Построение фабрики инноваций

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Процесс генерации новых идей — ценнейшей валюты новой экономики — вовсе не должен быть окутан покровом тайны. Образ гения-одиночки, изобретающего что-то с нуля, — это романтическая выдумка. Компании, постоянно занимающиеся инновациями, превратили выработку и тестирование новых идей в систему, которую может воспроизвести практически любая организация.

Лучшие новаторы в качестве сырья для новых идей используют старые. Такую стратегию авторы называют брокерингом знаний. Система поддержки инноваций представляет собой цикл брокеринга знаний, состоящий из четырех стадий.

Первая стадия — отбор хороших идей из многообразия источников. Вторая — игра с этими идеями, их обсуждение и применение, т. е. поддержание их жизнеспособности. Третья — изобретение новых способов применения старых идей, некоторые брокеры знаний поощряют их перекрестное опыление, создавая физические условия, которые позволяют или даже заставляют людей взаимодействовать друг с другом. Четвертая стадия — превращение многообещающих концепций в реальные услуги, продукты, процессы или бизнес-модели.

Компании могут реализовать цикл полностью или частично. Крупные компании в особенности нуждаются в передаче идей между сотрудниками или подразделениями. Одним может понадобиться создание полноценных консультационных групп, которые будут заниматься внутрифирменным брокерингом знаний. Другие будут нанимать людей, которые уже сталкивались с проблемами, похожими на те, что стоят теперь перед компанией. Важнейший вывод заключается в том, что руководители компаний должны изменить свое представление об инновациях и его отражение в корпоративной культуре.

Попросите любого генерального директора составить список пяти заветных желаний, и мы гарантируем, что среди них в той или иной форме будет высказана такая мысль: «Больше идей, лучших идей!». И скорее всего эта мечта будет в списке первой. Руководители знают, что идеи и инновации — самая драгоценная валюта новой экономики, впрочем, и старой тоже. Без постоянного притока идей бизнес обречен на вымирание.

Последние пять лет мы потратили на изучение компаний, которые постоянно вводят новшества, и у нас есть чем порадовать руководителей. Лучшие из рассмотренных новаторов превратили выработку и тестирование новых идей в систему, и придуманную ими систему можно воспроизвести практически везде, потому что в ней есть все, что связано с организацией и отношениями внутри нее, и нет почти ничего, что связано с выращиванием гениев-одиночек.

Мы выяснили две важные вещи. Оказалось, во-первых, что лучшие новаторы систематически используют старые идеи в качестве сырья для постоянного производства новых идей одна за другой. Мы называем их стратегию брокерингом знаний: компании, которые ее реализуют, служат посредниками, или брокерами, между разобщенными хранилищами идей. Они используют свою выигрышную позицию для выявления старых идей, которые можно использовать в новых ситуациях, по-новому и в новых комбинациях.

Взять идею, ставшую привычной в одной области, и перенести ее в другую, где она применялась, — это отнюдь не самый новый способ стимулировать творчество. История технических новинок полна подобных примеров. Паровая машина использовалась в шахтах уже 75 лет к тому моменту, когда Роберт Фултон задумался над исходной идеей: «А можно ли ее использовать для того, чтобы приводить в движение суда?» — и затем построил первый пароход. Никто и не пытался осуществить то, что сделал Фултон с этим конкретным, локальным, специфическим знанием: он совершил скачок, применив его для решения совершенно иной проблемы: «Как привести в движение суда?» — и это было реализовано так, что рынок его принял.

И во-вторых, изученные нами компании научились совершать скачки. Мы называем такой подход циклом брокеринга знаний. Он состоит из четырех взаимосвязанных рабочих процессов: отбора хороших идей, поддержания их жизнеспособности, изобретение новых способов использования старых идей и проверки многообещающих концепций на практике. Мы покажем, как новаторы реализуют эту стратегию и что другие компании могут узнать от них об инновациях.

Цикл брокеринга знаний

Мы находили последовательных новаторов в самых разных областях. Существуют проектные фирмы, например IDEO Product Dеvelopment, творцы бизнес-моделей, такие как Idealab!, трейдеры знаний в консалтинговых фирмах и работающие в гигантских корпорациях брокеры наподобие консультативной группы по вопросам цепочек поставок компании Hewlett-Packard. Рынки, на которых они работают, и условия их деятельности различны, но подходы близки друг другу. Действительно, четыре взаимосвязанных процесса, которые мы наблюдали в разных компаниях и отраслях, оказались на удивление похожими.

