Компанія, що створює знання

Найкращі японські компанії пропонують приклади організаційних ролей, структури та практик, що сприяють генеруванню постійних інновацій.

У сучасній економіці, де навіть цілком достовірний факт піддається сумніву, одним із дієвих джерел конкурентних переваг є знання. На ринку, де все швидко змінюється, вмирають технології і діє глобальна конкуренція, продукт стає застарілим чи не впродовж ночі, успішними стають ті компанії, які постійно створюють нові знання, поширюють їх на всю організацію та швидко втілюють у нові технології та продукти. Цими показниками визначається "компанія, що створює знання", її місією є постійні інновації.

Незважаючи на те, що всі зараз говорять про "силу мозку" та про "інтелектуальний капітал", небагато менеджерів розуміють істинну природу компанії, яка створює знання, вважаючи: дозвольте мені самому знати, як нею управляти. Причина: вони неправильно розуміють, що таке знання і що вся компанія має робити, щоб використовувати їх.

Від часів Фредеріка Тейлора до Герберта Саймона погляд на організацію як на машину для "обробки інформації" глибоко вкорінився у традиційному західному менеджменті. Відповідно до цього погляду єдині корисні знання є формальними, систематичними: чіткі факти, кодовані процедури, універсальні принципи. А тому і шкала для вимірювання їх цінності є цілком зрозумілою — досягнута ефективність, низькі витрати, прибуток від вкладених інвестицій.

Але є й інший шлях розгляду знань та їх ролі в організації. Він визначається однією спільною рисою найбільш успішних японських компаній, таких як Honda, Matsushita, NEC, Sharp та Као. Ці компанії стали відомими завдяки здатності швидко реагувати на потреби покупців, модифікуючи наявні на ринку та розроблюючи цілком нові товари, завдяки створенню нових ринків та монополії на новітні технології. Секрет їх успіху полягає в унікальному підході до управління створенням нових знань.

З погляду західного менеджменту японський підхід часто виглядає дуже дивним і навіть незрозумілим. Розглянемо кілька прикладів.

Яким чином лозунг "Теорія еволюції автомобіля" може вплинути на концепцію нового автомобіля? Але саме ця фраза ефективно вплинула на створення вишуканої інноваційної моделі автомобіля компанії Honda.

Чому пивна банка виявилася найкориснішою аналогією до персонального копіювального пристрою? Але саме ця аналогія сприяла здійсненню ментального прориву — створенню революційного міні-копіювального апарату фірмою Canon, яка невдовзі зосередилася на сфері офісної автоматики, відмовившись продовжувати свій вмираючий бізнес з виробництва відеокамер.

Що можна сказати про зрозумілість значення слова "оптоелектроніка", запровадженого інженерами, які займаються створенням нових товарів? Але під цією маркою Sharp здобув репутацію творця "перших продуктів", що означало завоювання нових ринків і технологій, став одним з найбільших гравців у сфері виробництва електроніки: від кольорових телевізорів до дисплеїв на рідких кристалах.

Кожен із цих прикладів містить загадковий лозунг, що виглядає для Заходу просто таким собі курйозом, банальністю. Але він формує рекламу компанії і фактично є високоефективним інструментом створення нових знань. Усі менеджери розуміють цінність інновацій. Виконавці із названих компаній розуміють, що користь від інновацій є відчутною і для компанії, і для працівників, і для покупців.

Основною позицією в японському підході є розуміння того, що створення нових знань — це не просто обробка об'єктивної інформації. Воно часом залежить від мовчазної згоди керівництва, а часто і від інтуїції, прогнозу, передчуття виробників та можливості використання відповідних матеріалів організацією як єдиним організмом. Ключ до цього процесу — особиста зобов'язаність працівника, його відчуття себе частиною організації, прийняття її місії. Але мобілізація цієї зобов'язаності та використання прихованих знань в існуючих технологіях і продуктах потребують менеджера. І саме такого менеджера, який почуває себе комфортно серед уявлень і символів типу лозунгу "Теорія еволюції автомобіля", аналогій між персональним пристроєм для копіювання і банкою пива, метафори типу "оптоелектроніка", як і серед багатьох узвичаєних показників — сегмент ринку, продуктивність тощо.

