекта, так как он собирает информацию посредством проведения собеседований и опросов.

Применение следующих обобщенных методик часто помогает обнаружению «подводных камней» в компании.

• Разъясните, чем, по вашему представлению, будет отличаться ваша повседневная работа в случае успешного завершения проекта.
• Объясните, почему данный проект имеет для организации первостепенное значение.
• Что представляют собой некоторые наиболее серьезные вызовы, с которыми сталкиваются участники проекта в своей повседневной работе? Каким образом данный проект связан с этой работой?

Для выяснения большего количества деталей ниже приведен список вопросов, необходимых для создания бережливого производства, которые помогут в определении готовности, воли и способности производителя к переменам.

Опрашиваемые сторонним специалистом по бережливому производству и руководителем проекта лица рассматриваются в качестве клиентов.

Клиент — точный термин для описания взаимоотношений конечного пользователя бережливой производственной системы с вышеназванными специалистами.

Общая мотивация и стремление

• Какова мотивация для проведения этого проекта? Обладает ли клиент энтузиазмом или он пассивен?
• Какова сущность сопротивления проекту? Есть ли отличия в мотивации среди разных групп внутри компании?
• Каковы, по мнению клиента, возможные выгоды?
• Кто заинтересован в переменах? Кто против перемен? Кому все равно?
• Ставит ли проект цели, важные для каждого; какие из них не вызывают энтузиазма?
• Существуют ли другие проблемы с мотивацией?

Распределение ресурсов и степень приверженности

• Какие, по мнению клиента, понадобятся вложения времени, энергии и внутренней поддержки для осуществления проекта?
• Рассчитывает ли клиент принять участие в работе? Готов ли он внести свою лепту?
• Требуются ли иные ресурсы (то есть рабочая сила или станки из других отделов и т. п.)? Если да, то были ли они закреплены за проектом?
• Ясен ли будущий бюджет? Совпадает ли взгляд клиента на соответствующий бюджет со взглядом консультанта?
• Существуют ли другие вопросы (сомнения), касающиеся ресурсов?

Климат для проведения перемен

• Какова сущность давления в проведении перемен в организации клиента? Что является источником давления?
• Каким образом проект входит в иерархию интересов клиента? Является ли он высокоприоритетным направлением или это выглядит как то, что просто требует обсуждения в организации клиента?
• Будет ли климат, царящий в организации клиента, способствовать проведению изменений, необходимых проекту?
• Существуют ли другие вопросы, касающиеся климата компании?

Гибкость клиента и профессионализм управления переменами

• Какова способность клиента к реализации новаторских решений? Что показывает последний опыт о возможности клиента проводить требуемые проекту перемены?
• Обладает ли клиент опытом «из первых рук» или он имеет устаревшие знания о проекте?
• Существуют ли еще какие-нибудь вопросы, касающиеся профессионализма и знаний?
• Мнение клиента о руководителе проекта или стороннем специалисте
• Обладает ли клиент свежим опытом, связанным с другими проектами?
• Что он думает насчет такого опыта? Что можно взять из предыдущего опыта для более успешного продвижения нынешнего проекта?
• Какова общая позиция клиента касательно лиц, которые будут работать над ожидаемым проектом?
• Существуют ли другие вопросы, касающиеся взаимоотношений клиента и команды по управлению проектом?

Понимание клиентом проекта

• Четко ли клиент определил для себя ожидаемые результаты? Что будет мерилом успеха?
• Осознает ли клиент, что проект так или иначе затронет всю организацию?
• Кто и как собирается использовать результаты? Понимают ли это ключевые игроки?
• Существуют ли другие вопросы, касающиеся понимания клиентом ситуации?

Масштаб и темп осуществления проекта

• Как скоро клиент должен увидеть осязаемые результаты? Каковы эти результаты?
• Какими, по мнению клиента, должны быть масштаб и темп проекта? Насколько большим должен быть проект?
• Какому темпу хочет следовать клиент?
• Существуют ли другие вопросы, касающиеся масштабов и темпа выполнения проекта?

Другие факторы успеха

• Существуют ли определенные решения, которые будут неприемлемыми в организации клиента?
• Имеют ли клиент и консультант взаимопонимание в отношении терминологии, описывающей проект?
• Существуют ли другие нераскрытые вопросы?

