Как «починить» сервис?

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

1. Компании продолжают придерживаться стратегий, которые не приносят пользы ни им, ни клиентам. Вместо этого им необходимо устранить бессмысленные контакты.

2. Система самообслуживания неэффективна или разлажена. Нужно сделать ее привлекательной, чтобы клиенты охотно ею пользовались.

3. Отдел сервиса просто пассивно реагирует на запросы клиентов. Необходимо исследовать возможности превентивного сервиса и профилактического обслуживания.

4. С компанией сложно связаться. Служба поддержки должна быть легко доступна.

5. Отдел клиентского сервиса обвиняют в ошибках, допущенных другими подразделениями. Ответственность должна быть возложена на всю компанию.

6. В компании не прислушиваются к мнению потребителей. Следует научиться слушать клиентов и действовать с учетом услышанного.

7. В сфере обслуживания все еще используются устаревшие методы и показатели, вызывающие у потребителей негативное впечатление. Необходимо вырабатывать новые стратегии и формировать у клиентов позитивный опыт.

Принцип 1. Устранить бессмысленные контакты

Потребность клиентов в сервисе выражается в количестве их обращений в компанию для получения помощи или решения проблемы. В большинстве компаний эту потребность воспринимают как данность; они тратят время и силы на то, чтобы спрогнозировать спрос на основании прошлых показателей. Они подсчитывают количество запросов, поступивших от клиентов по разным каналам связи в течение тридцати минут. Затем они пытаются предпринять адекватные меры для удовлетворения этого спроса: они создают максимально эффективные графики посменной работы сотрудников; если нужно, находят партнеров и т. д. Компании настолько увлечены попытками управлять спросом и «обеспечением сервиса», что очень редко задумываются о том, почему возникает потребность в сервисе. Например, сколько компаний могут похвалиться тем, что им удалось снизить потребность в контактах и тем самым стать доступнее для потребителей? Часто ли руководство отслеживает количество запросов столь же ревностно, как скорость их обработки и связанные с ними затраты? Очень немногие компании задумываются об этом, в отличие от Amazon, где количество контактов в расчете на один клиентский заказ снижается ежегодно. Компании одержимы тем, как быстро их сотрудники отвечают на телефонные звонки и электронные письма. Самый распространенный показатель сервиса — быстрота удовлетворения запроса, при котором не учитывается ни качество, ни частота обработки запросов, ни причина, по которой они вообще возникают.

Для нас вопрос востребованности контактов — самый важный. Если компания хочет пересмотреть свое отношение к сервису, ей необходимо по-новому взглянуть на потребность в нем. Мы не случайно назвали эту книгу «Лучший сервис — это отсутствие сервиса». В большинстве случаев контактов потребителей с организацией можно было бы избежать, так как они просто являются следствиями непродуманных действий компании: непонятные для клиентов процедуры, вызывающие замешательство формулировки, некорректные описания, ошибки в денежных расчетах, несоответствие услуг ожиданиям клиента. Чтобы добиться фундаментальных изменений в сфере обслуживания, компании стоит задуматься о том, почему у клиента возникает потребность в сервисе. Во второй главе мы подробно поговорим о том, как организация, следуя этому принципу, может устранить бессмысленные контакты.

Принцип 2. Создать привлекательную систему самообслуживания

Как часто ваши попытки воспользоваться интернет-сайтом компании заканчивались безрезультатно? Случалось вам, позвонив в компанию, запутаться в многоступенчатом голосовом меню и испытать замешательство, пытаясь понять, какую кнопку следует нажать? Приходилось вам, заполнив регистрационную форму в Интернете, получить сообщение, что ваши данные не соответствуют требованиям онлайн-регистрации? Вы сталкивались с тем, что после длительных поисков некоего интернет-сервиса оказывалось, что он недоступен? Ставила вас когда-нибудь в тупик инструкция нового электронного устройства? Это лишь несколько примеров тех упущений, с которыми можно столкнуться при пользовании системами самообслуживания.

Если система самообслуживания продумана и отлажена, люди пользуются ею с удовольствием. Компании, подобные Amazon и First Direct, не развивались бы такими темпами, если бы клиентам не нравились их эффективные системы самообслуживания. Банкоматы так популярны потому, что ими пользоваться гораздо удобнее, чем стоять в очереди в местном отделении банка. Внедрение интернет- банкинга, в силу его удобства, привело к увеличению количества транзакций, осуществляемых клиентами.

