Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию (отрывок из книги)

1. Правильное и неправильное применение стратегии

Как правило, лучшее применение стратегии — это применение ее на уровне бизнес-единицы. Наиболее созидательное, но также и наиболее опасное применение стратегии встречается на уровне корпоративного центра.

СТРАТЕГИЯ БИЗНЕС-ЕДИНИЦЫ

Наиболее полезно использование научных догадок в области стратегии для менеджеров, которые управляют четко определенными направлениями деятельности. Если вы относитесь к их числу, то стратегия может:

• помочь вам разделить ваш бизнес на отдельные составляющие, в отношении которых, для того чтобы добиться успеха, вам необходимо действовать по-разному;
• в деталях продемонстрировать, где вы получаете больше всего прибыли и наличности и почему;
• осмыслить предпочтения покупателей и то, почему они делают покупки у вас или у ваших конкурентов;
• выявить, на чем вам следует сконцентрировать основные усилия и денежные средства;
• определить вероятность возможного увеличения прибыли в результате изменения товарного ассортимента/состава покупателей, цены и/или уменьшения издержек;
• помочь вам понять, почему вы добились успеха или почему вас постигла неудача в определенных областях и начинаниях;
• выявить недостающие навыки;
• определить виды деятельности или товарные линии, которые должны быть приостановлены или проданы;
• продемонстрировать вам, каких покупателей следует искать и как добиться их лояльности;
• определить, стоит ли делать приобретение, и если стоит, то какое;
• определить важность и наиболее подходящий способ расширения в международном масштабе;
• развить организационные культуру и способности таким образом, чтобы организация могла добиться в удовлетворении потребностей своих наиболее важных покупателей большего успеха, чем конкуренты;
• улучшить работу бизнес-единиц организации путем тщательного финансового контроля, основанного на последовательной методологии, применяемой во всей организации.

СТРАТЕГИЯ КОРПОРАТИВНОГО ЦЕНТРА

Концепции стратегии также могут применяться и многопрофильными компаниями с целью создания корпоративного преимущества вдобавок к конкурентным преимуществам, созданным стратегиями каждой бизнес-единицы. Это, однако, амбициозное и редко реализуемое на практике намерение. В реальности при применении стратегии нужно стремиться избегать часто встречающейся ситуации, когда центр непреднамеренно разрушает стоимость компании в результате использования неподходящей корпоративной стратегии. Весьма вероятно, что с 1960 г. на Западе концепции корпоративной стратегии принесли больше вреда, чем пользы. Они способствовали тому, что центры крупных организаций делали больше, чем бы они пытались делать в ином случае. Результатом деятельности большинства корпоративных центров, хотя и не всех, явилось разрушение гораздо большей стоимости по сравнению с той, что они создали.

Стратегия корпоративного центра — это опасная совокупность средств, которой нужно управлять с большой осторожностью, на чем акцентируется внимание в части 2.

При правильном применении стратегия корпоративного центра может принести ряд выгод, однако их реализация требует последовательного и избирательного подхода. Следовательно, необходимо определить наиболее важные искомые выгоды и соответствующим образом разрабатывать эту стратегию. Потенциальные выгоды от стратегии корпоративного центра (многие из которых не могут достигаться одновременно) таковы:

• определение краткосрочных и долгосрочных мер для фирмы в случае финансового кризиса;
• выявление того момента, когда фирма окажется в поворотной точке, и того, каким путем ей следует идти дальше;
• поиск подходящих приобретений, которые увеличат благосостояние акционеров;
• обеспечение системы для успешной интеграции приобретенных компаний и повышения эффективности;
• определение того, какие направления бизнеса имеют наибольшую ценность, какие следует развивать и инвестировать, а какие следует продать или закрыть.