Багато японських компаній ефективно застосовують ще один підхід до знань, який також Грунтується на фундаментальній парадигмі: компанія — не машина, а живий організм. Компанія дуже подібна до особистості, вона може мати колективне відчуття єдності та загальної мети. Компанія є організаційним еквівалентом індивідуального знання — завдяки широко розповсюдженому розумі пню того, для чого існує компанія, що нона хоче робити далі, в якому середовищі хоче існувати і, найважливіше, як зробити це середовище реальністю.

Під цим оглядом компанія, що створює знання, знаходиться настільки ж біля ідеалів, наскільки і біля ідей. Власне ця обставина і живить процес інновацій. Суть інновацій — перетворити світ відповідно до певних особливих поглядів чи ідеалів. Створювати нові знання означає безперервно перетворювати компанію і кожного її члена, впроваджувати персональне і організаційне самовідновлення. У компанії, що створює знання, винахід нових знань не є спеціальним завданням — погляньте на R&D, відділи маркетингу і стратегічного планування. Це є моделлю поведінки, а можливо, і способом буття: кожен є виробником знань (чи, власне, співвиробником).

Причини успішності японських компаній у постійних інноваціях та самовідновленні є дуже складними, комплексними. Але урок для менеджерів досить простий: багато з того, що створюється нового у світі, вже досягли японські техніки, тому компанії, які намагаються створювати знання, можуть повчитися у японських колег. Досвід японців обговорюється без врахування можливості нового погляду на управлінські ролі та відповідальність, організаційні рішення та ділову практику в компаніях, які створюють знання. Цей підхід позиціонує створення знань саме там, де вони потрібні, чого вони стосуються; відповідний процес стає провідним у стратегії використання людських ресурсів компанії.

Нові знання завжди починаються з особистості. Найкращий дослідник має інтуїцію, яка спричиняється до створення нового патенту. Інтуїція середнього менеджера щодо можливих змін ринку стає каталізатором для важливої концепції нового продукту. У кожному разі знання особистості трансформуються у знання організації, які є необхідними для організації як цілісності.

Створення умов, за яких особисті знання стають доступними для інших, — ось основне завдання компанії, що створює знання. Цей процес повинен відбуватися безперервно і на всіх рівнях організації. Іноді він може набувати несподіваних форм.

У 1985 p. розробники продукції компанії Matsuchita Electric, що розташована в Осаці, працювали над створенням машини для випікання хліба у домашніх умовах. Вони довго не могли "навчити" машину правильно замішувати тісто. Незважаючи на їхні зусилля, шкоринка виявлялася готовою тоді, коли всередині тісто ледве нагрівалося. Працівники аналізували всі можливі шляхи вирішення проблеми. Вони робили спроби діагностувати ступінь готовності хліба, використовуючи рентгенівське випромінювання, запрошували для замішування тіста професійних пекарів. Але досягти реальних результатів все ж не вдавалося.

Нарешті розробник програмного забезпечення Ікуко Танака запропонувала дієве рішення. Міжнародний готель в Осаці мав репутацію виробника найкращого хліба. Чому б не використати його досвід як модель?

Танака вирішила опанувати технологію замішування тіста, яку використовував головний пекар готелю. Бона побачила, що пекар застосовував характерний спосіб розтягування і качання тіста. Після року спроб і помилок, тісно співпрацюючи з інженерами проекту, Танака запропонувала апарат із додатковими різцями, внаслідок застосування яких вдалося успішно повторювати техніку розтягування тіста, яку використовував пекар. Новий апарат випікав хліб, який міг суперничати за якістю із тим, що виготовляли у готелі. Результат: унікальний метод "закрученого тіста" компанії Matsuchita та продукт, що впродовж першого року існування встановив рекорд із продажу нового обладнання для кухонь.