Почему же компаниям часто не удается создать эффективную систему самообслуживания? Мы считаем, что они не понимают ни важности такой системы, ни того, как разработать решение, которое стало бы привлекательным для клиентов. В третьей главе мы поговорим об этом подробнее.

Принцип 3. Действовать на опережение

Причина, по которой компании тратят так много времени на попытки спрогнозировать потребность, а затем подготовить соответствующие ресурсы, заключается в том, что их сервис носит реагирующий характер: если клиент звонит, компания принимает меры. Во многих случаях компания знает о существовании проблемы, но все равно ждет, пока клиент позвонит и попросит ее устранить.

Например, недавний случай, когда одна крупная компания, выпустив бракованную партию товара, не стала отзывать ее с рынка, а решила подождать, пока клиенты, купившие бракованную продукцию, не обнаружат это и не позвонят им. В четвертой главе мы покажем, как компания может изменить ситуацию, проявляя инициативу и, если нужно, находя возможности для осуществления превентивных мер.

Принцип 4. Обеспечить легкий контакт с компанией

У вас не возникало впечатление, что некоторые компании предпочли бы вообще не знать о вашем существовании? Бывало, что вы, зайдя на интернет-сайт той или иной организации, не могли найти ее телефонный номер? Вы когда-нибудь приходили к заключению, что организация предоставит вам сервис только в том случае, если захочет этого? Если какая-то из этих ситуаций кажется вам знакомой, значит, вы сталкивались с компанией, закрытой для клиентов.

Принцип 5. Возложить ответственность на компанию в целом

Во многих организациях существует предубеждение, что за клиентский сервис отвечает руководитель сервисного отдела. Мы согласны с тем, что кто-то должен отвечать за обслуживание клиентов и заботиться о качестве сервиса, но считаем, что сервисный отдел не способен улучшить качество обслуживания без поддержки остальных подразделений компании, а иногда и внешних партнеров, участвующих в поставках или выполняющих какие-то иные функции. Руководитель сервисного отдела обязан прогнозировать потребность в сервисе и эффективно управлять контактами, при этом клиенты обращаются в компанию с проблемами, вызванными действиями других подразделений и касающимися выставления счетов, информационных технологий, маркетинга, кредита или финансов. Информационное обеспечение, технологии и производственный процесс тоже оказывают влияние на то, насколько эффективно отдел сервиса справляется с клиентскими запросами. В идеале руководитель сервисного отдела должен нести ответственность только за уровень и методы обслуживания. Мы считаем, что ответственность за сервис должна быть возложена на всю организацию. В шестой главе мы поговорим о том, как надо перераспределить ответственность за сервисные операции между подразделениями компании.

Принцип 6. Слушать и действовать

Некоторые компании ежегодно обслуживают миллионы клиентов и при этом тратят значительные средства и время на изучение потребителей. Фактически головной офис, выполняющий такие функции, как маркетинг, разработка продуктов и технологий, все сильнее отдаляется от происходящего на переднем крае. Представление о потребителе, которым руководствуются сотрудники главного офиса, все больше расходится с поведением и потребностями реальных клиентов. Из своих взаимодействий с клиентами компания может почерпнуть много ценной информации при условии, что она готова прислушаться к тому, что они ей сообщают. К сожалению, это случается крайне редко.

Это расхождение проиллюстрировано расхождением между точкой зрения руководителей компаний и мнением их клиентов. Более 70% директоров считают, что уровень сервиса, который обеспечивают их компании, «выше среднего». При этом почти 60% клиентов этих компаний утверждают, что они отчасти или крайне недовольны своим последним обращением в отдел клиентского сервиса фирмы.

Генеральные директора и члены правления избалованы; они летают первым классом, у них есть «личные» или «знакомые» банкиры, они не стоят в очередях и редко оплачивают свои счета самостоятельно. В итоге они оказываются очень далеки от своих клиентов, поэтому им следовало бы проявлять к ним больше интереса.