Неправильно применяемая стратегия корпоративного центра может вызвать значительные убытки, даже привести фирму к потере независимости или банкротству. Наиболее распространенный ущерб от стратегии корпоративного центра может заключаться:

• разрушении мотивации и чувства персональной ответственности за успех, испытываемого менеджерами структурных подразделений;
• приросте издержек в связи с повышением сложности управления фирмой и создании "бюрократического болота", которое ограничивает и снижает скорость реакции на запросы покупателей;
• изъятии денежных средств из успешных, основных направлений бизнеса для проведения неразумной диверсификации;
• слишком высокой плате за приобретение хорошего бизнеса;
• уплате абсурдных сумм за приобретение плохого, "съедающего стоимость" бизнеса;
• неправильном определении того, в какой бизнес следует вкладывать деньги;
• неудачном привлечении инвестиций;
• ограничении инвестиционных резервов путем выплаты слишком больших сумм акционерам или аккумулировании денежных средств при слишком высокой требуемой ставке нормы возврата инвестиций;
• принятии во внимание слишком маленького или слишком большого финансового риска.

КТО ДОЛЖЕН РАЗРАБАТЫВАТЬ СТРАТЕГИЮ?

Система организации планирования, при которой одна группа людей занимается составлением плана, вырабатывает рекомендации и контролирует, как их реализует другая группа людей, не приносит результатов. Она неэффективна.

Новая стратегия должна быть адаптирована к реальным жизненным отношениям между людьми (работниками, покупателями, поставщиками и т. д.), постепенно создаваться, внедряться и пересматриваться по мере изменения обстоятельств и проверки правильности лежащих в ее основе предположений, подтверждаемых или опровергаемых. Стратегия только тогда, вероятно, будет работать, когда те, кто ей следует, не только понимают и верят в нее, но им также предоставлено право и оказано доверие совершенствовать и/или отменять определенные ее части по ходу ее коммерческой реализации. Увы, на практике стратегия редко разрабатывается теми, кто должен этим заниматься. Данная книга представляет собой попытку это исправить.

Стратегия бизнес-единицы должна разрабатываться операционными менеджерами в каждой стратегической бизнес-единице (СБЕ). Стратегия корпоративного центра должна разрабатываться председателем совета директоров, президентом и несколькими близкими коллегами, но на нее должны оказывать влияние, проверять и одобрять лучшие менеджеры бизнес-единиц.

Второе с точки зрения эффективности решение для фирмы, которое часто дает хорошие результаты, — долгосрочные отношения с консалтинговой фирмой, специализирующейся в области стратегии. Консультанты фирмы разрабатывают новые стратегии и активно участвуют в их реализации, постепенно (иногда очень постепенно) уменьшая степень своего участия, по мере того как операционные менеджеры чувствуют себя все более и более комфортно в отношении контроля над стратегией и возможности ее применения.

Этот метод является очень дорогостоящим, что аргументируется консультантами тем, что увеличение прибыли обычно в несколько раз превышает их вознаграждение (как правило, годовое увеличение прибыли в 5-20 раз превышает общую сумму вознаграждения). Но консультанты обычно не говорят о том, что все эти увеличения, и даже бульшие, часто могли бы быть достигнуты, если бы операционные менеджеры могли бы сами разрабатывать стратегию. Почти все они полагают, что это невозможно. Однако они не правы.

2. Краткая история стратегии

Изучение стратегии и разработка микроэкономических интеллектуальных основ стратегического мышления восходит по крайней мере к Альфреду ЧЭНДЛЕРУ (Alfred CHANDLER), период активной деятельности и влиятельности которого начался с конца 1950-х гг. В его книге "Стратегия и структура" (Strategy and structure, 1962) говорилось, что корпорациям следует, прежде чем приступать к определению структуры, разработать свою стратегию. Он определял стратегию как постановку долгосрочных задач и целей, определение направлений деятельности и распределение ресурсов для достижения поставленных целей. Можно доказать, что истоки стратегии берут начало гораздо раньше, например в реорганизации Альфредом СЛОУНОМ (Alfred SLOAN) в 1921 г. компании General Motors (однако это было подтверждено документально только в книге "Мои годы с General Motors" (My years in General Motors), которая не издавалась до 1963 г.).