Историческая перспектива

• Как возникла текущая потребность в преобразовании? Как давно клиент был осведомлен о такой потребности?
• Как до текущего момента клиент пытался решить этот вопрос? Что не получалось?
• Как возникла идея о запуске специального проекта по осуществлению бережливого производства?

Важные показатели выполнения SBA

Методы бережливого производства сосредоточены на выпуске продукции за время, наиболее соответствующее фактическому времени обработки данного изделия, значительно уменьшая или устраняя не добавляющее ценности время. Бережливые производители понимают, что ожидаемое потребителем время на изготовление продукта состоит из времени, действительно требующегося на выпуск товара, и времени, не добавляющего никакой ценности готовой продукции. Все дополнительное время, потраченное сверх действительно требующегося для производства изделий, рассматривается как не добавляющее ценности. Следовательно, масштаб возможных улучшений основывается на разнице между ожидаемым потребителем временем и фактически требуемым временем производства. Анализ текущей ситуации является очень эффективным средством определения величины такой разницы.

Ликвидация этой разницы во времени для большинства компаний зачастую является причиной перехода на бережливые принципы. Преимущество они видят в способности поставлять продукцию потребителям за меньшее время, чем их конкуренты. Сокращение времени производственного цикла позволяет предприятиям выделиться на фоне своих конкурентов и становится важным инструментом продаж на насыщенном рынке (рис. 2.1). Потребители, в свою очередь, ожидают от производителей ускорения процедуры — от размещения заказа до поставки готовой продукции.

Сокращение времени производственного цикла, которое приближается к действительно необходимому времени выполнения объема работы, становится основой для других преимуществ, к получению которых стремятся производители. Применение инструментов, технологий и методов бережливой философии позволяет реализовать предвидение будущего производства. Получение всех выгод и преимуществ, обоснованных SBA, базируется на сокращении или ликвидации именно времени на выполнение не добавляющей ценности работы в общем ожидаемом потребителем времени выполнения заказа.

Вышеупомянутая разница во времени также может выражаться в эквиваленте инвестиций в оборотные средства и расходы на запасы. Следовательно, логично предположить, что уменьшение времени производственного цикла должно привести к сокращению объема дополнительных запасов. Сегодня многие компании используют методы производства, противоречащие задаче снижения времени производственного цикла с содержанием минимального объема запасов. В этом случае затраты на сохранение внутренней политики и производственной практики, существующих на предприятии, должны быть обоснованы SBA.

Ныне используемые производственные модели часто приводят к превышению времени производственного цикла по сравнению с ожиданиями заказчика. Вместо того чтобы изменить саму модель производства, многие предприятия концентрируются на разработке иных методов в попытке удовлетворения ожиданий своих потребителей. Например:

• Попросить потребителя переждать эту разницу во времени между фактическим и предполагаемым временем исполнения заказа. В этом случае производитель рискует потерять бизнес, так как конкуренты могут выполнить заказ клиента быстрее.

• Поставить потребителю товары из своих запасов готовой продукции (ЗГП). Этот метод хорошо работает, если продукция не требует особой конфигурации или дизайна под заказ. В противном случае прием поставок из ЗГП обойдется дорого, так как потребуется точно прогнозировать спрос. Если продукция, произведенная согласно прогнозу будущего спроса, не продана в течение намеченного периода времени, это приведет к избыточным запасам.

• Создать запасы незавершенной продукции (ЗНП), состоящие из сборочных узлов, блоков и деталей, которые могут быть быстро собраны за меньшее время производственного цикла.

Время цикла поставщика диктует количество приобретаемых материалов, которые необходимо хранить в запасах для поддержания желаемой гибкости реакции на спрос. Независимо от принятого способа управления запасами и обработки заказов с ожидаемым временем поставки на общую стратегию запасов будет влиять весь процесс закупок в предшествующих звеньях цепочки поставок. Выбор любой из указанных выше методик требует принятия стратегических решений об инвестициях в запасы. Каков же идеальный объем запасов?

