Конкуренція в системах альянсів

Почнімо з визначень. Об'єднання [альянси] — це довгострокові корпоративні відносини між двома [або більше] фірмами. Прикладами таких об'єднань можуть бути спільні підприємства, науково-дослідне співробітництво, довгострокові договори про поставки.

Якщо говорити про позицію альянсів у системі ринкових відносин та ієрархії, то альянси — десь посередині. З одного боку, ринкові стосунки диктують одноразові угоди: компанія А купує вугілля у компанії Б і на цьому все закінчується. З другого боку, якщо для них з тих чи інших причин вигідніше працювати під спільним керівництвом, то є підстави для інтеграції. Компанія А може купити постачальника, тобто, компанію Б, і таким чином компанія Б стане частиною організації.

Альянси не вписуються в ієрархічну структуру ринку, бо вони базуються на більш довгострокових відносинах, ніж ринкові, але на більш короткострокових, ніж інтеграція, бо вони не передбачають створення нової організації за спільним управлінням для двох компаній.

Якщо розглядати альянс не як об'єднання фірм А та Б, а як структуру всіх об'єднань, у яких фігурує фірма А — це буде система об'єднань, і саме це я маю на увазі, говорячи про систему альянсів. Система альянсів — це дві [або більше] організації, пов'язані між собою різними формами довгострокових відносин.

Наприклад, рис. 1 відображає ринок інтернет-компаній і складається з величезної кількості фірм. Однак, поєднавши їх зв'язками, можна побачити чотири «стовпи», на які спирається Інтернет: AT&T, AOL, Microsoft та Yahoo. Вони є центрами альянсів, об'єднуючи найбільше компаній.

Перший [AT&T] забезпечує телекомунікаційні зв'язки для провайдерів [найбільший — AOL], які працюють на програмному забезпеченні [Microsoft] і залежать від електронної комерції [Yahoo]. Звичайно, це просто схема. Проте, проаналізувавши, які організації є основними в системі, можна дійти висновку про систему конкуренції у галузі.

Дослідження показують, що фірми, які належать до альянсів отримують більше переваг порівняно з тими, які виступають самі по собі. Однак ризик зазнати краху ще до того, як альянс розкриє свій потенціал, також існує.

Щоб зрозуміти, чому об'єднання зазнають краху, слід з'ясувати, навіщо їх створюють.

Причини створення альянсів

Є три основні причини створення альянсів.

По-перше, це стратегічне доповнення, яке виражається в об'єднанні ринків, чи набутих досвідом навичок.

По-друге, посилення позицій на ринку.

По-третє, зменшення витрат і поділ ризику.

Одна фірма не може охоплювати все. Напевно, тільки GE має досить ресурсів, щоб займатися позиками, робити бомби, двигуни для літаків і багато іншого одночасно. Для більшості це неможливо, та й недоцільно.

Коли одна компанія має досвід і можливості, яких не має інша, а інша, натомість, може доповнювати першу — це вже причина для об'єднання в альянс. Існує дві широкі сфери, в яких компанії можуть доповнювати одна одну — це ринки і досвід [навички, технології]. Одній компанії важко обслуговувати всі географічні ринки. Найкращий приклад — альянси авіаліній. Найбільший з них — Star alliance. Жоден перевізник не міг покрити цілий світ своїми перевезеннями і однозначно втрачав клієнтів, які не були задоволені узгодженістю і ціною рейсів. Об'єднавшись в альянс, вони виграли і в клієнтах, і в грошах, і в масштабах.

Іншою причиною для об'єднання на засадах стратегічного доповнення — об'єднання технологій. Біотехнологічні компанії практикують альянси для об'єднання досвіду та технологій. У Північній Америці існує практика об'єднання великих біотехнологічних компаній з малими. Маленькі — дуже інноваційні, швидкі, вони проводять неймовірно багато дослідів, створюють ензими, наприклад, якими можуть вилікувати практично все — від облисіння до раку. Але щоб досягти успіху, таким фірмам необхідні дуже вузькоспеціалізовані фахівці. Наприклад, якийсь напівбожевільний винахідник з університету створює засіб для лікування облисіння. І це все, що він робить у житті, — лікує облисіння. Але цей винахідник не зможе «проштовхнути» винахід через комісію, яка займається перевіркою продуктів харчування та ліками. Він може тільки розробляти ензими, які лікують випадіння волосся. Отже, він засновує компанію, яка співпрацює з такими великими біотехнологічними компаніями, як Bayer, Galaxy Welcome. Великі компанії не можуть бути такими інноваційними. Вони виробляють багато продуктів, фінансують великі проекти, дослідження та розробки, але їм бракує гнучкості. В галузі біотехнологій у Канаді існує дуже жорстка конкуренція, а рішення на видачу патентів приймаються через місяць. І якщо одна компанія запізнюється на місяць, патент отримує конкурент. І тисячі, мільйони інвестованих у розробку доларів виявляться витраченими намарно. Тому великі компанії співпрацюють з маленькими винахідливими фірмами: маленькі забезпечують новизну, а великі — надають свої ринки збуту та можливість лобіювання винаходу в Комісії з продуктів харчування та медичних засобів.