Также могут быть приведены доказательства, что Питер ДРУКЕР (Peter DRUCER) начал разговор на эту тему гораздо раньше. В своей книге 1964 г. "Концепции корпорации" (Concepts of the Corporation) он рассматривал как General Motors, так и General Electric, IBM и Sears Roebuck, и сделал вывод о том, что большинство успешных компаний отличает централизация и правильный подход к вопросу постановки целей. Друкер также был первым, кто отметил, что цель бизнеса является внешней, т. е. заключается в создании и удовлетворении потребностей покупателей.

Независимо от того, когда берет свое начало стратегия — в 1921, 1946 г. или позже, ее яркая юность пришлась на 1960-е гг. На первую половину этого десятилетия пришелся новый всплеск внимания к стратегии в академических кругах. В 1960 г. Теодор ЛЕВИТТ (Theodore LEVITT) опубликовал в "Harvard Business Review" статью "Близорукость маркетинга", которая явилась одной из первых попыток рассмотрения корпоративной стратегии с радикальной и широкой точки зрения; с тех пор было продано свыше полмиллиона переизданных экземпляров этой статьи. В 1965 г. вышла в свет "библия" стратегического планирования, монументальная работа Игоря АНСОФФА (Igor ANSOFF) "Корпоративная стратегия" (Corporate Strategy), содержательная и невероятно подробная программа планирования целей фирмы, политики развития, товарно-рыночных позиций и распределения ресурсов.

Но, пожалуй, наиболее значительным событием в истории стратегии было образование в 1964 г. Бостонской консультационной группы, БКГ (Boston Consulting Group), Брюсом ХЕНДЕРСОНОМ (Bruce HENDERSON). Начав с "одной комнаты, одного человека, одного стола и без секретаря", к концу десятилетия Б. Хендерсон создал мощный механизм, сочетая интеллектуальные инновации и консультирование совета директоров, и предложил КРИВУЮ ОПЫТА (EXPERIENCE CURVE) и МАТРИЦУ "РОСТ/ДОЛЯ РЫНКА" (GROWTH/SHARE MATRIX), вероятно, два наиболее мощных инструмента в истории стратегии. В общих чертах, БКГ объединила анализ рынка и маркетинговые исследования с теорией финансов, для того чтобы провести микроэкономический анализ конкурентов и их относительных издержек, что является основным принципом всей последующей стратегии. Период максимальных творческих способностей и изобретательности БКГ можно точно отнести к 1967-1973 гг.

Таким образом, с точки зрения инноваций "золотые годы" стратегии приходятся приблизительно на 1960-1973 гг.

С тех пор продолжались дальнейшие интеллектуальные разработки. Среди книг наиболее значительными работами в 1970-х гг. были "Природа управленческого труда" (The Nature of Managerial Work, 1973) Генри МИНЦБЕРГА (Henry MINTZBERG) и "Стратегический менеджмент" (Strategic Management, 1979) Игоря Ансоффа. На 1980-е гг. приходится появление двух других авторов, которые оказали влияние и обусловили наши взгляды на стратегию Майкла ПОРТЕРА (Michael PORTER) и Кеничи ОМАЕ (Kenichi OHMAE). М. Портер, преподаватель Гарвардского университета, получил известность после выхода в свет в 1980 г. своей очень важной книги "Конкурентное преимущество: методы анализа отраслей и конкурентов" (Competitive Advantage: Techniques for Analysing Industries and Competitors). М. Портер утверждал, что прибыльность корпораций определяется не только относительной конкурентной позицией фирмы (как показал Б. Хендерсон), но также структурными характеристиками отрасли фирмы, которые могут быть описаны простыми микроэкономическими терминами.

