Эволюция показателей стратегии развития предприятия

Традиционная финансово-ориентированная концепция менеджмента, основанная на показателях финансовой отчетности, в последнее десятилетие усиленно критикуется, что вызвано целым рядом причин. Можно выделить следующие главные негативные стороны моделей данной концепции:

• отсутствие нефинансовых показателей;
• наличие слабой взаимосвязи со стратегическим планированием;
• сильную ориентацию на прошлые результаты;
• краткосрочность;
• направленность только на часть представителей внешней и внутренней среды предприятия (собственников и менеджмент).

На основании данных пунктов с конца 80-х годов происходит переосмысление и развитие финансово ориентированной концепции управления в сторону многосторонней ориентации. Новые модели на базе новой концепции получили в англоязычной литературе по аккаунтингу (отчетности) и контроллингу название Performance Measurement, или измерение достижений (ИД).

Измерение достижений преследует своей целью объединение большинства существующих сейчас систем показателей в разных сферах деятельности предприятия (например, затраты, доходы, инвестиции, инновации, маркетинг) для оценки и анализа эффективности действий на каждом организационном уровне. Развитие, внедрение и применение ИД относится к числу наиболее важных задач в контроллинге и аккаунтинге. Кроме того, оно играет важную роль в составлении стратегических планов, в оценке деятельности подразделений организации и повышении мотивации сотрудников на выполнение планов.

Последнее время можно назвать расцветом развития различных моделей многосторонней концепции ИД в бизнесе. Кроме всевозможных вариантов и модификаций Balanced Scorecard, представлено множество вариантов новых моделей, которые либо уже нашли применение в крупном бизнесе, либо предлагаются для обсуждения в журналах, связанных с контроллингом. За рубежом это журналы, ориентированные прежде всего на практиков: Journal of Cost Management, Strategic Finance, Controlling, Controller's Maga-zine, Kostenrechnungspraxis.

Data Envelopment Analysis (Комплексный анализ данных)

Цель комплексного анализа данных — измерить относительную эффективность подразделений предприятий.

Способ анализа — линейное программирование, сравнение входящих и исходящих факторов в каждом отдельно взятом подразделении предприятия.

Сравнение производственных мощностей складов на машиностроительном предприятии с применением комплескного анализа данных показывает рис. 12.

Лучшие результаты по показателям «Количество заготовок на каждого работника» и соответственно «Сумма укладываемого товара на каждого работника» достигли склады S-1 и S-2 («Лучший в классе»). Все остальные — ниже заданной области.

Применение DEA поможет выбрать лучших представителей не только в производственной области, но также, например, при проведении маркетинговых исследований или при определении бенчмаркинга-партнера.

Проблемы: при большом количестве входящих и исходящих данных расчет затруднен и требует емкой сравнительной базы.

Performance Measurement in Service Business (Измерение достижений предприятий сервиса)

Данная концепция характеризует тип предприятия в сфере сервиса и услуг, исходя из числа детерминант, определяющих результаты деятельности предприятия в различных сферах.

Классификация типов предприятий, их результатов и детерминантов, формирующих эти результаты представлена в табл. 2.

С помощью детерминант оцениваются результаты деятельности предприятия, исходя из которых предприятие можно отнести к определенной группе (рис. 13).

К слабым сторонам данной концепции следует отнести слабую взаимосвязь со стратегией, сложность проведения периодической оценки (много параметров).

BALANCED SCORECARD (СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ)

Наиболее используемой и дискутируемой концепцией ИД сегодня является Сбалансированная система показателей.

Ее использование позволяет предприятию наиболее быстро решать стратегические задачи. Основа этой концепции — соединение воедино различных сфер деятельности предприятия, прежде всего это перспективы клиентских отношений; внутренние перспективы бизнеса; инновационные перспективы; финансовые перспективы.

Концепция Сбалансированной системы показателей была введена рядом предприятий, в том числе российских (ОАО «Северсталь»). Некоторые другие предприятия предлагают сейчас свои модели. Вот только часть из них:

• Gentia Renessaisance Balanced Scorecard (www.gentia.com);
• pb-views (www.pbv.com);
• ergometrics (www.ergometrics.com);
• Alacrity Results Management (www.alacrity.com);
• Business Performance Management-Programm (www.corvu.com);
• Value Scorecard (DaimlerChrysler AG).