ОТБОР ХОРОШИХ ИДЕЙ

Первый шаг — собирание многообещающих идей. Брокеры — компании, которые распространяют новшества, занимаясь брокерингом знаний, — стремятся охватить множество рынков, отраслей, стран, регионов и хозяйственных единиц. Они постоянно отслеживают зарекомендовавшие себя технологии, продукты, бизнес-модели и методы деловых отношений и понимают, что основным источником нового является старое — даже когда они не знают точно, как именно старая идея может пригодиться в будущем. Когда брокеры наталкиваются на интересную идею, они не просто откладывают ее про запас. Они прокручивают ее в уме — а когда это возможно, то и на руках, — чтобы понять, как и почему она работает, и выяснить, что в ней хорошо и что плохо, и начинают проигрывать в воображении, как ее можно было бы использовать по-новому.

Дизайнеры IDEO, компании из Пало-Альто (штат Калифорния), выглядят одержимыми изучением материалов и продуктов, которые они не могут сразу применить. Однажды за обедом мы наблюдали, как два инженера разбирали контейнер для салфеток, чтобы рассмотреть находящиеся внутри него пружины. В другой раз мы принесли на сеанс мозгового штурма новую цифровую камеру, и начать его пришлось с запозданием на десять минут, пока инженеры не разобрали новую игрушку, чтобы понять, как она устроена и сделана. Проектировщики из IDEO посещают местный магазин хозяйственных товаров Ace Hardware, чтобы изучить новинки и припомнить старые идеи. Они ходят на экскурсии в Зал славы куклы Барби, на кладбище старых самолетов, на соревнования роботов.

Брокеры еще больше обогащаются идеями в процессе сосредоточенной работы над конкретными проблемами, особенно при изучении новых отраслей или посещении новых объектов.

Более 100 лет назад Томас Эдисон писал о том, как надо начинать новый проект: «Сначала исследуйте существующую конструкцию. Затем соберите весь прошлый опыт... изучите и перечитайте все, что можно, по этой теме». (Подробнее об Эдисоне и его последователях см. приложение «Первая фабрика инноваций».)

Фабрики изобретений, подобные IDEO в Пало-Альто и Design Continuum в Бостоне, делают сегодня по большей части то же самое в попытке предложить новый замысел. Они собирают относящиеся к теме продукты и литературу о них и — что, пожалуй, самое главное — наблюдают за пользователями.

Когда Design Continuum пригласили поработать над усовершенствованием хирургических инструментов и методики операций на коленном суставе, инженеры фирмы отправились на съезд хирургов, где они попросили врачей реконструировать ход операции таким образом, чтобы инженеры могли понаблюдать за ним и обсудить его с хирургами.

Рассказывает один из инженеров: «Мы хотели понаблюдать, как все это происходит, поэтому устроили нечто вроде анатомического театра в одном роскошном отеле. Один номер был снят под лекционную, а в другом находилось двенадцать покойников. Температуру в комнате с покойниками снизили до 10 °С, комната круглые сутки охранялась, чтобы кто-нибудь туда случайно не зашел. Нам только нужно было посмотреть, как хирурги работают своими инструментами и как они используют во время операций все эти свои штучки и приспособления».

И что же? Разработчики заметили, что хирурги выработали сложный порядок действий, чтобы компенсировать отсутствие того, что один инженер назвал «недостающей третьей рукой». Это заставило их задуматься над разработкой нового хирургического инструмента, который позволил бы врачам одновременно удерживать, поворачивать и оперировать коленную чашечку.

Когда специалистов из Design Continuum попросили разработать инновационный кухонный водопроводный кран для заказчика, который уже несколько десятков лет занимался производством кранов и сопутствующих изделий, они предприняли массированное сравнительное исследование, чтобы узнать как можно больше не только о клапанах кухонных кранов, но и о клапанах, используемых в автомобилях, медицинских изделиях и игрушках.