К. Омае, японский космополит, совершенно блестяще описал, как японские компании извлекли выгоду использования стратегии (все же большей частью без помощи консультантов в области стратегии и западных профессоров). Его книга "Мнение стратега: искусство японского бизнеса" (The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business, 1982) — та книга, которую нужно обязательно прочесть, и до сих пор она является одним из лучших имеющихся объяснений того, что стратегия является наиболее эффективной, когда она объединяет в себе анализ, интуицию и силу воли в достижении глобального превосходства.

За прошедшее десятилетие или около того новый существенный вклад в стратегическую мысль был сделан Гари ХЭМЕЛОМ (Gary HAMEL) и С. К. ПРАХАЛЬДОМ (C. K. PRAHALD), Джоном КЭЙЕМ (John KAY) и тремя авторами из Эшриджского центра стратегического менеджмента — Эндрю Кэмпбеллом, Майклом Гулдом и Маркусом Александером.

В 1989 г. Гари Хэмел из Лондонской школы бизнеса и С. К. Прахальд написали статью под названием "Стратегическое намерение" (Strategic Intent). Они утверждали, что успешные компании имеют амбиции, значительно превышающие их возможности, и считают своей обязанностью изменять правила игры. В следующем году С. К. Прахальд и Г. Хэмел утверждали в другой статье под названием "Основные деловые способности корпорации" (The Core Competence of Corporation), что настоящим ключом к стратегии являются характерные навыки, технологии и активы фирмы, а также ее общая способность к обучению. Профессор Дж. Кэй и другие авторы развили этот "базирующийся на ресурсах" взгляд на стратегию.

В 1994 г. в области корпоративной стратегии возник новый подход, связанный с публикацией "Стратегия на корпоративном уровне" (Corporate-Level Strategy) М. Гулда, Э. Кэмпбела и М. Александера, которые утверждали, что корпоративный центр следует рассматривать как "родителя", которому нужно развивать "родительские навыки", для того чтобы помочь управляемым им компаниям, и что если центр не является наилучшим возможным родителем для каждого направления бизнеса, то он должен от них отказаться.

Лучшим показателем является то, что число консультантов в области стратегии, работающих в известных ведущих фирмах, специализирующихся на стратегическом консультировании, возрастало, к удивлению, на протяжении 1965-1991 гг. ежегодно на 15-20%, и с поразительно стабильными темпами. Отрасль стратегического консультирования прекратила свой рост на отрезке между 1991 и 1993 гг., но после 1993 г. в ней продолжает отмечаться устойчивое развитие.

Было бы невозможно поддерживать этот рост, который имеет немного аналогий среди других профессиональных услуг, если консультирование в области стратегии не приносило бы пользы. Если потребители правы, то ценность стратегии увеличилась и увеличивается, и нет никаких признаков, свидетельствующих об ее уменьшении.

3. Изменения в стратегическом мышлении: шесть этапов

На первом этапе, в конце 1950-х и в 1960-х гг., внимание было сосредоточено на лучшем способе планирования развития крупных фирм, выпускающих множество различных товаров. Это был период классического стратегического планирования в центре, хотя основным предписанием было осуществление децентрализации в крупные независимые дивизионы и диверсификация за счет инвестиций в зачастую несвязанные виды деятельности.

Второй и наиболее плодотворный период, приходящийся приблизительно на 1965-1975 гг., был определен БКГ и ее концепцией портфельного менеджмента. Микроэкономический подход БКГ был в значительной степени предписывающим, рекомендующим фирмам:

• сфокусироваться на позициях бизнеса, в котором фирма занимала или могла бы реально занимать позиции лидерства на рынке;
• распродать остальные направления деятельности;
• сфокусировать внимание в большей степени на наличности, чем на прибыли;
• стремиться к ценовому преимуществу над конкурентами (т. е. иметь более низкие издержки по сравнению с ними);
• действовать в отношении конкурентов таким образом, чтобы они ушли с ключевых прибыльных сегментов фирмы;
• энергично использовать обязательства для финансирования роста, усиления рыночного лидерства и увеличения прибыли акционеров;
• избегать чрезмерного расширения ассортимента изделий, чрезмерной сложности или накладных расходов;
• использовать избыточный денежный поток для диверсификации и применения правил портфельного менеджмента для новой совокупности направлений деятельности.