Проблемы, связанные с данной концепцией, — это неясность с установлением уровней ответственности, перспектив бизнеса, времени и показателей.

Tableau de Bord («Бортовое табло»)

Данная концепция была разработана французскими инженерами еще в 60-е годы, но нашла применение на практике только в начале 90-х годов. Обычно ее сравнивают с кабиной управления самолетом, эргономично соединяющей в себе все показатели.

Цель «Бортового табло» — предоставление руководителю краткой информации о каждом подразделении или предприятии.

Структуру «Бортового табло» также сравнивают с матрешкой. Для каждого подразделения/предприятия выставляется генеральная цель, которая в свою очередь раскладывается на цели подчиненных подразделений.

Подчиненные подразделения характеризуют выставленную им цель с критическими факторами успеха. Критические факторы успеха оцениваются с помощью набора показателей (рис. 14).

Вызывают критику следующие стороны концепции:

• жесткая привязка к организационной структуре предприятия;
• отсутствие способности быстро менять цель из-за того, что она привязана к одному строго выбранному стратегическому направлению.

Productivity Measurement and Enhancement System (ProMES) (Система улучшения и измерения производительности)

Эта система построена на трех принципах:

• Объединение целей.
• Оценка действий по достижению целей.
• Объединение и внедрение информации прошлых периодов.

Наиболее важным отличием от других концепций является разделение организационной структуры и работников предприятия таким образом, чтобы оценивались не только достижения организованной единицы (подразделения, группы), но и работников данной единицы.

Негативной стороной данной концепции является то, что менеджеры иногда не способны уделять внимание оценке деятельности каждого работника при достижении цели. Иногда это просто невозможно сделать из-за трудностей, связанных с характеристикой критериев оценки.

Performance Measurement Model (Модель измерения достижений)

Модель была разработана специально для подразделений американской армии, занимающихся логистикой. В основе этой модели выбор правильных показателей для поддержания управления и процесса постоянного улучшения деятельности подразделения.

Построение модели (или выбор правильных показателей) состоит из 8 шагов:

• Категория измерения — выработка основных направлений деятельности.
• Направление измерения — определение целей в каждом направлении.
• Показатели измерения — для каждой цели установка одного или более индикаторов, которые наиболее точно будут отвечать стратегии достижения цели.
• Элементы структуры — анализ каждого индикатора и изучение факторов, влияющих на него (разбор на элементы).
• Параметры — постановка постоянного процесса анализа индикаторов и оценки деятельности подразделения.
• Значение измерения — установка планируемого значения индикатора.
• Показатели индикатора — определение для каждого индикатора своих показателей.
• Проверка показателей — проверка возможности показателей определять значение индикатора.

Performance Pyramid («Пирамида достижений»)

В модели (рис. 15) должны соблюдаться следующие условия:

• генеральная цель передается во все организационные единицы предприятия;
• информация предоставляется на текущий момент времени и по каждой организационной единице;
• как финансовые, так и нефинансовые показатели находят отражение в модели;
• показатели деятельности завязаны на внутренних клиентов.

Quantum Performance Measurent (Квантовое измерение достижений)

Концепция разработана консалтинговой фирмой «Артур Андерсен» для оптимизации производительности предприятия. Применяемые показатели — «Существенные знаки» (Vital Signs) — должны одновременно предоставлять информацию об организационной структуре, процессах, работниках на основе качества, затрат и времени.

В качестве измерителей производительности предприятия используются:

• качество товара или услуги;
• время которое отображает качество процесса;
• затраты, показывающие степень экономического качества.

Процессы анализируются на трех уровнях:

• организации;
• процессов;
• работника/процесса.

Таким образом, образуются 9 областей измерения (измеритель-уровень), которые как раз и составляют данную концепцию.

Измерение происходит в соответствии с процессом оценки (рис. 16).