Брокеры могут искать новые идеи более общим путем, потому что результаты такого поиска могут пригодиться во время следующих проектов. Центр стратегических технологий фирмы Andersen Consulting приглашает руководителей предприятий самых разных отраслей, чтобы обсудить с ними идеи продуктов. Джо Картер, возглавляющий центр, поясняет: «Мы приглашаем людей, чье дело — заботиться о будущем своих компаний». Инженеры из центра технологий производства Boeing поддерживают поток идей, проводя технологические форумы с участием специалистов всей компании. И члены консультативной группы по вопросам цепочек поставок компании HP участвуют в работе семинаров наподобие Глобального форума по цепочкам поставок в Стэнфорде, чтобы познакомиться с практикой, принятой в разных отраслях и странах.

Таким образом брокеры собирают большие коллекции идей, некоторые из которых приводят потом к инновациям, а некоторые — нет. Важно, что они собраны. Как однажды сказал Эдисон: «Чтобы изобретать, нужно иметь хорошее воображение и кучу всякого хлама».

ПОДДЕРЖАНИЕ ЖИЗНЕСПОСОБНОСТИ ИДЕЙ

Этот второй шаг очень важен, потому что забытыми идеями воспользоваться нельзя. Исследования специалистов по когнитивной психологии показали, что зачастую самым большим препятствием для решения проблем оказывается вовсе не незнание. Дело в том, что люди не могут обнаружить необходимую информацию в нужное время, даже если она им уже знакома. Корпоративную память в организациях поддерживать еще сложнее. С уходом людей компании теряют то, что им известно. Распространению идей могут помешать географические расстояния, политические раздоры, внутренняя конкуренция и неподходящие системы поощрений.

Исследованным нами фирмам, занимающимся проектированием изделий, особенно хорошо удается поддерживать жизнеспособность идей отчасти потому, что значительная часть запаса идей каждой из этих компаний воплощена в материальных объектах, на которые проектировщики могут взглянуть, которые они могут потрогать и с которыми они могут поиграть (гораздо проще найти что-то в реальной куче хлама, чем в виртуальной). Компания IDEO из собирания хлама создала целую науку. Многие конструкторы выставляют в своих кабинетах пластмассовые детали, игрушки, прототипы, рисунки и эскизы. У одного из инженеров, Денниса Бойла, есть набор на удивление разнообразных предметов, о которых он постоянно говорит и которые приносит на сеансы мозгового штурма, чтобы вдохновить своих коллег на новые проекты. Несколько лет назад в его коллекцию входили два с лишним десятка игрушечных машинок и роботов на батарейках, 13 пластмассовых ключей от гостиничных номеров, собранных во время поездок, фонарик, который зажигается, если сжать его рукоятку, промышленный насос, 11 опытных образцов портативного компьютера, 14 опытных образцов компьютерной док-станции, шесть компьютеров на разных стадиях разборки, 15 папок с материалами предыдущих проектов, стопка дисководов, коллекция тюбиков от зубной пасты, игрушечный футбольный мяч с крылышками, защитные лыжные очки, которые он разработал, «летающая тарелка», способная летать под водой, и десятки других предметов и деталей. Он описывает эту коллекцию как «застывший процесс — трехмерные фотографии идей из предыдущих проектов».

Но это еще не все. В шести офисах IDEO, разбросанных по разным городам, есть так называемые «техбоксы» — шкафы, в которых конструкторы хранят свое общее богатство, свыше 400 различных предметов и образцов материалов: крошечные батарейки, переключатели, образцы светящейся в темноте ткани, гибкие печатные платы, электромоторы, пьезоэлектрические громкоговорители и фонарики, леденцы с голограммами, неразъемные шарниры, покрытый слоем металла грецкий орех, приспособление, которое находится на донышке банки пива «Гиннесс» и которое вспенивает пиво, зубные щетки, трубки из многослойной фанеры и гавайские шлепанцы. Все началось с коллекции занимательных идей Бойла, а затем, по мере того как люди в IDEO стали соревноваться, кто добавит в нее что-нибудь новенькое и особенное, это превратилось в статусную игру.

Коллекция Бойла оказалась бы бесполезной, если бы он постоянно не рассказывал о том, что удалось собрать, и не обсуждал, как это можно применить. Точно так же и память о предметах из «техбоксов» быстро поблекла бы, если бы конструкторы не обращались к ним постоянно, не перебирали экспонаты своей коллекции и не использовали их в своей работе. У каждого «техбокса» есть теперь местный куратор, описание каждого предмета есть в интранете IDEO. Конструкторы могут выяснить, что это за предметы или материалы и кто в компании (и вне ее) лучше всех разбирается в них. Инженер Кристин Карджен, ведущий куратор техбоксов IDEO, проводит еженедельную телефонную конференцию с кураторами на местах, и они обсуждают новые поступления и применение экспонатов коллекции в новых проектах.