Идеи БКГ усилили две уже существовавшие и взаимосвязанные тенденции: тенденцию создания крупных центральных плановых отделов в многопрофильных корпорациях и тенденцию дальнейшей диверсификации. Ни одна из этих идей не была центральной в мировоззрении БКГ, тем не менее впоследствии обе снова стали не давать покоя стратегам.

Третий этап, приходящийся на середину 1970-х гг., представлял собой период интеллектуального изнеможения, разочарования в корпорациях и отступления части стратегов к прагматизму. К данному моменту было понятно, что микроэкономические инструменты для анализа конкурентных преимуществ являются очень значительными. Они использовались все в большей степени, однако не на уровне основной, корпоративной стратегии, а для разработки стратегий бизнес-единиц. Это было отчасти обусловлено тем, что прежние обещания основного портфельного менеджмента стали все в большей степени ставиться под сомнение. После нефтяного ценового шока в 1973 г. и краха фондовой биржи в 1974 г., который особенно тяжело ударил по динамичным многопрофильным компаниям, преимущества и централизованного планирования, и диверсификации многопрофильных компаний серьезно потускнели. Более того, такие фирмы, как GE и Siemens, которые в свое время создали громадные отделы стратегического планирования, вскоре сочли результаты этих бюрократических чудищ чрез вычайно неутешительными. В интеллектуальном плане МАТРИЦА "РОСТ/ДОЛЯ РЫНКА", символ портфельного менеджмента, подверглась длительной атаке. Нападение большей частью было неверно истолковано, но БКГ предпочла героизму благоразумие. МАТРИЦА БКГ стала почти совершенно незащищенной и стала несправедливо игнорироваться. Четвертый этап стратегической мысли, продолжающийся с 1973 г. до настоящего момента, представляет собой умеренную дозу ереси, волну реакции на чрезмерную аналитическую ориентацию Бостонской школы. Он включает понимание того, что фирмы, как правило, не выводят свои стратегии строго и научно, а также превознесение интуитивного, адаптивного и творческого аспектов стратегии.

В 1973 г. Генри Минцберг подверг сомнению распространенное мнение в своей работе "Природа управленческого труда" (The Nature of Managerial Work), указывая на то, что успешные директора были людьми, действующими скорее интуитивно, чем вдумчиво, что они хранили в памяти скорее праздную информацию и анекдоты, чем точные факты и цифры, и что они читали и писали мало, предпочитая личное общение и принятие решений. Г. Минцберг позже развил идею "ремесленной стратегии", используя больше творческое, правое полушарие головного мозга, чем логически мыслящее левое полушарие.

1980-е гг. также принесли известность Кеничи Омае, прославляющему успешных японских стратегов: обладающих интуицией творческих лидеров Honda, Toyota, Matsushita и других фирм, которые полностью завладели умами со своими идеями установления лидерства на рынке, победой над конкурентами и удовлетворением клиентов. На период с 1980 по 1994 г. пришлось дальнейшее укрепление рядов мягких стратегов, таких влиятельных авторов, как Чарльз ХЭНДИ (Charles HANDY), Розабет Мосс КАНТЕР (Rosabeth Moss KANTER), Том ПИТЕРС (Tom PETERS), Ричард ШОНБЕРГЕР (Richard SCHONBERGER) и Роберт УОТЕРМАН (Robert WATERMAN).