Измерение достижений компании «Эрнст & Янг»

С точки зрения консалтинговой компании «Эрнст & Янг», проблема финансово ориентированных моделей оценки деятельности состояла в сложности понимания получателями информации множества финансовых коэффициентов, особенно на низких уровнях организации, вследствие чего им сложно влиять на показатели.

В масштабе данной концепции рассматриваются составляющие стратегии развития компании (ее цели), по ним устанавливаются критические факторы успеха. У каждого уровня организации — свой критический фактор успеха с соответствующими ему показателями.

Описываемая концепция на примере предприятия пищевой промышленности представлена в табл. 3.

Прослеживается очевидная аналогия с «Бортовым табло», однако есть различие — задание разных целей на разных уровнях, которые не являются подчиненной единой цели и ее следствием.

Business Management Window («Деловое окно управления»)

Концепция содержит следующие отличия:

• охватывает стратегическое планирование от продвижения на рынке вплоть до изменения структуры собственного капитала, которое должно обеспечить постоянный рост предприятия;
• объединяет цели внешнего и внутреннего окружения предприятия;
• расследует последствия позитивных и негативных оперативных решений, влекущих за собой определенные финансовые результаты;
• вводит бенчмаркинг как процессов, так и результатов.

Некоторые сферы «Делового окна управления» изображены на рис. 17 и 18.

J.I.Case («ДжАйКейс»)

Разработан J.I. Case Agricultural Equipment Group («ДжАйКейс Группа» по обеспечению сельского хозяйства). Объединяет финансовые и нефинансовые показатели. Основной целью является достижение статуса производителя мирового класса.

В качестве категорий показателей предприятия — производителя мирового класса были выбраны сферы:

• качество;
• сервис;
• время производственного процесса;
• гибкость;
• затраты.

Сферы деятельности и их показатели представлены в табл. 4.

«Катерпиллар»

Данная концепция была применена дивизионом тракторных средств «Катерпиллар» в 1990 г. К активно применяемым ранее финансовым показателям по всей корпорации добавились и нефинансовые показатели, которые были введены в действие данным дивизионом. Модель измерения достижений, применяемая на «Катерпиллар» представлена в табл. 5.

Важное отличие данной концепции от предыдущих в том, что здесь наибольшее внимание фокусируется на тренде (сегодня-завтра) и мало внимания уделяется анализу прошлых результатов (только со стороны затрат).

Концепция внутреннего рынка «Хьюлетт-Паккард»

Одна из наиболее интересных концепций измерения достижений, основанная на взаимной оценке подразделениями «Хьюлетт-Паккард Дойчланд» предоставляемых друг другу услуг. Модель была введена в 1990 г. с помощью 6 этапов:

1. Описание процессов между подразделениями предприятия.
2. Задание параметров измерения процесса. Главное, чтобы процесс измерялся не только с затратной точки зрения, а также по уровню качества и производительности.
3. Исходя из оценки — предположение о дальнейшем развитии подразделения и предприятия.
4. С «клиентом» (подразделение — получатель услуг внутри компании) обсуждаются затраты и качество предоставляемой услуги. Вместе с этим устанавливаются внутренние стандарты предприятия.
5. Фиксируются стандарты качества и критерии их измерения. Также разрабатываются стандартные анкеты, по которым потом «клиент» оценивает «поставщика».
6. С помощью описываемых ниже мероприятий производится постоянная оценка и улучшение протекающих процессов в организации.

Внутри компании клиенты разделены на следующие группы:

• руководитель подразделения;
• контроллер;
• оперативный менеджер;
• руководитель центра формирования затрат;
• топ-менеджер.

По окончании месяца просматриваются результаты анкетирования: при негативной оценке совместно вырабатываются мероприятия по улучшению показателей деятельности. Ежемесячно также составляется отчет по качеству, в котором оцениваются 5 областей: процесс планирования, ориентация на клиента, улучшение процессов, управление процессом, участие работников (рис. 19).

Конечно, представленные концепции ИД предприятия не представляют того многообразия концепций, которые представлены сегодня в многочисленных публикациях в отраслевых журналах, однако уже позволяют провести анализ критических сторон концепций.