В общем случае величины запасов определяются прогнозированием количества ЗНП и ЗГП, которые необходимо содержать для обеспечения реакции на заказы потребителей. Так или иначе для заказа материалов у поставщиков должно использоваться прогнозирование, поскольку ни один потребитель не любит тратить время на ожидание в течение как периода поставки, так и производственного цикла собственно предприятия-производителя.

Уровень запасов может стать чрезвычайно большим и затратным. В возникновении этой проблемы обычно обвиняют неточность прогнозирования спроса. Производственные компании потратили многие годы и миллионы долларов, пытаясь предсказать будущее с помощью сложных систем прогнозирования. Между тем прогнозы никогда не бывают точными. И если они сегодня, в условиях современного развития технологий, являются ошибочными, то нет никаких причин верить в их точность когда-либо в будущем.

Следующий пример демонстрирует потенциальные финансовые преимущества, которые можно получить применяя методы бережливого производства. Показано, как можно уменьшить размер раздутых запасов. Анализ основывается на информации, полученной непосредственно из собеседования с клиентом.

• Если компания имеет уровень годовых продаж, равный $ 150 млн, и ее прибыль до налогообложения составляет 20%, то конечная стоимость проданных товаров составит $ 120 млн.

• Исторически сложившаяся структура распределения стоимости товаров (рис. 2.2):
  • средняя стоимость материалов = 60%;
  • средняя величина накладных расходов = 30%;
  • средние затраты на рабочую силу = 10%.

• Применение данного исторического соотношения к стоимости проданных товаров, составляющей $ 120 млн, дает следующее годовое распределение затрат:
  • материалы = $ 72 млн;
  • накладные расходы = $ 36 млн;
  • рабочая сила = $ 12 млн (предположим, 400 служащих получают $ 30 тыс. в год).

• На основании стоимости годовых запасов материалов в $ 72 млн, стоимость дневных запасов составляет $ 197 260 ($ 72 млн./365 дней).

Для снижения стоимости продукции компании прибегают ко множеству различных тактических приемов. Эти три компонента стоимости продуктов являются общепринятыми целями мер по ее снижению. Применяемые приемы часто провозглашаются как программы или специальные проекты. Программы по приобретению материалов включают в себя закупку более дешевых материалов или получение скидок от поставщиков. Накладные расходы снижаются за счет экономии электроэнергии, закрытия учебных центров, сокращения расходов на закупку нового оборудования, командировочных расходов и т. д. Некоторые компании предпочитают платить своим работникам меньше, уходить в оффшорные зоны или увольнять сотрудников.

Итоги программ по увеличению производительности

Общепринятой стратегией снижения стоимости продукции является осуществление программ увеличения производительности. Многие компании начинают подобные агрессивные программы. Обычно не существует каких-либо специальных рекомендаций по их проведению, поэтому отдельные менеджеры производства прибегают к своей собственной изобретательности для достижения целей повышения производительности. Непосредственно на предприятии этот процесс принимает вид увеличения обрабатываемых партий продукции с одновременным уменьшением числа переналадок. Такая стратегия рискует привести к созданию избыточных запасов и нехватке комплектующих по причине того, что приобретенные материалы выталкиваются в производство посредством графика поставки системы MRP. Так или иначе управление запасами — это ответственность отдела снабжения, что создает противоречие с задачей повышения производительности. Нехватка комплектующих и материалов также может быть использована в качестве обычного оправдания невыполнения данной задачи.

По всему предприятию развешиваются плакаты, на собраниях произносятся ободряющие речи, осуществляются рационализаторские программы, устанавливается новый пооперационный конвейер. Вскоре после медленного начала рабочих убеждают, запугивают и заставляют работать интенсивнее. В итоге достигается 15%-ный прирост производительности (оптимистичная оценка).

Вскоре после этого происходит уменьшение количества рабочей силы на 15% посредством увольнений.

Каковы издержки компромисса по достижению этих целей? Какое это оказало влияние на уровень запасов? Как повлияло на трудовую дисциплину? Было ли принесено качество в жертву объему выпуска? Как много времени было потрачено на управление наименьшим компонентом структуры стоимости продукции? Действительно ли программы по увеличению производительности — лучшее решение для снижения стоимости продукции?

Метод бережливого производства утверждает, что есть лучшая альтернатива традиционным драконовским программам снижения стоимости. Какие возможности снижения стоимости появляются при условии, если самый большой компонент структуры стоимости продукции — стоимость запасов — мог бы быть уменьшен?

