Создайте бизнес-модель

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Но зачем тратить время на работу с инновациями в области технологий и проектирования продукта, если совершенно не заниматься инновациями в области бизнес-моделей? История показывает, что компании, готовые тратить время и силы на инновационные бизнес-модели, позднее не сожалели об этом и получали весомую отдачу. Поиск Google — великолепный пример инновационной бизнес-модели. До Google на рынке превалировала бизнес-модель, она же «структура прироста стоимости», заключавшаяся в привлечении на страницу результатов поиска как можно большего количества рекламных баннеров, и желательно по максимальной цене.

Google же, напротив, стала использовать простые текстовые объявления, ориентированные по ключевым словам, употребленным в конкретном поиске. Рекламодатели посчитали, что эта технология более привлекательна, чем рекламные баннеры: данные говорили о большей эффективности индивидуализированной рекламы, что позволяло создавать более успешные объявления. Именно эта новаторская бизнес-модель, а вовсе не техническое совершенство поискового алгоритма и сделала Google настоящим колоссом бизнеса. При этом, как ни странно, идея коммерчески жизнеспособного контекстного поиска принадлежит не Google. Она позаимствована у Overture, проекта компании Idealab, который впервые представил на коммерческом рынке GoTo.com — успешное решение в области рекламы по ключевым словам. Google просто с энтузиазмом отнеслась к этой идее и разработала план ее внедрения, который сделал компанию фактическим лидером в области онлайн-рекламы.

То же самое произошло и с iTunes, проектом Apple. До iTunes стандартным методом прироста стоимости цифровой музыки было взимание ежемесячной платы за доступ к музыкальной библиотеке, при этом без оплаты доступ запрещался. Apple успешно выделилась на фоне остальных, взимая однократную плату за песню в размере 99 центов.

После этого пользователь мог сохранить песню навсегда. Изначально такая модель воспринималась как рискованная. Apple пришлось приложить немало усилий, чтобы убедить музыкальные лейблы дать согласие и объяснить пользователям ее преимущества. В итоге модель стала одним из главных факторов успеха iTunes по сравнению с другими музыкальными сервисами, и Apple с лихвой окупила инвестиции благодаря тщательно продуманному инновационному решению модели прироста стоимости.

Не стесняйтесь тратить время на обдумывание бизнес-модели, не ограничивайтесь общепринятыми стандартами в этой отрасли. Когда вы начинаете бизнес, перед вами открывается много вариантов бизнес-моделей, но гораздо труднее сменить бизнес-модель с существующей клиентской базой. Это и есть преимущество, которое вы имеете перед давно работающими в вашей отрасли поставщиками. Поэтому оцените свою бизнес-модель с точки зрения покупателя на этапе запуска и подумайте, не попробовать ли другие варианты, прежде чем окончательно остановиться на той модели, которую вы будете в дальнейшем использовать для прироста стоимости.

Как достичь прироста созданной стоимости — вот тема, которая заслуживает большего внимания, чем обычно уделяют ей предприниматели.

БИЗНЕС-МОДЕЛЬ — ЭТО НЕ ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ

Бизнес-модель — это рамка, в соответствии с которой вы извлекаете из покупателей определенный процент ценности, создаваемой для них вашим продуктом. Идея состоит в следующем: вашему предприятию платят за то, что клиент извлекает из вашего продукта выгоду, а не согласно произвольной оценке, основанной на ваших затратах. Нужно постоянно работать над тем, чтобы ваша бизнес-модель и ценообразование соответствовали ценности, даже если приходится временно отходить от этого принципа (например, при контрактах на совместную разработку, правительственных проектах, пилотных проектах неопределенного масштаба и с высоким риском). Как ни странно, ценообразование значит гораздо меньше, чем создание эффективной бизнес-модели, так как последняя оказывает непосредственное влияние на вашу способность извлекать ценности в течение всего жизненного цикла бизнеса.

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ ПРИ РАЗРАБОТКЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ

Обдумывая подходящую бизнес-модель для своего проекта, вы не должны стремиться к единому, универсальному ответу, так как все зависит от ситуации. Однако есть четыре ключевых фактора, которые, по моему убеждению, предприниматели обязаны принимать во внимание.