Гораздо труднее поддерживать жизнеспособность идей, если они не воплощены в материальных объектах. Специалисты, создавшие системы управления знаниями для Andersen Consulting и McKinsey, думали сначала, что отчетов, презентаций в формате PowerPoint и описаний передового опыта будет достаточно. Они полагали, что консультанты смогут решать свои проблемы, просто обращаясь к базам данных. Но консультанты сочли, что эти системы были бы полезнее всего, если бы имели вид аннотированных справочников «Желтые страницы», которые помогают выяснить, с кем можно поговорить о том, как на самом деле были использованы представленные знания и как их можно использовать еще раз. Осознав необходимость связей между консультантами вместо переадресации их к хранимой информации, компания McKinsey организовала команду быстрого реагирования, которая обещает связать любого консультанта, нуждающегося в помощи, с коллегами, обладающими нужными сведениями, — и все это в течение суток. И команда справляется с этой задачей прежде всего потому, что знает, кто в McKinsey в чем разбирается.

Распространение информации о том, кто что знает, — мощный способ поддержать жизнеспособность идей. Эдисон прославился своей способностью помнить, как и кем были использованы старые идеи. Самые уважаемые люди в IDEO — отчасти барахольщики (у них есть огромные личные коллекции всякой всячины), отчасти библиотекари, потому что знают, кто в чем разбирается, и отчасти добрые самаритяне, потому что изо всех сил стараются поделиться тем, что знают, и помочь другим.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СТАРЫХ ИДЕЙ НА НОВЫЙ ЛАД

Третья стадия цикла начинается с осознания того, как можно по-новому использовать отобранные и сохранившиеся идеи. Нередко их применение оказывается обескураживающе простым. Когда изобретатели из лаборатории Эдисона конструировали электрическую лампочку, их экспериментальные образцы постоянно вываливались из фиксаторов. Однажды какой-то техник подумал, а не удержит ли лампочку в патроне колпачок с резьбой наподобие крышки, которая так туго завинчивается на бутылке с керосином. Попробовал, получилось, и с тех пор конструкция не менялась. Старые идеи могут оказаться мощным решением новых проблем, если у брокеров есть навык нахождения таких аналогий.

Инженеры Design Continuum рассуждали подобным образом, когда конструировали инновационное приспособление для импульсного лаважа — медицинского инструмента для промывания ран солевым раствором. Новая конструкция должна была отвечать требованиям гигиеничности и безопасности, быть недорогой и одноразовой. Размышляя над импульсным лаважем, инженеры вспомнили о водяных пистолетах на батарейках. Как только они уловили сходство между инструментом для оказания первой помощи и детской игрушкой — а это далеко не каждому пришло бы в голову, — они смогли использовать недорогой электронасос и батарейку из такого пистолетика для успешного создания нового медицинского инструмента.

Так же действовала и Design Continuum, когда компания Reebok заказала ей разработку продукта, способного конкурировать с обувью, изготовленной по технологии Air компании Nike. Конструкторы Design Continuum задумались, как сделать обувь, которая меньше бы натирала ногу, лучше облегала и поддерживала ее. Решением стала обувь Reebok Pump с надувным вкладышем. Для этой разработки в качестве аналогий использовались надувные медицинские шины для фиксации сломанных конечностей, медицинские емкости для внутривенных вливаний и крошечные насосики и клапаны, используемые в диагностическом оборудовании.

Хороший брокер придумывает творческие ответы на сложные вопросы, потому что сотрудники в организации подолгу обсуждают свою работу и ищут тех, кто помог бы им лучше выполнить ее. Корпоративные собрания, официальные сессии мозгового штурма и неформальные разговоры в коридорах — лишь некоторые способы рассказать о своих проблемах и поделиться решениями.