Інновації Ікуко Танакі ілюструють рух між двома дуже різними видами знань. Кінцева точка руху — зрозумілі, точні, вербалізовані знання: специфікації товару для машини для випікання хліба. Точні знання є формальними та систематичними, чому й надаються для широкого розповсюдження за допомогою специфікації продукту, наукової формули чи комп'ютерної програми. Але початковою точкою руху інновації"! Танакі є інший вид знань, який не так легко охарактеризувати: невиражені, невербальні знання, продемонстровані головним пекарем готелю. Невербальні знання є дуже індивідуальними. Їх важко формалізувати і, відповідно, ще важче розповсюдити. Міхаєль Подані пише про це так: "Ми можемо знати більше, ніж можемо сказати". Невербальні знання глибоко втілюються у самій праці на індивідуальному рівні — специфічна професія, особлива технологія чи ринковий продукт, здатність працювати як група або команда. Такі знання частково складаються з технічних навичок (зв'язані навички — ноу-хау). Основна цінність майстра будь-якої справи після років засвоєння і вдосконалення певних навичок — у "кінчиках пальців". Але часто він не може все, що знає, перетворити на наукове чи технічне знання.

Водночас невиражені знання мають важливий вимір — вони створюються через пізнання, практику. Ці знання складаються з інтуїції, віри і є настільки закоріненими, що ми розуміємо їх "апріорі" Тому так важко зразу відокремити одне від одного. Саме ці неясно виражені моделі свідчать, наскільки ми розуміємо навколишній світ.

Різниця між невербальними і точними знаннями ілюструється чотирма моделями створення знань у будь-якій організації.

1. "Від невербального до невербального". Іноді окремі індивіди розповсюджують невиражені знання через інших. Наприклад, коли Ікуко Танака вирішила опанувати досвід висококваліфікованого пекаря, вона вивчала його невиражені павички за допомогою спостереження, імітації і практики. Ці навички стали частиною її власної бази знань. Вона "соціалізувалася" у цьому ремеслі.

Але "соціалізація" є по суті дуже обмеженою формою створення знань. Адже у процесі навчання передаються лише ті знання, які вже були у вчителя. Але ні процес навчання, ні сам учитель не привносять жодної додаткової вартості у знання відповідного ремесла. Оскільки знання вчителя ніколи не стануть точними, вони не зможуть бути використаними як засоби для досягнення мети організації як цілісності.

2. "Від точних до точних". Особистість може комбінувати і поєднувати фрагменти точних знань, намагаючись створити нове ціле. Наприклад, коли ревізор збирає інформацію щодо всієї організації і всю її подає у фінансовому звіті, то цей звіт стає новим знанням завдяки систематизації і узагальненню інформації, отриманої з багатьох джерел. Але ця комбінація не розширює існуючу базу даних організації.

Коли невербальні і точні знання взаємодіють, І як у прикладі з компанією Matsuchita, відбувається щось на зразок вибуху енергії. Це саме той обмін між невираженими і точними знаннями, який особливо успішно культивують японські компанії.

3. "Від невербального до точного". Коли Танака заклала основи своїх невиражених знань щодо виготовлення хліба, вона змогла конвертувати їх у точні знання і в такий спосіб зробити знання придатними для розповсюдження серед своєї команди, яка працювала над розглянутим проектом. Інший приклад — ревізор, який замість того щоб просто скласти фінансовий звіт для компанії, розробив новий підхід до контролю бюджетних відносин, заснований на його власних невиражених знаннях, отриманих за роки служби.

4. "Від точного до невербального". Оптимальною для створення знань є ситуація, за якої точні знання розповсюджуються в організації, службовці починають поширювати їх. Це означає, що вони використовують їх для розширення, зміцнення власних невиражених знань, інтуїції. Рішення ревізора інші працівники сприйняли як підґрунтя нового засобу, як ресурс, необхідний для їхньої роботи.

У компанії, що створює знання, всі ці чотири напрямки співіснують у динаміці на зразок спіралі знань. Повернемося знову до Ікуко Танакі.