1. Потребитель. Нужно понять, что захочется сделать потребителю. И здесь бесценными окажутся знания, которые вы почерпнули при составлении схем самостоятельной хозяйственной единицы и процесса привлечения платежеспособного покупателя.
2. Капитализация и прирост стоимости. Оцените, какую ценность и когда ваш продукт представляет для потребителя. Затем решите, какие способы прироста стоимости лучше всего соответствуют этому. Здесь поможет количественная оценка ценностного предложения.
3. Конкуренция. Поймите, что делают конкуренты.
4. Сбыт. Убедитесь, что у ваших каналов сбыта достаточно мотивации продавать именно ваш продукт.

БЕСПЛАТНО — ЭТО НЕ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ

Существует два типа так называемых бизнес-моделей, которые особенно распространены среди веб-компаний. Одна — условно-бесплатная — основана на том, что с пользователей не взимаются деньги за базовую функциональность продукта. Платить они должны лишь за специальные функции — либо через подписку, либо покупая расширения. Вторая модель — «мы вам скоро что-то предложим» — опирается на деньги инвесторов для создания существенной клиентской базы, а затем пытается перейти на способы увеличения доходности. Но ни то ни другое бизнес-моделью не является: у вас нет бизнеса, пока за ваш продукт никто не платит.

Дэн Ариели, писатель и уважаемый специалист в области поведенческой экономики, в своей книге «Предсказуемая иррациональность» говорит, что все будут положительно относиться к вашему продукту, пока он поставляется по нулевой цене, потому что не приходится переживать покупательский выбор: ваш продукт в любом случае будет иметь преимущество перед любым платным. Бесплатность побудит многих попробовать ваш продукт и может стать частью стратегии уменьшения стоимости привлечения клиента. Но это всё: вы ведь не продемонстрировали, что хоть кто-то из ваших «покупателей» согласен заплатить за ваш продукт хоть ломаный грош. И пока эти «клиенты» бесплатно пользуются вашим продуктом, вы тратите больше и больше средств на его производство. Нужен какой-то источник дохода для продолжения бизнеса, желательно платежеспособные потребители.

Instagram — хороший пример бизнеса, который, с моей точки зрения, не был таковым, пока не обрел своего первого платежеспособного покупателя — Facebook, купившую компанию целиком. Такие «случайные встречи» способны привлечь множество пользователей и порой приводят к успешным поглощениям, но не представляют собой жизнеспособную модель для долгосрочного бизнеса. Условно-бесплатный подход и вариант «мы вам скоро что-то предложим» могут быть средством работы, но не бизнес-моделью, поскольку не доказано, что здесь присутствует реальный бизнес.

ОБОБЩЕННЫЕ КАТЕГОРИИ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ

Знакомство с несколькими наиболее распространенными типами бизнес-моделей поможет вам лучше понять, какая из них оптимальна для вас. Возможно, вы остановите выбор на гибридной бизнес-модели, включающей элементы различных категорий. Интересно будет рассмотреть и бизнес-модели в других отраслях: подобный прыжок в сторону часто дает результат в виде креативных и эффективных бизнес-моделей. Этот список призван ознакомить вас с возможными вариантами, но не стоит им ограничиваться при разработке собственной бизнес-модели.

1. Разовый авансовый платеж плюс текущие расходы. Это наиболее распространенная бизнес-модель, когда покупатель платит крупную сумму вперед, чтобы приобрести продукт, и имеет возможность получать его обновления или техобслуживание за определенную плату. Авансовый платеж, возможно, исходит из капитального бюджета покупателя, особенно если траты крупные, а вывод денег из капитального бюджета может оказаться длительным процессом, требующим формальных утверждений. Плата за последующее техобслуживание поступает из текущего бюджета потребителя. Для вашего бизнеса крупные авансовые вливания, бесспорно, хороши, так как помогают сводить баланс при крупных затратах капитала, но при таком решении вы, видимо, минимизируете шансы на получение постоянных доходов.

2. Дополнительная цена. При таком сценарии покупатель выплачивает установленный процент сверх себестоимости продукта. Он обычен для госконтрактов, а также для ситуаций, когда вы и потребитель готовы совместно принять на себя риск производства продукта. Проблема при таком подходе в том, что соглашение подписывается на основании предположений, что указанные цифры верны и останутся таковыми. Модель может быть привлекательной и в том случае, когда продукт еще не до конца готов и ожидается расширение границ объекта. Но когда предложение созреет, можно перейти на иную бизнес-модель. Иногда оказывается, что реализация такой модели поощряет деятельность без прогресса, что может плохо кончиться и для вас, и для покупателя.