КРИТИЧЕСКИЕ СТОРОНЫ КОНЦЕПЦИЙ

В качестве оценки концепций воспользуемся матрицей сравнения. В качестве оцениваемых критериев:

1. Взаимосвязь видения и стратегии в стратегическом планировании (Стратегическое планирование).
2. Применение целей, направленных на внешнее и внутреннее окружение предприятия (Стейк-холдер).
3. Охват всех сфер деятельности предприятия (Сферы деятельности).
4. Описание применяемых систем показателей (Описание СП).
5. Моделирование измерения — циклы, даты оценки и анализа (Моделирование).
6. Методы анализа производительности и план-фактных отклонений (План-Факт).
7. Предусмотрение в концепции мотивационной стороны (Мотивация).
8. Объединение с концепцией информационного отчета (Отчет).
9. Описание самого процесса РМ — цикл и взаимодействие участвующих в процессе (Процесс).
10. Применение различных инструментов и методик (Инструменты).
11. Взаимодействие вместе с менеджментом, направленность на улучшение состояния (Улучшение).

Матрица, анализирующая выполнение названных выше критериев различными системами показателей и концепциями измерений достижений (Performance Measurement Concepts), приведена в табл. 6.

Исходя из представленной матрицы можно сказать, что в принципе ни одна из концепций полностью не соответствует критериям. Относительно достаточными концепциями являются только Система сбалансированных показателей, Квантовое ИД и «Хьюлетт-Паккард».

Системы показателей также не удовлетворяют всем критериям, однако с точки зрения четкого описания, внедрения, процесса они превосходят концепции. Системы показателей не требуют индивидуальной подстройки под организацию, организационную структуру, отраслевую принадлежность, в отличие от концепций ИД. Поэтому часто концепции ИД используют в своей структуре уже готовые системы показателей.

С точки зрения автора наилучшие концепции отвечают следующим характеристикам:

• в них четко сформулированы и прописаны все процессы и области использования;
• для каждой сферы деятельности предприятия существует система показателей либо набор показателей;
• превалирует количественная оценка показателей над качественной.

Рассматриваемые в данной статье концепции измерения достижений предлагается структурировать в соответствии со следующими факторами:

1. Разработанность и практика применения (насколько концепция ИД уже разработана и как успешно применяется на практике).
2. Отраслевая применяемость (разработана только для определенной области).
3. Отображение всех сфер деятельности предприятия.

Полученная структура представлена в табл. 7.

Лучшими для внедрения являются те концепции, которые более всего удовлетворяют факторам.

Предприятия выбирают, как правило, наиболее отрегулированную концепцию измерения достижений, каковой является сбалансированная система показателей.

ЭМПИРИЧЕСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ ПРИМЕНЕНИЯ СИСТЕМ ПОКАЗАТЕЛЕЙ И ИД-КОНЦЕПЦИЙ

Доминирование системы показателей ROI в прошлом подтвердили следующие исследования:

• Mauriel/Anthony 1966 г. (более 1800 американских предприятий);
• Reece/Cool 1978 г. (более 600 предприятий из Fortune1000).

Более современные исследования дают уже другие результаты. Ниже приведены наиболее важные исследования:

• Kaneko/Kukuda/Hagino/Iwasaki (1986-1990 гг.).

  В опросе приняли участие 350 американских, 109 японских, 25 британских, 15 французских и 8 немецких крупных предприятий. Основной вопрос: какие показатели применяются для оценки деятельности предприятий?

  Наиболее важными финансовыми показателями были названы выручка, рост выручки, денежный поток. Уже тогда многие предприятия развивали и оценивали нефинансовые показатели. Так, наиболее употребляемыми были названы доля рынка, качество, производительность труда. Интересно, что производительность труда как один из наиболее важных показателей (2-е место) была названа во всех странах.

  Систематически оцениваются следующие показатели: оборачиваемость склада (87% предприятий), производительность труда (87%), товарное качество (86%).

• Jorissen/Laveren/Devinck/Vanstraelen (1997 г.).