1. Спершу вона вивчила невербальні секрети пекаря (соціалізація).
2. Танака "переклала" ці секрети мовою точного знання, внаслідок чого змогла зробити їх зрозумілими для членів її команди і всієї компанії (артикуляція).
3. Команда стандартизувала ці знання, на їх основі спільно підготувала інструкції, втілила у продукт (комбінування).
4. Набувши досвіду створення нового продукту, Танака та її команда збагатили власну базу невиражених знань (інтерналізація). Працівники змогли інтуїтивно зрозуміти, що машина для виготовлення хліба в домашніх умовах може забезпечити "справжню якість", випікаючи такий же якісний хліб, як і професійний пекар.

Артикуляція (перетворення невербальних знань у точні) та інтернаціоналізація (використання отриманих точних знань для розширення бази власних невербальних знань) є критичними моментами у спіралі знань, оскільки обидві вимагають активного залучення працівників; це є їхнім персональним обов'язком. Рішення Ікуко Танакі піти на навчання до головного пекаря є одним із прикладів здійснення цього обов'язку. Простіше кажучи, коли ревізор розподілив свої невиражені знання і втілив їх в інновацію, він як особистість виявився безпосередньо включеним до цього процесу.

З огляду на те що невиражені знання включають ментальність та інтуїцію як додаток до "ноу-хау", процес перетворення невиражених знань у точні насправді є процесом перетворення власного бачення світу (так є — так має бути). Коли працівники створюють нові знання, вони перетворюють і самих себе, і свою компанію, а часом і весь світ.

Якщо менеджери це усвідомлять, вони зрозуміють, що належні засоби для управління компанією, яка створює знання, суттєво відрізняються від тих, які застосовує більшість західних компаній.

Перетворити невербальні знання у точні означає знайти спосіб висловити те, чого не можна висловити. Для досягнення цього одним з найефективніших управлінських засобів, часто недооцінюваним, є застосування фігуративної мови та символізму, які менеджери можуть запозичити, використати для визначення і розповсюдження своєї інтуїції та невиражених знань. В японських компаніях ця екстремальна поетична мова застосовується переважно у процесі розробки нового товару.

У 1978 p. керівництво компанії Honda проголосило створення автомашини нового покоління під лозунгом "Давайте ризикнемо!". Ця фраза означала, що моделі Civic та Accord стають вже дуже добре відомими. Менеджери також усвідомили, що молоде покоління винахідників нових товарів в змозі створити дійсно новий надійний автомобіль. Внаслідок рішення, що випливало із лозунгу "Давайте ризикнемо", компанія створила з молодих інженерів та дослідників команду для розробки нового товару. Вище керівництво поставило тільки дві умови: 1) розробити концепцію автомобіля, не схожого на ті, які доти виготовляла компанія; 2) розробити не дорогий, але і не дешевий автомобіль.

Це завдання, можливо, виглядає занадто невизначеним, туманним, але воно фактично забезпечило команді чисту палітру для праці. Спершу деякі члени команди запропонували зробити меншу і дешевшу версію Civic — надійний та технологічно реальний варіант. Але інша частина команди швидко збагнула, що це рішення не відповідає їхній місії. Єдиного альтернативою стало створення принципово нового продукту.

Керівник проекту Хіру Ватанабе висунув інший лозунг для висловлення бачення проблеми: "Теорія еволюції автомобіля". Ця фраза описала ідею. Фактично вона поставила питання: якщо б автомобіль був організмом, то як би він розвивався? Протягом дискусій із приводу того, що вкладав у цю фразу Ватанабе, команда прийшла до лозунгу "Більше людського, менше механічного". Це посилило віру команди в те, що ідеальний автомобіль повинен так чи інакше змінити стандартні людсько-технічні відносини. Але це вимагало відповіді на виклик, який Ватанабе назвав "баченням Детройту", а саме — визначення комфортної зовнішності.