3. Почасовая оплата. Эта модель тоже порой поощряет деятельность, а не прогресс, что может оказаться неверным стимулом. Но в случае если проект плохо определен или очень динамичен, эта модель может быть предпочтительной. Ее часто выбирают компании, работающие в сфере услуг, она близка к номеру 2, но оплата определяется не себестоимостью, а требованиями рынка.

4. Подписка или лизинг. Это установленная оплата, которая поступает каждый месяц или в другой заданный период времени. Отличный способ получить постоянный денежный поток. Включает несколько разновидностей, в том числе:

• А. Годовое или многолетнее обязательство. Оно связывает покупателя и предоставляет в обмен предсказуемо низкие платежи по контрасту с однократной авансовой оплатой. Один из типов — предоплаченную подписку — использовал ведущий лектор МТИ Говард Андерсон, создавая Yankee Group. Он брал за год вперед деньги за подписку на ежемесячную рассылку, получаемый в итоге денежный поток уменьшал зависимость от капитала. (Заметьте, что получение предоплаты, даже если при этом приходится делать скидки, в целом полезно для стартапов.)
• Б. Месячное обязательство. При этом методе пользователь обладает большей гибкостью, но вы часто имеете возможность взимать более высокую плату по сравнению с годовым или многолетним обязательством.

5. Лицензирование. Предоставление клиентам лицензии на вашу интеллектуальную собственность и получение роялти может вылиться в очень высокую валовую прибыль (валовая прибыль — это разница между предельным доходом и предельным уровнем издержек). Кроме того, выдавая лицензию на продукт, вы не обязаны совершать крупные инвестиции в его производство и сбыт. Однако и в этой стратегии много минусов. Лицензирование обычно работает, только если интеллектуальная собственность очень надежна. Еще одно соображение: вы полагаетесь на сторонние компании в том, что они возьмут вашу интеллектуальную собственность и создадут новые прорывные продукты, а они, возможно, не будут торопиться, так как это может повредить их краткосрочным и среднесрочным планам по реализации собственных продуктов. Вашему клиенту, возможно, захочется изыскать способы создавать такие продукты, для которых необязательно использование вашей интеллектуальной собственности, поскольку, избегая выплат за лицензию, они увеличат валовую прибыль. Еще один недостаток в том, что вы мало времени проводите с конечным пользователем, не понимаете его нужд и начинаете терять способность к непрерывным инновациям. Кроме того, размер ваших роялти обычно ограничивается примерно одной двадцатой долей прибыли или даже меньше. Следовательно, ОАР в размере примерно пяти процентов — это лучшее, на что вы можете рассчитывать. Однако лицензирование — неплохая возможность в таких отраслях, как биотехнологии, где воссоздание всей инфраструктуры, необходимой для производства, чрезвычайно затратно.

6. Расходные материалы. Еще один вариант прироста стоимости, который может оказаться привлекательным как для потребителя, так и для вашего бизнеса, — это модель расходных материалов. Для покупателя выгода состоит в низком авансовом платеже, а размер текущих платежей зависит от использования, которое потребитель обычно в состоянии контролировать. Клиенту может быть сложно заплатить крупную сумму авансом, но после начала использования выплачивать средства станет легче. Начав применять продукт, они могут свободно провести такую статью расходов, как приобретение расходных материалов. Сумма, на которую нужно совершить покупку расходных средств, напрямую связана с их использованием. Кроме того, во многих случаях ваш клиент может переложить оплату на собственных потребителей. В случае вашего бизнеса это может облегчить поиск новых покупателей и тем самым снизить себестоимость, а также увеличить количество денег, которые вы получите от потребителя в долгосрочной перспективе. Это очень популярная модель для медицинских приборов, но часто используется и в потребительской отрасли. Хорошо известный и часто приводимый пример — прославленная Gillette модель продаж «станок-лезвие». Еще один пример — HP, почти весь (а возможно, и весь) доход которой от принтеров поступает на самом деле от продажи картриджей.