Менеджеры крупных компаний, отвечающие за маркетинговые исследования, изучение потребителей или бюджет сервисного отдела, почти не общаются с рядовыми сотрудниками, которые непосредственно контактируют с клиентами. В небольших организациях ситуация иная — владельцу ресторана или кафе не нужно проводить исследования, чтобы понять, что нравится, а что не нравится его посетителям. Он узнает об этом непосредственно от них: если клиенты требуют торт, или здоровую пищу, или безглютеновые блюда, или соевое молоко, владелец ресторана должен отреагировать быстро, иначе он прогорит. Печально, что компании часто забывают о необходимости прислушиваться к клиентам. В седьмой главе мы расскажем об организациях, которые помнят об этом, они не теряют контакта с потребителями и твердо придерживаются шестого принципа: учатся слушать и применять на практике то, что узнали.

Принцип 7. Обеспечить клиентов безупречным сервисом

Компании создают крупные централизованные контакт-центры или сервисные службы, изолируя сервис от отдела продаж или производства, внедряют новые технологии и часто неадекватные показатели и возводят вокруг клиентского сервиса высокие стены. Они оказываются зациклены на таком сервисном обслуживании, при котором потребности клиента практически игнорируются. Они становятся одержимы скоростью, а не качеством; они начинают думать, что быстрее — значит эффективнее. Стоит ли удивляться, что такой сервис часто разочаровывает клиентов?

Компании зацикливаются на сервисном обслуживании, не учитывающем потребности клиентов

Людям часто приходится обходить множество кабинетов, повторяя свои данные и объясняя суть своей проблемы то одному сотруднику, то другому. Это значит, что при разработке системы сервиса компания не учитывала точку зрения клиентов. Не удивительно, что клиент выходит из себя, когда его, как и героя комикса из предисловия, снова и снова просят повторять номер счета или номер заказа. «Вы что, не слышите меня?» — вправе спросить он. Но компания может еще больше усложнить ситуацию, требуя многократно повторять данные, которые ей уже известны, или вынуждая проходить через бессмысленные процедуры, выдуманные юридическим отделом. И это лишь два примера системы обслуживания, разработанной без учета потребностей клиента. В восьмой главе мы опишем, что нужно сделать, чтобы обеспечивать клиентов превосходным сервисом, и вы увидите, что сделать это не сложно.

Компании считают основным критерием сервиса скорость, а не качество

Качество, как и красота, — в глазах смотрящего, в нашем случае в глазах клиента. К сожалению, складывается впечатление, что скорость — единственный критерий, по которому большинство компаний оценивают качество. Для некоторых клиентов «ответ на телефонный звонок после первого же сигнала» или «ответ на электронное сообщение в течение двадцати четырех часов» — хорошие показатели, но такие ограниченные параметры, как скорость ответа или среднее время обработки запроса, просто не могут быть показателями качества. К сожалению, эта ошибочная теория, совершенно не соответствующая действительности, до сих пор имеет широкое хождение. На самом деле качество — это комплексная (определяемая клиентами и изменчивая, как погода) характеристика, состоящая из таких элементов, как FCR (first contact resolution, решение проблемы клиента при первом обращении), разъясняющие и информирующие ответы (являются превентивными мерами, поскольку сообщают больше, чем простой ответ) и другие действия, которые в идеале вообще устраняют необходимость задавать вопросы. Качество сервиса начинает проявляться сразу, как только сотрудник компании поднимает телефонную трубку или отвечает на электронное письмо. В восьмой главе мы опишем, какие параметры следует измерять, как это делать и как использовать новую систему измерения на всех уровнях организации.

Компании привыкли думать, что быстрее — значит эффективнее

Некоторые компании преданны устаревшему стереотипу: чем меньше «время обработки запроса», тем лучше как для клиента, так и для сотрудников. Ерунда! Что, если звонок клиента вызван сложной проблемой? Как быть, если разговор сотрудника технической поддержки с постоянным клиентом продолжается дольше отведенных на это двенадцати минут? Должен ли сотрудник прервать разговор, не выполнив тем самым свою работу? Конечно, нет. Продолжительность контакта — это сложный вопрос, к которому следует подходить тщательно, чтобы правильно рассчитать оптимальное количество сотрудников сервисного центра и учесть при этом бюджет и цели компании. Тем не менее мы легко заметим ограниченность такого подхода, как только обратимся к конкретным примерам из практики.