Многие брокеры используют и физические условия размещения, которые позволяют людям (или, лучше сказать, «заставляют» их) общаться подобным образом. В лаборатории, находившейся в Менло-Парке (штат Нью-Джерси), все изобретатели Эдисона работали в одном большом помещении, где, как сказал один из них, «всем нам было интересно, чем занимаемся мы и что делают другие». Билл Гросс разместил свою фабрику интернет-проектов Idealab! в одноэтажном здании площадью 50 000 кв. футов в Пасадене (штат Калифорния). В здании мало перегородок, поэтому все вынуждены постоянно сталкиваться друг с другом.

Кабинет Гросса находится в центре помещения, от него концентрическими кругами расходятся рабочие столы.

Столы, находящиеся рядом с кабинетом, предназначены для тех, кто занимается новыми проектами на самых ранних их стадиях, когда идеи и поддержка остальных особенно важны. По мере развития проектов сотрудники пересаживаются подальше от центра. Когда группы, работающие над проектами, достигают критической массы примерно в 70 человек, как было, например, с проектами eToys и CarsDirect.com, они переселяются из инкубатора в отдельные здания.

Студии в IDEO тоже спланированы так, что все видят и слышат, какие конструкторские проблемы возникают у других. Мы были свидетелями сотен спонтанно возникших бесед, когда конструкторы, заслышав, о чем говорят соседи, понимали, что могут помочь, и бросали свои занятия, чтобы поделиться мыслями. Как-то раз мы сидели с инженерами Ларри Шубертом и Роби Стэнселом, которые работали над устройством для электробритвы, всасывающим сбритые волоски. Мы сидели за столом перед рабочим местом Риксона Сана. Через некоторое время он прикрыл раздвижную дверь, чтобы мы ему не мешали своими разговорами, но все-таки он мог нас слышать. Через несколько минут он вышел к нам и сказал, что уже работал над аналогичной конструкцией — вакуумной системой для отвода дыма при прижигании кожи во время операции. Сан вынес нам образцы трубочек, которые могли бы пригодиться для новой конструкции, и написанный им отчет о разных видах пластиковых трубок, которые можно заказать у поставщиков. Эта встреча показала, как правильное отношение подталкивает людей к тому, чтобы помогать друг другу справляться с проблемами. По словам Шуберта, «когда Риксон понял, что может нам помочь, ему не оставалось ничего другого, иначе он не был бы хорошим конструктором из IDEO». (Примеры того, какими могут быть люди — и отношения между ними, — см. в приложении «Правильные люди и правильные отношения».)

ТЕСТИРОВАНИЕ ПЕРСПЕКТИВНЫХ КОНЦЕПЦИЙ

Хорошая идея для нового продукта или организации бизнеса сама по себе немногого стоит. Ее необходимо превратить в нечто, что можно протестировать, и, если испытания пройдут успешно, интегрировать ее в то, чем занимается компания, в то, что она производит или продает. Быстрое превращение творческой идеи в реальную услугу, продукт, процесс или бизнес-модель — заключительная стадия цикла брокеринга. Под «реальным» мы понимаем нечто конкретное настолько, что оно пригодно для тестирования, под «быстрым» — то, что находится на раннем этапе процесса, когда еще можно выловить и исправить ошибки. «Реальная мера успеха, — говорил Эдисон, — число экспериментов, которые можно провести в течение 24 часов».

Прототипы, эксперименты, имитации, модели и пилотные программы для проверки и доработки идей используют не только брокеры знаний. Разница в том, что собирание и генерация идей, быстрая и эффективная их проверка — не просто часть работы брокеров, это главное, чем они занимаются.

Придумав многообещающую концепцию, команда разработчиков в таком месте, как IDEO или Design Continuum, почти сразу же приступает к созданию прототипа, показывает его пользователям, тестирует и совершенствует. Эту последовательность действий команда потом повторяет снова и снова. Прототипом может быть все что угодно — от чернового варианта нового устройства до тщательно выполненной модели в натуральную величину. Конструкторы из бостонского офиса компании IDEO построили из пенопласта модель железнодорожного вагона компании Amtrak в натуральную величину, чтобы проверить свои идеи, как лучше рассадить в нем пассажиров, спланировать внутреннее пространство вагона и разместить в нем необходимые надписи. Чтобы сделать поточнее свои прототипы, механическая мастерская в IDEO использует фрезерные станки с программным управлением и другое сложное оборудование. Рабочие-станочники IDEO могут по черновому эскизу быстро изготовить действующую модель.