В противоположность обычным программам уменьшения запасов, сфокусированных на приобретаемых у поставщика запасах, бережливое производство ставит своими целями снижение уровней ЗГП и ЗНП. Более того, бережливые методы предполагают, что размер запасов материалов останется неизменным или даже увеличится в обмен на скорость реакции на ежедневный потребительский спрос в отношении продукции с различной конфигурацией!

Следовательно, первое, что необходимо выполнить при проведении SBA, — количественно оценить возможное снижение уровня соответствующих ЗГП и ЗНП для определения разницы между общим временем производственного цикла и фактическим временем выполнения работы в отношении продукции, включенной в сферу бережливого производства. На основании этой информации можно оценить потенциальную возможность снижения уровня запасов.

Примем как условие, что для одного дня производственного цикла требуется дневная стоимость ЗНП и ЗГП.

Величина «замороженных» денег в запасах разного вида (без стоимости труда рабочих) представлена по категориям.

Используя схему технологического процесса (СТП) и реальный объем работы для каждого процесса, найдем общий объем времени производства продукции. Это время, необходимое для движения изготавливаемой продукции через производственные процессы, представляет собой добавляющее ценность для потребителя время изготовления продукта на бережливой линии. Переведем это время в дни производственного цикла. Вычтем полученную величину из значения текущего ожидаемого потребителем времени производственного цикла. Умножим полученную разницу на однодневную стоимость запасов ($ 197 260).

Представим, что производительность не выросла (непривлекательный, но осторожный подход)¹.

Эта окончательная величина демонстрирует возможности от снижения уровня запасов. Кроме того, реальное время выполнения работы становится равным по величине времени постоянного воздействия производственных процессов на продукт. Чем больше уменьшается разница между временем производственного цикла и временем, в течение которого потребитель ожидает поставки товара, тем вероятнее снижение уровня запасов.

Для внедрения бережливого производства все же потребуется управленческое время. Однако прибыль от инвестиций времени в управление превышает прибыль от программ снижения стоимости или увеличения производительности. В совокупности с мероприятиями по кайдзен и непрерывным процессом улучшения подобные экономия и достижения — только начало.

Воздействие времени производственного цикла на оборотный капитал

Еще один крупный источник экономии (зачастую незатрагиваемый) — снижение величины оборотного капитала (оборотных средств), необходимого для функционирования бизнеса. Потребность в оборотном капитале снижается простым улучшением времени отклика (реакции) производства. В приобретение запасов вкладываются значительно меньшие суммы, а более короткое время производственной реакции на заказ предоставит огромное конкурентное преимущество.

Недостаток высокого уровня запасов также заключается во влиянии их на накладные расходы. Эти запасы занимают пространство в цехах, на складах и в центрах дистрибуции. Пространство стоит денег, что увеличивает накладные расходы производителя. Запасы нужно пересчитывать, перемещать и платить по ним налоги. Средства, вкладываемые в запасы, недоступны для альтернативных инвестиций, что означает упущенные возможности. Таким образом, сущность запасов очень проста:

Рассмотрим (в рамках проведения SBA), каким образом время производственного цикла и текущие запасы воздействуют на оборотный капитал. Следующий пример иллюстрирует подобный сценарий.

Вспомним, что стоимость продукта слагается из трех компонентов: стоимости материалов, стоимости труда рабочих и накладных расходов. Доля материалов в структуре стоимости продукта самая большая. Среднее соотношение веса компонентов в структуре стоимости — 60% на материалы, 30% на накладные расходы и <10% на рабочую силу (см. рис. 2.2).

Затраты на приобретение материалов представляют собой связывание денежных средств как минимум на период производственного цикла. Если время производственного цикла составляет 4 недели, но ожидаемое заказчиком время поставки — 2 недели, то для покрытия разницы в 2 недели можно использовать стратегию создания ЗГП. Она требует как минимум 2 дополнительные недели на то, чтобы ЗГП были обеспечены приобретенными материалами. Более того, ЗНП и ЗГП требуют дополнительных рабочих ресурсов и накладных расходов.