Посилення власних позицій

Ви колись чули про BETA формат для відеокасет? Свого часу було винайдено два формати VHS і BETA. Технологічно BETA був кращим, досконалішим за VHS. Але хто зараз знає про цей формат? Річ не в тім, який формат кращий, який гірший. Головне — в тому, хто підтримував VHS, а хто — BETA. Об'єднання альянсів, яке стояло за VHS було значно потужнішим.

Але це було на початку 1980-х, тобто в минулому столітті. А що зараз?

Відомий альянс ANX — це, фактично, Інтернет-платформа, де такі фірми, як General Motors і Daimler Crysler, які мали б бути конкурентами, не конкурують, а об'єдналися з постачальниками для створення спільних технологічних стандартів і розміщують замовлення у них, не переймаючись, що вони будуть виконані у межах стандартів.

Зменшення витрат та ризику

Найчастіше застосовується при вкладенні інвестицій. Банки завжди ризикують, купуючи акції компаній. З метою зменшення ризиків створюють синдикати — об'єднання декількох банків, які купуватимуть акції у компаній і ділитимуть між собою ризики. Ризики ділять між собою і компанії, які працюють в галузі біотехнологій. Скажімо, Galaxy Welcome і Bayer разом працюють над розробленням дуже дорогого лікувального препарату, який кожній компанії коштує по мільйону доларів. Проектє ризиковим, він може бути успішним, може й не бути. Якщо компанії створять альянс у роботі над ними, бюджет проекту складатиме 1,5 мільйона. Вони поділять і ризик, і прибутки.

Аналіз еволюції системи альянсів інвестиційних банків Канади та окремих її компонентів засвідчує цікавий феномен: компанії, які не входять до альянсів, зазнають краху, частіше ніж ті, що є складовими системи. Звичайно, альянси не є абсолютно стабільними, фірми міняються: одні зникають, другі з'являються. Але позиції альянсів набагато сильніші порівняно з компаніями, не інкорпорованими до альянсів.

Основні проблеми краху альянсів

Стратегічні дослідження альянсів виявили чотири основні проблеми створення альянсів або чотири причини краху альянсів.

• Перша — розмір альянсів,
• друга — якість членів системи,
• третя — внутрішня конкуренція,
• четверта — проблеми управління системою альянсів.

Розглянемо кожну з них детальніше.

Розмір мережі альянсів

Чи має значення розмір мережі альянсів? В окремих випадках має: чим більше партнерів у альянсі, тим краще. Але кожна компанія має обмежені ресурси і тому повинна погодитися на обмежену кількість партнерів. Проілюструю це так. Зі скількома людьми зі свого записника ви контактуєте постійно? 3, 5,10? Кожен із нас має обмежені ресурси. Ми потенційно можемо підтримувати лише певну кількість зв'язків. Те саме із компаніями. Є лише обмежена кількість часу та грошей, які ви можете собі дозволити витрати на управління своїм альянсом. Тому до вибору партнерів доводиться підходити вкрай прагматично.

Дослідження показують, що для поділу ризику чи посилення позиції на ринку найкраща максимальна кількість партнерів. Але якщо вас цікавить технологічна співпраця як основна мотивація створення альянсу, то визначальним чинником стає якість партнерів.

Небезпечно також приймати до альянсу кілька фірм одразу. Європейський Союз, наприклад, не приймає всіх одразу. Він розширює альянс поступово. Це найкращий і найпослідовніший механізм створення надійного альянсу.

Але часом ви можете усвідомити, що альянс завеликий, і вам бракує ресурсів для його координації. Тоді, заради збереження альянсу, потрібно його зменшувати. Сумний приклад завеликого альянсу показує «Cable and Wireless». Усередині 1990-х ця компанія проголосила: «Організація померла. Нехай живе конфедерація». Вони хотіли створити глобальну компанію, яка об'єднає усі великі телекомунікаційні компанії світу. Їхній альянс налічував понад 50 компаній і «Cable and Wireless» не змогла впоратися з такою великою групою. У той самий час «British Telecom» приєднала тільки дві компанії — MCI та ATT. Три фірми проти п'ятдесяти. І друга система виявилася скоординованішою, успішнішою, ніж перша. Питання не в тому, наскільки альянс великий, а в тому, чи відповідає він потребам.