  Опрос охватывал 94 бельгийских предприятия (с численностью менее 100 работников) и 30 предприятий (более 100). Наиболее применяемыми показателями были названы оборачиваемость дебиторской задолженности (72%), доля дебиторской задолженности (69%), чистая прибыль (65%). Менее 40% крупных предприятий используют в управлении систему показателей ROE или ROA.

  В данном исследовании была сделана разбивка на успешные и неуспешные предприятия. В качестве критерия успешного предприятия ставился порог в размере 15%. Применение нефинансовых показателей в управлении с условием данной разбивки показано в табл. 8.

• Neely/Mills/Platts/Gregory/Richards (1994 г.).

  Исследование Кембриджского университета охватило 301 британское малое предприятие (до 400 работников) с целью выяснить применение ими ИД-концепций.

На основании проведенного анализа предприятия были отсортированы по следующим направлениям:

• 124 предприятия ориентируются на качество (превалируют показатели качества);
• 112 предприятий — на цену;
• 39 предприятий — на время;
• 26 предприятий — на гибкость.

Показатели, используемые ими для анализа данных сфер, представлены в табл. 9.

• Исследование Lingle/Schiemann (1996 г.).

  Исследование представляло собой опрос более 203 руководителей крупных американских компаний на предмет применения ими показателей для управления предприятиям и важности для них этих показателей. Все показатели были разделены на группы: инновации, предприятие, работники, оперативность (время), финансы, удовлетворенность потребителей. Результаты исследования представлены на рис. 20.

  

• Исследование Murphy/Trailer/Hill (1996 г.).

  Оно подтвердило стабильность использования предприятиями (британскими) в качестве основных показателей деятельности: ROI, рост выручки, рентабельность выручки, долю продаж на рынке.

• Исследование Chakravatny (1986 г.).

  Из компьютерной отрасли были отобраны 7 успешных и неуспешных предприятий, на которых было показано, какие можно употреблять показатели деятельности для анализа и управления. Было доказано, что если уделять внимание показателям, ориентированным на процессы и стейк-холдеров, то результаты для предприятия будут положительными.

• Исследование Towers Perrin (1996 г.).

  Одноименная консалтинговая фирма провела в 1996 г. опрос 60 предприятий на предмет применения сбалансированной системы показателей на практике: 56% опрошенных предприятий и после введения сбалансированной системы показателей в основном ориентируются на финансовые показатели и только 19% — на показатели перспектив покупателя или клиента; 12% — основываются на показателях международной деятельности; 5% — на инновации; 9% — фокусируются на другие показатели; 70% предприятий соединяют достижение показателей с системой вознаграждения.

  Кроме того, 65% предприятий столкнулись со следующими проблемами при внедрении ССП:

  • количественная оценка качественных показателей (75%);
  • оценка важности показателей (73%);
  • трудности объединения целей со сферами деятельности предприятия (70%);
  • отсутствие развитой информационной системы для поддержания концепции (69%);
  • затраты времени и большие издержки на внедрение и сопровождение (68%);
  • большое количество показателей затрудняет восприятие.

• Исследование Хорвата — Штуттгартское исследование (1998 г.).

  Опрос 84 крупных предприятий (более 1000 работников) был проведен на предмет использования концепций РМ или систем показателей в 1998 г. в Германии. Результаты представлены на рис. 21. Как видно из представленного графика, системы показателей теряют свою популярность как основополагающие концепции. Существует тенденция к переходу предприятий на ССП.

  

  Такой же результат был получен и в следующем исследовании.

• Исследование кафедры контроллинга Технического университета Дрездена (2000 г.).

  Было охвачено 123 предприятия, результат — на рис. 22. Как видно из графика, уже больше предприятий внедрили ССП, другие же постепенно стараются либо отходить от объемных систем показателей, либо включать их уже в концепции измерения достижений.

  

• Исследование Speckbacher/Bishof (2002 г.).

  Данное исследование показывает, что более чем 1/3 из 100 крупных немецких предприятий (100 DAX) хотят внедрить в будущем или уже внедряют концепцию ССП. Только 10% из этих предприятий не будут следовать примеру первых.