"Парадигма еволюції" призвела до визначення двох підходів — чи машина буде "короткою", чи машина стане "високою". Така машина, прийшли до висновку члени команди, буде дешевшою, легшою і водночас комфортабельною та соліднішою порівняно з іншими традиційними моделями. Це рішення забезпечило збільшення місця для пасажирів, створюючи протягом поїздки відчуття простору. Ще важливіше, що двигун та інші агрегати стали займати мінімум місця. Це дало поштовх народженню концепції "високий хлопець", реалізація якої врешті-решт призвела до створення моделі "Honda City", характерної міської моделі компанії.

Концепція "високий хлопець" повністю змінила парадигму тогочасної автомобільної справи, яка визнавала тільки довгі, низькі седани. Аналізована концепція запропонувала цілком новий для японської автомобільної індустрії підхід до рішень. Нова модель, її стиль та дизайн виявилися пророчими. Підхід "максимум людського, мінімум технічного" створив нове покоління "малих і високих" машин, які досить істотно поширилися в Японії.

Ця історія свідчить, як японські компанії використовують фігуративну мову на всіх рівнях компанії, у всіх фразах, що стосуються створення нового товару. Слід сказати і про різні види фігуративної мови, і про характерні ролі кожного з них.

Перший вид фігуративної мови є особливо важливим — метафора. Йдеться не тільки про граматичну структуру чи алегоричне висловлювання. Метафора є характерним методом розуміння, пізнавання. Вона є шляхом для особистостей, який Грунтується на різних контекстах та різному досвіді інтуїтивного розуміння за допомогою уявлення та символів, без потреби в аналізі і узагальненні. За допомогою метафори люди поєднують усе, що вони знають, і пробують висловити те, що вони знають, але раніше не могли висловити. Тобто метафора є високоефективним засобом виховання безпосередньої відповідальності за процес створення нових знань.

Метафора постає внаслідок злиття, поєднання двох різних зон досвіду в єдине уявлення чи символ. Філософ мови Макс Блек визначав її як "дві ідеї в одній фразі". Але започатковуючи зв'язок між двома речами чи явищами, які тільки здаються близькими, метафора може спричинити конфлікт. Часто метафоричні образи помножують непорозуміння, але це не тільки слабка сторона метафори, але і її сила. Дуже важливо, що самі конфлікти є відправними точками для процесу створення нового. Прагнення працівників якомога виразніше висловити свої інтуїтивні відчуття неминуче призводить до конфліктів. Це є першим кроком до перетворення невербального, інтуїтивного знання в точне.

Розглянемо приклад із гаслом Хіру Ватанабс "Теорія еволюції автомобіля". Як і будь-яка хороша метафора, цей лозунг поєднав два поняття, дві ідеї, які на перший погляд є важко поєднуваними, — автомобіль, що є машиною, та теорію еволюції, яка стосується живого організму. Та саме ці несхожості створили родючий грунт для з'ясування характеристик ідеального автомобіля.

Хоча метафора і охоплює весь процес створення знань, її виявиться замало, щоб завершити цей процес. Врахуємо те, що метафора переважно засновується на інтуїтивних зв'язках між уявленнями, які на перший погляд виглядають дуже далекими. Аналогія — структурованіший процес використання протилежностей та створення нової цінності. Скажемо інакше — дві ідеї в одній фразі є одночасно схожими і несхожими, протилежності втілюються в метафорі, узагальнюються, гармонізуються за допомогою аналогії. У цьому плані аналогія виступає певним проміжним етапом між справжнім уявленням і логічним мисленням.

Можливо, найкращий приклад аналогії надає нам історія розробки революційного міні-копіювальника компанією Canon. Дослідники компанії знали: перший вдалий персональний копіювальник можна створити, подбавши передовсім про його надійність. Щоб забезпечити надійність, вони запропонували зробити фотосенситивний барабан (а він є причиною 90% основних проблем для користувачів) таким, що знімається. Передбачалося, що такий барабан, можливо, буде простішим та дешевшим. Але як його виготовити?