7. Увеличение суммы покупки путем добавления высокодоходных продуктов. Как и в случае с расходными материалами, основной продукт реализуется с очень низкой прибылью, но общие доходы увеличиваются благодаря продажам высокодоходных сопутствующих товаров. Эта бизнес-модель часто используется в магазинах электроники, на сайтах, а порой и при продаже новых автомобилей. Магазин электроники может продавать, например, фотоаппарат по цене, незначительно превышающей себестоимость. Это привлекает клиента, который затем покупает дополнения к товару по более высокой цене. Потом ему продают продление гарантии на год, два, три — все по очень высокой стоимости. То же самое происходит и при продаже автомобилей: продление гарантии, аксессуары, защита от ржавчины и тому подобное — все это приносит большие доходы, которые составляют львиную долю прибыли продавца.

8. Реклама. Газеты и журналы эпохи расцвета печатной прессы, современные сайты способны привлекать и удерживать внимание желаемого контингента потенциальных покупателей. Они могут монетизировать эту возможность, продав третьей стороне доступ к привлеченным клиентам. При удачной реализации в нужном масштабе эта модель может оказаться очень успешной, как показал пример Google и других компаний. Но многие стартапы испытали серьезные проблемы, пытаясь полностью полагаться на рекламу. Для таких компаний, как LinkedIn, реклама — это часть широкого спектра потоков выручки.

9. Перепродажа собранных данных или временного доступа к ним. Это нечто близкое к рекламной модели. Перепродажа данных пользователей предполагает изначальное привлечение конечных пользователей бесплатным продуктом, получение денег от третьей стороны, которая платит за доступ к личным данным клиентов. Это основной источник доходов LinkedIn, продающей специальные пакеты для сотрудников отделов кадров, которые включают доступ к обширному массиву данных о пользователях сети. В медицинской промышленности тоже принято продавать данные пользователей для исследования рынка.

10. Комиссия за транзакции. Онлайн-магазины часто платят или получают комиссию за ссылки, которые приводят к продажам. Один из очевидных примеров — eBay, взимающая комиссию за каждый успешный аукцион с продавца. Эта модель напоминает работу компаний по выпуску кредитных карт: определенный процент с каждой транзакции уходит к такой организации.

11. Плата за пользование. Модель платы за пользование, например при расчете тарифов за электроэнергию, используется в целом ряде других сфер бизнеса. Продукты облачных вычислений, в частности облачный сервис Amazon, на котором располагаются сайты, взимают плату за место на диске, что позволяет клиентам лучше контролировать свои расходы. Они платят только за используемый диапазон, а не за дополнительные функции, которыми не пользуются.

12. План «мобильный телефон». Это предсказуемое постоянное списание средств за определенный срок непрерывного использования с дополнительными расценками, обычно гораздо более серьезными, если клиент израсходовал больше, чем было заложено в лимите. Базовая ставка, как правило, гораздо ниже, чем тарифы при ее превышении. Благодаря ей вы получаете предсказуемость, как и покупатель, который знает, что может использовать. Кроме того, он имеет известную гибкость, если нуждается в дополнительных функциях. Ведущий лектор MIT Джим Догерти, работая в IntraLinks, применял эту стратегию, чтобы эффективно монетизировать свой основной продукт — онлайн-интерфейс для юристов и инвестиционных банкиров. Им требовалось защищенное соединение для пересылки документов клиентам. В результате клиентская база только выиграла.

13. Стратегия счетчика времени или штрафов. Когда я жил в Кембридже, меня всегда удивляло наличие в городе огромных и дорогостоящих счетчиков времени парковки, которые с превеликой осторожностью устанавливались у тротуара. И при этом довольно долго стоимость самой парковки составляла всего 25 центов в час. Абсурдным казалось, чтобы четвертак в час оправдывал дорогостоящее приобретение и установку счетчика, а также работу тех, кто собирал эти 25 центов. В итоге я все-таки понял, как они делают деньги: вернувшись к своей машине, я обнаружил штрафную квитанцию на 25 долларов, которые по истечении 10 дней, если бы я не успел заплатить, превратились в 40. Вот это бизнес-модель! Неудивительно, что на парковках работает столько людей. Но именно такую бизнес-модель используют и компании по выпуску кредитных карт. Некоторое время ее придерживалась и компания видеопроката Blockbuster, штрафовавшая за просрочку. Однако впоследствии Blockbuster выяснила, что такие штрафы могут отпугнуть лояльных клиентов. Когда возникла Netflix под лозунгом «никаких штрафов за просрочку», Blockbuster потеряла значительную долю на рынке и так и не оправилась от этого. Урок очевиден: не пытайтесь строить свою бизнес-модель на извлечении выгоды из наивности клиентов.