Якість членів альянсу

Провідним чинником успішності альянсів є якість її членів. Партнери повинні доповнювати можливості одне одного. Для найкращого визначення потенційних партнерів складіть список своїх можливостей і того, чого вам бракує. Тоді добирати партнерів стане простіше.

Результатом вдало підібраних членів альянсу стала версія PDA [Personal Digital Assistant], розроблена альянсом за головуванням Apple. У цьому приладі об'єдналися кілька успішних розробок: комп'ютерні комунікації, комунікаційні можливості мобільних телефонів, розмір і стиль електроніки. Одна компанія не змогла б це все зробити так само добре. Тому Apple запропонував технологію, Advanced risk machines — чіпи і Sharp — дизайн. Apple надав свою торгову мережу.

Внутрішня конкуренція

Це те, що може зламати будь-який стратегічний альянс. Але за умови правильного утворення альянсу вона не повинна виникнути — члени мають доповнювати одне одного, а не конкурувати. Хоча, певною мірою подібність та конкуренція можуть сприяти інноваціям і збільшувати гнучкість. Але породжені об'єднанням конкурентів проблеми можуть бути значно серйознішими.

Свого часу один виробник велосипедів у Америці вирішив співпрацювати з аналогічними японськими і китайськими компаніями, щоб виробляти та продавати велосипеди в Китаї і Японії. Японці та китайці недобре пожартували з американцями. Вони просили американців пояснювати кожну дрібничку, як щодо процесу виробництва, так і щодо ринку та збуту. Американці люблять показувати і розповідати, ділитися знаннями і досвідом. Вони з радістю пояснювали все своїм недостатньо кмітливим колегами. Але колеги виявилися досить кмітливими, коли американці спробували розпитати їх про те саме стосовно Китаю та Японії. Вони з ввічливими посмішками відповідали, що не знають. Після того, як японці та китайці дізналися все про американське виробництво велосипедів, їхній альянс розпався, а японці та китайці стали виробляти і продавати такі самі велосипеди.

Запобігти виникненню такої проблеми можна завдяки належно узгодженим і зафіксованим у контракті гарантійним зобов'язанням. Так зробили Ксерокс та Фуджі. Фуджі не має права використовувати технології Ксерокс на будь-яких ринках, окрім тих, які покриває альянс цих двох фірм.

Інша проблема може виникнути на підставі співпадіння стратегічних намірів. На початку 1980-х американські банки об'єдналися для створення спільної платформи для електронної комерції. До цього синдикату входили як невеликі банки, так і потужні. Менші банки виграли від цього альянсу. Вони долучилися до стратегічного планування, технологій електронних платежів, досвіду та знань великих і менш поворотких банків, а втілити це все змогли значно швидше, ніж ті. Відтак маленькі банки захопили сегменти ринку, яких цікавило інтернет-посередництво.

Як вирішити цю проблему? Необхідні інструкції щодо відкритості інформації. Тобто, слід передбачати ризики і поділяти інформацію на відкриту і закриту для всіх членів альянсу. Це може сигналізувати про взаємну недовіру партнерів, але бізнес є бізнес. Ваші японські чи китайські колеги можуть посміхатися вам і запрошувати на чайні церемонії, але потім виявиться, що ви їм потрібні не для того, щоб випити з вами чаю, а щоб отримати якомога більше інформації. Щоб уникнути цього, треба підписати контракт з гарантійними зобов'язаннями або створити чітку інструкцію щодо закритості/відкритості інформації.

Також існує небезпека переманювання Ваших клієнтів. Коли Ви створюєте альянс, Ви розповідаєте про свої контракти, адже партнери мають ділитися намірами. Згодом виявляється, що Ваш партнер намагається працювати безпосередньо з Вашими спільними партнерами. Свої контракти Ви не зобов'язані передавати партнерам по альянсу. Це, можливо, дещо схоже на макіавеллізм, але якщо Ваш партнер зрозуміє, що Ваші клієнти принесуть йому більше грошей, він їх переманить, спробує вийти на ваш ринок зі своїм продуктом.

І остання, не менш важлива проблема — повільний процес прийняття рішень в альянсах. Компанія GE виготовляє, крім всього решта, виготовляє реактивні двигуни. Свого часу вони намагалися об'єднатися з Rolls Royce для виробництва нових двигунів. Але менеджери Rolls Royce прагнули дізнатися якомога більше від GE і почати самостійне виготовлення двигунів. Правда, коли GE нарешті це зрозуміло, Rolls Royce вже виготовляв реактивні двигуни на основі технології GE і альянс для цього їм не був потрібним.