Приведенные исследования и их результаты еще раз доказывают эволюционность развития показателей деятельности предприятия. То, что в российской практике бизнеса вопринимается как эволюционный прорыв, в западной практике выглядит как последовательное развитие показателей деятельности предприятия. Поэтому зачастую российские предприниматели, стремящиеся перенять успешный западный опыт, стараются полностью скопировать систему сбалансированных показателей, при этом не имея реально разработанной собственной основы (например, уже давно действующей системы показателей), при этом сталкиваясь с различными проблемами, при которых значительно больше, чем в исследовании Towers Perrin.

ВНЕДРЕНИЕ КОНЦЕПЦИЙ ИЗМЕРЕНИЯ ДОСТИЖЕНИЙ ПРЕДПРИЯТИЙ

Как уже было сказано выше, большинство предприятий прибегают к неосмотрительному внедрению концепций ИД. Это приводит к большим потерям как времени, так и средств.

Предлагается следующая схема внедрения:

1. Разграничить стратегические и оперативные цели предприятия.
2. Обозначить заинтересованные лица в развитии предприятия и спектр предоставляемой им информации.
3. Определиться с концепцией ИД — вполне вероятно, что на практике уже существует концепция, подходящая к отраслевой направленности предприятия.
4. Выделить области и сферы деятельности предприятия, ответственные за стратегические и оперативные цели, предоставляемую информацию.
5. Внедрить систему показателей или сами показатели.
6. Через некоторое время провести анализ работы по показателям.
7. «Собрать все воедино» — в единую концепцию — и осуществить взаимосвязь со стратегической целью.

Главное отличие данной схемы от других — в том, что следует сначала на местах опробовать действие показателей (взаимодействие и мотивацию работников) и лишь затем начинать показатели из разных сфер деятельности предприятия связывать в единую цепочку и объединять со стратегической целью.

Развитие показателей деятельности предприятий идет по эволюционному пути. До ROI Du Pont руководители предприятий ориентировались на различные показатели. При появлении данной системы показателей стали больше внимания обращать на составные части ключевого показателя, проблематику его изменения. Финансовые коэффициенты здесь были главными.

С появлением концепций измерения достижений нефинансовые коэффициенты стали играть еще большую роль. У современного руководителя появилась возможность управлять и мотивировать деятельность не только с помощью финансовых коэффициентов, но и принимать в расчет другие сферы деятельности, оценивать их и максимально использовать для достижения главной цели.

За 10 лет появилось достаточно много новых вариантов концепций. Все они носят достаточно общий и теоретический характер, универсальными с точки зрения теории можно назвать только систему сбалансированных показателей и концепцию «Хьюлетт-Паккард». Но все-таки на практике наиболее применяемой остается система сбалансированных показателей.

За все время практического применения концепций и систем показателей наиболее сложной проблемой являлось непонимание со стороны работников показателей и их направленности. Поэтому одним из главных направлений при введении в «эксплуатацию» концепций измерения достижений должна стать работа с персоналом и с ответственными за показатели.

Список литературы

1. Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием // Управление предприятием. 2000. № 4.
2. Betriebswirtschaftlicher Ausschuss des Zentralverbandes der Elektronischen Industrie e.V. ZVEI-Kennzahlensystem. Ein Instrument der Unternehmenssteuerung, 3. Aufl. Frankfurt/M, 1976.
3. Gleich R. Das System des Performance Measurement: Theoretisches Grundkonzept, Entwicklungs- und Anwendungsstand. Munchen: Vahlen, 2001.
4. Gleich R. Performance Measurement. Grundlagen, Konzepte und empirische Erkenntnisse // In Controlling. 2002. Heft 8/9, August/September.
5. Horvath. Controlling — 5., ueberarb. Aufl. Munchen: Vahlen, 1994.
6. Lexikon des Controlling/ Hrsg von C. Schulte. Munchen; Wien, Oldenburg, 1996.
7. Steinhardt Th. EVA — Ein Konzept fur den Mittelstand? // In Controller Magazin. 2002. № 4.