На 1980-е гг. также пришелся пятый этап развития стратегии: усиление строгой микроэкономической школы стратегии с появлением феномена Майкла Портера. М. Портер расширил структуру конкурентного преимущества БКГ, включив структурные отраслевые факторы, такие как угрозу появления новых конкурентов, способность покупателей и поставщиков торговаться и угрозу со стороны товаров-заменителей. Его идея хотя и базировалась на дополнительных данных и анализе, была в основе схожа с идей БКГ: фирме следует стараться найти рынки или ниши, на которых она могла бы доминировать, и соорудить барьеры для конкурентов или за счет низких издержек, или за счет дифференциации товаров/услуг. М. Портер также создал и изложил на основе более ранних работ экономистов и консультантов в области стратегии теорию национального конкурентного преимущества, развивая или подкрепляя микроэкономический анализ конкурентных преимуществ отдельных фирм.

Шестым направлением был новый взгляд на навыки и способности фирмы (обычно называемые ОСНОВНЫЕ ДЕЛОВЫЕ СПОСОБНОСТИ (CORE COMPETENCIES)), ее амбиции и убеждения (СТРАТЕГИЧЕСКОЕ НАМЕРЕНИЕ (STRATEGIC INTENT)), ее способность к обучению, ее восприятие МИССИИ (MISSION) или МЕЧТЫ (VISION) и на роль центра как "матери1" управляемых им бизнесов. Стратегия корпорации поэтому понимается в меньшей степени как наблюдение за распределением ресурсов и в большей степени как определение, создание, стимулирование и укрепление амбициозных навыков и способностей, которые могут быть применены на различных рыночных сегментах. Среди наиболее значительных авторов данного направления следует отметить Гари Хэмела и С. К. Прахальда, Джона Кэя и эшридское трио — Маркуса Александера, Эндрю Кэмпбелла и Майкла Гулда, о каждом из которых говорится в части 3.

Эти направления представляют собой скорее постепенное обогащение стратегической мысли, чем совокупность противоречий. На уровне консультирования в области стратегии влияние оказали другие факторы, особенно новая интеграция стратегического анализа и акцента на снижении издержек (особенно в реинжиниринге бизнес-процессов); применение сбора данных о конкурентах и анализа для того, чтобы оценить компании, которые планируется приобретать; акцент на качестве и чувствительности к запросам покупателей; важность КОНКУРЕНЦИИ, ОСНОВАННОЙ НА ВРЕМЕНИ (TIME-BASED COMPETITION), т. е. предоставления товара покупателю в максимально короткие сроки; вновь акцент на ограничении товарного ассортимента, на аутсорсинге и на роли ЦЕПОЧКИ СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ (VALUE CHAIN), где фирма может иметь преимущество для того, чтобы уменьшить ИЗДЕРЖКИ СЛОЖНОСТИ (COSTS OF COMPLEXITY); и новый акцент на организационной структуре как факторе, определяющем способность организации сблизиться с покупателем и реагировать на его запросы соответствующим образом. В то же время, однако, работа специалистов в области стратегии в начале XXI в. выглядит примерно так же, как и работа их коллег пятьдесят лет назад. Ключевой момент заключается в создании отличия от конкурентов и обладании такими навыками и позициями, которым не может соответствовать и к которым не может приблизиться ни один конкурент, за счет специализации в тех областях, в которых вы обладаете наилучшей технологией, товаром или услугой или возможностью производства с более низкими издержками. На сегодняшний день во многих областях бизнеса, возможно, важнее обладать господствующей технологией или стандартом и быть центральным звеном в процессе предоставления ценности для покупателей, чем иметь ценовое преимущество, основанное только на масштабе и доле рынка. Тем не менее основная идея такая же, какой она была всегда: создать и поддерживать доминирующее положение, базирующееся на специализации и способности создавать какую-то ценность в области, на которой сфокусировано внимание, на более высоком уровне, чем кто-либо другой. Исходные концепции, разработанные БКГ в конце 1960-х гг., являются столь же актуальными, как и прежде.