Несподіване осяяння з'явилося одного дня, коли лідер проекту Хіроші Танака замовив собі пиво. Оскільки команда обговорювала у той час шляхи розв'язання поставленої проблеми, то Танака підняв банку пива і запитав: "Скільки треба затратити, щоб виготовити таку банку?" Дискусія навколо цього питання призвела до ідеї перенесення технології виготовлення алюмінієвих банок на виготовлення алюмінієвих барабанів. З огляду на те, що банка є водночас дуже схожою і несхожою на барабан, команда змогла прийняти рішення про перетворення технології виробництва банок на малозатратну технологію виробництва барабанів.

І, нарешті, останнім кроком у процесі створення знань є побудова актуальної моделі. Модель є істотно прийнятнішою, ніж метафора чи аналогія. У моделі протилежності вже вказано, і концепція моделі стає прозорішою для логіки та розуміння. Стандарти якості для хліба в міжнародному готелі виявилися для компанії Matsuchita істотним чинником під час розробки правильної специфікації на виробництво домашнього хліба за допомогою машини. Образ організму причинився до того, що фахівці Honda створили концепцію "високий хлопець".

Терміни метафора, аналогія та модель є ідеальними. В реальному житті їх дуже важко відділити один від одного. Схожа фраза чи образ може втілювати більше, ніж ці вказані три терміни. Але саме процедури, які означуються вказаними термінами, перетворюють невербальні знання у точні:

• Зв'язок протилежних, несхожих речей та ідей за допомогою метафори;
• Втілення цих протилежностей в аналогії;
• Уточнення розробленої концепції, створення моделі, яка робить знання зрозумілими решті компанії.

Розуміння того, що створення знань є процесом перетворення невербальних знань у точні, в чому і полягає завдання метафори, аналогії, моделі, має безпосередній стосунок до того, як компанії будують свою організацію та визначають ролі менеджерів, їхню відповідальність. Це "як" у компанії, що створює знання, є структурою і практикою, які конвертують бачення організації в інноваційні технології та продукти.

Фундаментальним принципом організації японських компаній, які я вивчав, є дублювання, позірна необов'язковість певної роботи — свідоме перевантаження компанії інформацією, активністю та відповідальністю. Для західного менеджменту дублювання, що породжує марнотратство, необхідність зайвої роботи, є апріорі неприйнятним. Хоча насправді відповідна побудова організації є першим кроком в управлінні створенням знань.

Дублювання є важливим фактором, оскільки воно стимулює і породжує постійні комунікації. Це допомагає створенню "загального підґрунтя (атмосфери) для пізнання" серед працівників і, таким чином, полегшує перенесення невербальних знань. Як тільки члени організації розповсюдять надлишкову інформацію, вони відразу отримують можливість відчути, що саме інші намагаються висловити, сказати. Дублювання також розповсюджує нові точні знання у межах всієї організації, уможливлюючи їх інтернаціоналізацію працівниками.

Така організаційна логіка допомагає з'ясувати, чому японським компаніям вдається управляти розвитком продукту як процесом перекриття функцій, коли різні функціональні підрозділи працюють разом в окремому офісі або лабораторії. У компанії Canon концепція виробництва на основі дублювання пішла ще далі. Компанія формує команди для розробки нового товару за принципом "внутрішнього змагання". Команди розподіляються на конкурентні групи, які займаються пошуком нових підходів до одного проекту, а потім обговорюють переваги і недоліки вироблених пропозицій-рішень. Це заохочує команди бачити проект з погляду зміни перспективи. Під патронатом лідера команди виробляється найкращий і зрозумілий для всіх підхід.

З одного боку, це внутрішнє змагання є марною тратою часу і зусиль. Чому кілька груп працівників повинні розробляти один проект? Але коли розподіляються обов'язки і відповідальність, надається відповідна інформація, то можливість організації створювати і вдосконалювати бізнес" концепції навіть прискорюється. У компанії Canon, наприклад, винахід міні-копіювальника з низькою собівартістю та з вільним барабаном базувався на новій технології, застосування якої уможливило зменшення розмірів та зниження ваги копіювальника, впровадження автоматичного збирання приладу. Подібні технології невдовзі було застосовано для виготовлення іншої офісної техніки (проектори, принтери, друкарські машини). Це стало важливим фактором диверсифікації Canon та захисту конкурентної переваги в технології випуску лазерних принтерів. До 1987р. — всього через п'ять років з моменту випуску першого міні-копіювальника — близько 74% прибутків Canon припадало саме па цей сегмент.