Проверка прототипов — в порядке вещей и для Idealab!. Компании, входящие в состав Idealab!, сами нередко начинают свое существование в порядке эксперимента, который может стоить от 10 000 до 250 000 долл. Зачастую эти прототипы представляют собой временные интернет-сайты, открытые для того, чтобы определить уровень посещаемости и узнать, будут ли посетители покупать предлагаемые продукты и услуги. У Билла Гросса возникла, например, мысль продавать машины в режиме онлайн — не просто направлять покупателей через Интернет к дилерам, но продавать автомобили напрямую так, как компания Dell продает компьютеры. Гросс не стал тратить много времени на планирование. Вместо этого он быстро организовал группу для отработки самой идеи. Чем создавать затейливый вебсайт, который мог бы поддерживать связь с дилерами или обрабатывать большой трафик, группа построила нечто простое, что должно было работать лишь на уровне, вполне достаточном для проверки идеи. Гросс нанял на три месяца генерального директора и объявил ему, что его задача — продать одну машину. План состоял в том, что, если клиент закажет машину, Idealab! купит ее у дилера и перепродаст клиенту примерно на 5000 долл. дешевле. В первый же день пробный сайт посетили 1000 человек и было продано четыре машины. Эксперимент завершился созданием сайта CarsDirect.com и компании под тем же названием.

Тестирование концепции не только помогает определить, есть ли у нее коммерческая ценность. В процессе проверки брокеры учатся также кое-чему, что они смогут использовать позднее, даже если идея оказалась абсолютно провальной. Брокеры кое-что помнят о своих неудачах, поэтому способны помочь более специализированным компаниям, которые они обслуживают, избежать тех же ошибок. Один из сотрудниц компании Hewlett-Packard, являющаяся инженером по специальности и входящая в консультативную группу по вопросам цепочек поставок, которая известна под названием SPaM (Strategic Planning and Modeling — стратегическое планирование и моделирование), объяснила нам, что может быть столь же полезной членам любого отдела HP, рассказывая им о том, что и почему не сработало у других, как и в том случае, если бы она сообщала им только об удачных примерах. Гросс тоже утверждает, что для него уроки, извлеченные из незаладившихся деловых идей, не менее важны, чем успешные концепции.

Брокерам неудачи полезны еще и потому, что, изучая причины отказа той или иной идеи, они получают информацию о проблемах, которые когда-нибудь можно будет решить с помощью этой идеи. Лаборатория Эдисона заключила контракт на проектирование нового телеграфного кабеля для прокладки по дну Атлантического океана. Инженеры попробовали изолировать провода каменноугольной смолой. Испытания кабеля на лабораторном стенде прошли успешно, но в воде произошло короткое замыкание. В конце концов выяснилось, что давление воды превращает смолу из диэлектрика в проводник. Но когда через несколько лет инженеры попытались применить смолу для решения другой проблемы, они получили в результате действующий, недорогой и надежный микрофон, который помог коммерческой реализации идеи телефона.

Создание собственного брокера знаний

Большая часть примеров, приведенных в этой статье, позаимствована у независимых «фабрик инноваций», однако любая компания может использовать частично или полностью систему брокеринга знаний. Крупные компании в особенности нуждаются в передаче идей между сотрудниками или подразделениями. Чем больше становится компания, тем труднее оказывается кому-то одному уследить за тем, кто чем занимается. Специализация и разделение труда, которые помогают подразделениям поддерживать целенаправленную работу над своими задачами, в то же время затрудняют коммуникацию. Обостряет проблему и внутренняя конкуренция, потому что из-за нее группы скрывают то, чему они научились, вместо того чтобы делиться своими знаниями. Брокеры знаний, создавшие себе репутацию доверенной третьей стороны, в таких местах процветают. Они находят новые способы применения того, что компания уже знает, и помогают разрозненным группам обойтись без изобретения колеса и избежать повторения старых ошибок.

Возьмем группу SPaM. Она была создана в HP около десяти лет назад с целью оптимизации нередко запутанных цепочек поставок. Отчасти из-за того, что результаты работы разных отделов все время сравнивали друг с другом, немногие из отделов горели желанием делиться информацией о своих успехах и неудачах с любым из прочих 150 с лишним отделов компании. А передать ее в SPaM — это было, по словам Кори Биллингтона, руководителя группы, политически нейтральным. Группа SPaM применяла мощные методы моделирования, чтобы сэкономить своим первым клиентам миллионы долларов. Каждый новый проект учил также SPaM тому, что клиенты делают правильно, а что — неправильно, поэтому вскоре группа смогла передать своим клиентам внутри HP не только методы моделирования.