14. Микротранзакции. Это новая успешная модель, которая прославилась благодаря компьютерным играм в онлайне. Сейчас проверяется, можно ли с ее помощью спасти газеты. В этой модели потребителя просят предоставить свою кредитную карту, после чего с нее производятся очень небольшие (меньше 12 долларов, но чаще это всего доллар или меньше) списания за цифровые товары (у которых почти нет предельной себестоимости, потому что это всего лишь электроны). Их очень много, поэтому они могут составлять существенную сумму.

15. Совместная экономия. Эта бизнес-модель часто приходит в голову при мозговом штурме, но редко используется из-за сложностей в реализации, несмотря на всю элегантность идеи. При таком сценарии покупатель платит только тогда, когда начинает осознавать экономию или выгоды, получаемые благодаря продукту. Одна из отраслей, в которых такая стратегия успешно используется, — это услуги по оптимизации энергетической эффективности. Их, например, оказывает компания Ameresco. Обычно же ее не внедряют, потому что сложно определить, какая доля экономии действительно связана с продуктом, особенно применительно к многолетнему отрезку времени. Одна из сфер, где модель работает благодаря прозрачности бухгалтерии, — это венчурный капитал. Здесь CEO получает примерно 20% доходов от своих инвестиций (это называется комиссией за управление).

16. Франчайзинг. Если предприниматель выступает с плодотворной идеей, которую может осуществить, но ему не хватает для ее развертывания желания, навыков или денег, он может использовать франчайзинговую модель. В этом случае можно получить процент с продаж и большой начальный взнос со стартапа в обмен на предоставление знаний, опыта и бренда. Вы можете также продавать право присваивать ваш бренд распространяемым продуктам.

17. Операционное и техническое обслуживание. Новое предприятие, возможно, не собирается продавать реальный продукт, а решило получать плату за управление или другие операции. Хотя это во многом напоминает консалтинговые соглашения, здесь у потребителя больше стимулов контролировать или урезать расходы, поскольку это повлияет на доходы клиента. Такая модель обычна для энергетического сектора.

Это не исчерпывающий список бизнес-моделей, но он поможет вам подумать о других способах прироста стоимости бизнеса. Вариантов много — от использования гибридов вышеперечисленных моделей до, как вы увидите далее, инноваций в области создания бизнес-моделей. Устройте мозговой штурм и при возможности поэкспериментируйте с разными вариантами.

МЫСЛИТЕ ВНЕ СУЩЕСТВУЮЩИХ КАТЕГОРИЙ

Компания Amie Street из штата Род-Айленд использовала инновационную бизнес-модель прироста стоимости скачивания песен. Первые скачивания были бесплатными, но с ростом их числа увеличивалась плата, взимаемая с покупателя. Клиентов поощрили слушать музыку, чтобы определить, смогут ли они предсказать популярность песен. Если они рекомендовали песню, которая изначально продавалась по низкой цене, а затем набирала обороты и стремительно дорожала, то получали 50% от ценовой разницы¹. Amie Street была приобретена Amazon в сентябре 2010 года, причем стоимость покупки не разглашалась. Привлекательной компанию сделали динамическое ценообразование и умелые схемы стимулирования. Однако не стоит слишком увлекаться сложными бизнес-моделями, иначе вы забудете о капитализации. Эти две стороны бизнеса — капитализация и прирост стоимости через бизнес-модель — должны уравновешивать друг друга.

КРАТКИЕ ИТОГИ

Бизнес-модель — это важное решение, на которое вы должны потратить время. Ваши решения на этом этапе окажут влияние на доходность, измеряемую двумя ключевыми переменными мира предпринимательства — пожизненной ценностью привлеченного потребителя (ПЦП) и стоимостью привлечения клиента (СПК). Не занимайтесь ценообразованием на этом этапе: выбор бизнес-модели оказывает гораздо более существенное влияние на доходность, чем ценовая политика. Приняв на вооружение бизнес-модель, вы можете ее изменить, но обычно это непросто. Поэтому нужно выбрать такую модель, которая будет отличать вас от конкурентов и давать преимущество над ними, поскольку им будет сложно изменить свою бизнес-модель так, чтобы она соответствовала вашей.

¹ Michael Arlington, "Amie Street: Awesome New Music Model," TechCrunch, July 23, 2006.