Інший шлях реалізації дублювання — стратегічна ротація працівників, особливо між двома різними областями технологій і між функціями, такими як R&D та маркетинг. Ротація допомагає працівникам зрозуміти справу з багатьох позицій. Це робить організаційні знання повнішими, спрощує їх втілення у практиці. У Као Corporation, що є провідною японською компанією з виробництва споживчих товарів, дослідників зазвичай звільняють з посади, як тільки вони досягають 40-річното віку: вони переходять працювати в інші відділи — маркетингу, продажу, виробництва. І всі знають, що протягом десятирічного періоду вони обов'язково поміняють щонайменше три різні роботи.

Дублювання також сприяє вільному доступу до інформації компанії. Коли існує диференціація інформації, то члени організації не можуть говорити однією мовою, яка характеризується тотожністю інтерпретації нових знань. Так, керівництво Као Corporation не дозволяло жодної дискримінації стосовно доступу своїх службовців до знань та інформації компанії. Вся інформація компанії знаходиться в базі даних, яка є відкритою для кожного працівника незалежно від його посади.

Як свідчать ці приклади, жодні з груп або відділів експертів не мають у компанії виняткової можливості для створення нових знань. Вище керівництво, керівництво середньої ланки, самі працівники — всі грають свої ролі. Дійсно, цінність внеску конкретної особи залежить від її посади, але переважно визначається важливістю інформації, яку вона подає для системи створення знань. Це не означає, що немає різниці у ролях та відповідальності в компанії. Але створення нових знань фактично є продуктом співробітництва цих трьох ролей.

Працівники займаються повсякденними справами: деталями продукту, ринку, технології. Немає кращих експертів у реаліях виробництва, ніж вони. Але поки лише ці працівники мають справу з відповідною високоспецифічною інформацією, її дуже важко перетворити на корисні для всієї організації знання.

Ще складнішим стає розповсюдження інформації, якщо працівник розробляє свої пропозиції па основі поглядів і інтуїції. Люди не пасивно сприймають інформацію, вони активно пристосовують її до конкретних ситуацій і перспектив. Таким чином, контекст може втратити своє значення, коли передається людям пасивно. Треба також мати на увазі постійне прискорення змін у значенні інформації у процесі її обігу в організації.

Плутанина, що створюється неминучими протилежностями в розумінні ситуації в кожній організації, може виглядати як проблема. Але фактично це є цінне джерело нових знань — за умови, що компанія знає, як управляти ними. Ключ до цього — постійні завдання працівникам: ще і ще звертатися до того, що їм здається зрозумілим. Така дія є необхідною повсякчас, але особливо важливою вона стає у періоди спаду виробництва чи кризи, коли традиційні знання компанії перестають спрацьовувати. Саме тоді двозначність може сприяти створенню корисних джерел альтернативного знання, виробленню нового шляху, перегляду традиційних і застосуванню нових рішень. У цьому розумінні нові знання створюються в хаосі.

Основна турбота менеджерів компанії, що створює знання — орієнтувати цей хаос на досягнення мети компанії. Менеджери роблять це шляхом доведення до працівників каркасу концепції, що полегшує їм застосування власного досвіду. Це ж практикується і на інших рівнях управління.

Вище керівництво накреслює майбутнє компанії за допомогою метафор, символів і концепції, які орієнтують працівників. Воно вдається до питань на зразок: "Що ми намагаємося вивчити? IT То нам потрібно знати? Куди ми йдемо? Хто ми є?". І якщо питання простого працівника формулюється так: "Що є...", то питання вищого керівництва: "Що має бути...".

Керівники деяких японських компаній бачать свою роль у відповідальності за створення над організацією "парасольки" концепцій: універсальних, загальних та абстрактних лозунгів, що поєднують загальні риси справи чи виробництва у зв'язане ціле. Вступ компанії Sharp в еру оптоелектроніки є показовим прикладом.