При 4-недельном производственном цикле в любой момент времени в незавершенном производстве будет связан как минимум 4-недельный запас материалов. Кроме того, на складах может находиться 4-недельный запас уже приобретенных материалов, что обусловлено временем производственного цикла.

При помощи следующего примера можно посчитать вложенный в приобретенные запасы объем средств. Цифры можно заменить показателями реального предприятия.

• Большинство поставщиков ожидают оплаты в тридцатидневный срок (30 календарных дней), несмотря на то что небогатые компании часто играют в игры со сроками оплаты за свою продукцию.

• В соответствии со временем производственного цикла поставщика приобретенные материалы в общем случае оплачиваются и отправляются на склады в ожидании начала производства. Если переналадка производства занимает 4 недели, то средства, вложенные в запасы, также связываются на 4 недели.

• Если уровень ЗГП составляет 3-4 недели, то еще большая величина оборотного капитала связывается на дополнительные 3 или 4 недели.

• После окончания производства продукция может быть отгружена согласно заказу потребителя. На этом этапе потребителю можно выставить счет. Всегда ли оплата перечисляется быстро? Средний показатель задолженности — от 45 до 50 дней. Еще больше оборотных средств оказываются связанными надолго!

На данном этапе средства производителя связаны на срок как минимум от 12 до 13 недель!

Объем вложенного оборотного капитала может быть вычислен следующим образом: стоимость приобретенных запасов + ЗНП + ЗГП + задолженность – деньги, которые следует уплатить за уже поставленные материалы (счета, подлежащие оплате поставщикам).

На основе этого примера компания имела бы показатель оборота капитала, равный 4,3 (52 недели/12 недель в запасах). Проще говоря, каждые 25 центов каждого доллара выручки за отгруженную продукцию должны быть вложены в оборотный капитал. Требования к оборотному капиталу могут вызвать значительный отток средств в любой компании. Из-за этого они часто прогорают!

Когда время производственного цикла сокращено, время реакции производства значительно улучшается. Соответственно уменьшается оборотный капитал. Подобная трансформация активов, состоящих из запасов, в финансовые активы повышает ликвидность компании. Вновь доступные средства могут быть вложены в иные приоритеты, например, в расширение рынка, обновление основных фондов, в новые предприятия или же просто занесены в строку прибыли.

Положительный момент состоит еще и в том, что экономия оборотного капитала не является единовременным улучшением. Теперь можно управлять меньшими уровнями запасов, неся меньшие накладные расходы, которые представляют собой остальные ±20% объема запасов.

Производство, согласно бережливой философии, также ведет к повышению производительности и улучшению качества продукции. Это может быть определено и вычислено в окончательной оценке прибыли от вложенных средств.

Субъекты организации для проведения собеседования в рамках SBA

Представители областей, перечисленных ниже, должны быть опрошены в рамках проведения SBA. Цель собеседований на этой стадии — оценка ожидаемых выгод, уровень готовности компании, потенциальные помехи внедрению бережливого производства, а также получение информации, необходимой для оценки прибыли от вложений в проект по внедрению бережливого производства.

• Управление компанией
  • Блок финансов
  • Блок инженерного проектирования
    • Технологический отдел
    • Отдел проектирования
    • Производственный отдел

  • Блок, отвечающий за качество
  • Блок, отвечающий за планирование и осуществление поставок
    • Отдел снабжения
    • Планово-экономический отдел
  • Блок линейных руководителей и начальников производственных отделов
  • Блок, отвечающий за сбыт выпускаемой продукции
    • Отдел маркетинга
    • Отдел работы с клиентами

Фрагмент книги "Внедрение бережливого производства. Практическое руководство по оптимизации бизнеса" любезно предоставлен издательством "Гревцов Паблишер".

¹ Увеличение производительности — явление, сопутствующее внедрению методов бережливого производства, однако оно с трудом поддается прогнозированию во время проведения SBA. Лучшим подходом будет отсутствие прогнозирования увеличения производительности до тех пор, пока его можно будет вычислить.

² Методы бережливого производства утверждают, что на уровень приобретаемых запасов нельзя воздействовать до завершения программы сертификации поставщиков. Со временем, по мере сертификации все большего количества поставщиков, запасы приобретаемых материалов можно будет постепенно снизить.