Или возьмем пример Центра оптических технологий в 3M, созданного в 1980-е гг., когда инженеры компании работали над методом изготовления миниатюрных призм на поверхности линз для диапроекторов. Руководство решило, что инженеры стоят перед чем-то более важным, и потому был сформирован этот Центр. Его назначение заключалось в обнаружении подходов к распространению в ЗМ технологии микрорепликации. Теперь эта технология воплощена в светофорах, промышленных шлифовальных станках, ковриках для мыши и десятках других продуктов 3M. Как и в случае со SPaM, каждый проект давал инженерам Центра оптических технологий что-то новое, зачастую открывая им глаза на такие способы применения, которые они и представить себе не могли.

Компании могут разными приемами заставить работать брокеринг знаний. Одни, особенно крупные, могут последовать примеру HP и 3M, создавая полноценные консультационные группы, которые будут заниматься внутрифирменным брокерингом знаний. Для начала компаниям следует выявить людей, владеющих важной информацией, которой нет у значительного числа групп сотрудников компании. Эти люди не обязаны быть экспертами мирового уровня, им просто надо знать больше, чем те группы, которым они собираются помогать. (Если они хорошо справляются со своей работой, то каждый проект будет учить их чему-то новому, и вскоре они войдут в число крупнейших экспертов в мире.) Поначалу экспертам придется предпринять некоторые усилия для популяризации своих идей. Центр оптических технологий компании ЗМ построил однажды целую экспериментальную производственную линию, чтобы показать руководству, что клейкие ленты с микрорепликацией можно производить в надлежащих объемах на обычных станках.

Другие компании могут не пожелать официально создавать у себя полномасштабные группы брокеринга знаний. В качестве альтернативы у компании может войти в привычку нанимать людей, которые уже сталкивались с проблемами, похожими или аналогичными тем, что стоят теперь перед ней. Это может стать эффективным способом импорта свежих решений. Например, крошечные стенты — устройства для реконструкции просветов какого-либо органа, которые Guidant Corporation разработала для удержания в открытом состоянии закупоренных сосудов сердца, кажутся совсем не похожими на самолеты и реактивные снаряды, конструируемые военными подрядчиками. Тем не менее Джинджер Грэм, президент Группы сосудистой и эндоваскулярной (внутрисосудистой) хирургии компании Guidant, рассказала нам о том, что инженеры, приглашенные из NASA, Hughes Aircraft, Lockheed, Ford Aerospace & Communications, Raychem и General Dynamics, стимулировали работу компании Guidant по разработке стентов и других медицинских изделий, привнеся в эту отрасль новые для нее материалы и проектные решения.

Для некоторых же компаний или отделов может иметь смысл время от времени приглашать внешних брокеров знаний. Мы настороженно относимся к компаниям, которые передают на аутсорсинг всю работу над инновациями, поскольку это подрывает способность организации самостоятельно изучать и оценивать новые идеи. Но когда бизнесу нужны идеи в незнакомой сфере и есть брокер, хорошо в ней разбирающийся, наем такого брокера может стать мудрым шагом. По мнению Биллингтона из HP, «если кто-то желает упростить свою цепочку поставок, он может немало узнать, пообщавшись с сотнями людей, с которыми мы работали в HP и за ее пределами. Но гораздо быстрее и дешевле поработать с нами».

Наиболее важный вывод, полученный из всего этого, заключается в том, что руководители компаний должны изменить свое представление об инновациях и его отражение в корпоративной культуре. Инновации можно стимулировать повсеместно, если людям предоставить возможность использования хороших идей, взятых из любых источников внутри и вне компании, и поощрять их за это — если только они не нарушают законов. Образ гения-одиночки, придумывающего идеи с нуля, романтичен и привлекателен, но это опасный вымысел. Инновации и творчество вовсе не так таинственны, как предполагает данный образ. Это — вопрос заимствования предложенных ранее идей и применения их в новых ситуациях. Если ваша компания имеет необходимые связи и правильно относится к делу, все получится.