У 1973 p. Sharp розробив калькулятор з низькою собівартістю за допомогою поєднання двох технологій — дисплей на рідких кристалах (LCDs) та спеціальний метал для контактів (CMOSs). Ця технологія отримала назву оптоелектроніка — для пояснення поєднання мікроелектроніки з оптичною технологією. Оптоелектроніка дала можливість уявити світ, в якому Sharp хоче жити (концепція "Що повинно бути"). Це стало визначальним поштовхом для розвитку стратегії компанії. Під цим гаслом компанія Sharp розвинула свій успіх у розробці калькуляторів та стала лідером продуктів із застосуванням LCDs та CMOSs.
Інші японські компанії (NEC, Као) теж мають схожі "парасольки" концепцій.

Вище керівництво пропонує працівникам інший шлях — встановлення стандартів для вимірювання цінності знань, які постійно створюються членами організації. Рішення, яку саме спробу підтримати та розвинуті, є суттєвим стратегічним завданням.

У більшості компаній визначення цінності знань набуває економічного характеру — досягнута ефективність, низькі витрати. Але для компанії, що створює знання, інші фактори також є важливими. Чи ідея втілює в собі бачення компанії? Чи ідея є вираженням думки вищого керівництва і стратегічною метою? Чи має вона потенціал для створення організаційної мережі знань у компанії?

Рішення компанії Mazda полягало в розробці класичного роторного двигуна внутрішнього згорання. У 1974 p. існування команди розробників, яка працювала над створенням двигуна, опинилося під загрозою, оскільки керівництво компанії мало намір закрити цей проект. Роторний двигун, за словами критиків, є високовитратним, "поглиначем газу". "Він ніколи не буде успішним на ринку", — твердили вони.

Кенічі Ямамото, який очолював команду розробників, заявив, що, закривши проект, компанія фактично відмовиться від ідеї її лідерства у галузі виготовлення двигунів. "Давайте подумаємо про це, — запропонував він. — Ми робимо історію, і наша доля — вирішити цю проблему". Рішення продовжити проект призвело до створення компанією Mazda успішного спортивного автомобіля з роторним двигуном Savanna RX-7.

З погляду традиційного менеджменту слова Ямамото про "долю" компанії є у кращому разі незрозумілим дивацтвом.

Команди посідають важливе місце в компанії, що створює знання, оскільки вони генерують нові погляди, використовуючи діалог та дискусію. Вони формують корпус необхідної актуальної інформації, аналізують її і врешті-решт інтегрують власні перспективи в нові — загальні, спільні для всіх — перспективи. Цей діалог може — чи навіть повинен — включати обов'язкові конфлікти та непорозуміння.

Оскільки команда лідерів перебуває на перетині вертикальних та горизонтальних потоків інформації компанії, вона є своєрідним містком між ідеями вищого керівництва і часто хаотичними реаліями ринку, якому належить запропонувати повий продукт. Менеджери середньої ланки ставлять питання "Що є?" та "Що може бути?" Вони перетворюють реальність відповідно до бачення компанії.

Таким чином, у компанії Honda рішення вищого керівництва про створення принципово нового продукту набуло конкретного вираження на рівні Хіру Ватанаба з його концепцією "високий хлопець". У компанії Canon вислів "Створити найкраще можна, тільки відірвавшись від ізольованого бізнесу" став реальністю за допомогою Хіроші Танака, який розробив продукт, що дав народження персональним копіювальникам. А у компанії Matsushita внаслідок її грандіозного рішення "Електроніка для людей", до якого додалося рішення "Дорого — дешево", було створено автоматичний домашній кухонний комбайн для випікання хліба.

У кожному з перелічених випадків середня ланка керівників синтезувала невербальні знання як для працівників, так і для вищого керівництва, перетворювала їх на точні знання і втілювала в нові технології та продукти. У цьому плані вони є справжніми "інженерами знань" для компанії, що створює знання.