Як цього уникнути? Ви можете працювати над тим самим, але зосередитися на різних ланках створення цінності продукції [value chain]. Є гарні приклади у біотехнологічній галузі. До створення цінності ведуть базові дослідження, маркетинг і збут. Менші фірми зосереджуються на стадії дослідження, а великі — на збуті та маркетингу. Так, вони не можуть існувати одна без одної.

Структура управління

Структура управління диктує процес управління. Одна з управлінських систем використовується тоді, коли партнерів багато і ніхто не домінує. Її недоліком є неприпустима для сьогоднішнього ринку повільність.

Свого часу AT&T приєдналися до консорціуму телекомунікаційних операторів World Partners. Цей консорціум складався з 10 партнерів і вони постійно сперечалися. Рішення приймалися так повільно, що AT&T змушені були вийти з цього альянсу.

Якщо альянс — це група схожих між собою партнерів, що мають подібні інтереси, вони будуть постійно безрезультатно змагатися. Ефективнішою є структура центру та периферії, яка включає одного або кількох тісно пов'язаних між собою членів ядра та менших партнерів, які обертаються навколо центру. Це нагадує структуру атома. Наприклад, рішення приймається трьома основними фірмами, решта їх виконує. Вже згадуваний Star Alliance має найефективнішу систему управління серед авіаліній. Центральними є дві компанії — United Airlines і Lufthansa. Це саме той випадок, коли система центру та периферії функціонує ефективно. Проблемою такої системи управління може бути лише значне зростання мережі.

Інша, не менш ефективна система управління, може грунтуватися на лідерстві однієї компанії. Це ситуація домінуючої однієї компанії. Наприклад, Boeing. Замість трьох фірм одна Boeing вирішує всі суперечки, бере на себе відповідальність і дисциплінує. При цьому лідером має бути велика і авторитетна компанія.

На початку 1990-х декілька фірм намагалися порушити домінування Intel на ринку мікропроцесорів, маючи на меті розробити такі самі якісні, а то й кращі, ніж в Intel, мікропроцесори. Один із альянсів засновала MIPS для вироблення Reduced Instruction Set Computing Processors [RISC].

MIPS побудувала структуру, що базувалася на лідерстві однієї компанії. В центрі знаходилися розробники чипів, другий рівень — виробники чіпів, третій рівень — продавці систем, а на четвертому рівні перебували компанії, які займалися безпосередньо реалізацією товару. Це класична схема централізованого управління. Організація була дуже великою і включала різні фірми. Але її члени були досить добре стратегічно підібрані. Наприклад, рівень виробників включав лише три фірми-виробники напівровідників, які були лідерами з їх виробництва в Європі, США та Японії. Не було двох фірм, які виробляли напівпровідники в одному і тому ж регіоні. MIPS включали компанії за принципом вигідного взаємодоповнення.

Іншою позитивною рисою був розподіл учасників альянсу між рівнями мережі. Фірми на різних рівнях вдало доповнювали один одного — дизайнери, виробники, провайдери систем [system vendors ] та компанії з реалізації. Фірми всередині одного рівня конкурували одна з одною, але фірми різних рівнів — ні. З віддаленням від центру інтенсивнішою ставала конкуренція всередині рівнів. Отже, конкуренція тут була стратегічно продуманою і керованою. І це сприяло ефективному створенню інновацій.

Але проблема цієї мережі полягала в системі управління. MIPS обрали систему управління, яка базувалася на лідерстві однієї компанії. А ця дизайнерська компанія була досить невелика, це не був ні Boeing, ні IBM. А просто маленька компанія MIPS, чудово обізнана на дизайні, але не здатна керувати мережею. Їй просто забракло ваги і ресурсів, щоб керувати таким великим альянсом. Зрештою через проблеми з координацією їх купили Silicon Graphics. Але технологія, яку вони розробили, зараз широко використовується в комп'ютерних іграх. І хоча MIPS більше не існує, їх мережевий альянс все ще працює.

Було ще три інших мережі — HP, IBM та Sun.

HP обмежували внутрішню конкуренцію, обираючи унікальні компанії та ринки. Ця модель не працювала, і вони відмовилися від своїх розробок, бо, оскільки не було внутрішньої конкуренції, не було інновацій. Тому фірми-члени HP не створили жодних інновацій.

Sun зі свого боку заохочувала конкуренцію між компаніями і змушувала своїх членів змагатися за розроблення чіпів нового покоління. «Натравлюючи» членів альянсу одне на одного, Sun домоглася високого рівня інновацій. Але небагато фірм змогли витримати таку атмосферу і залишили альянс.

IBM створили потужний конгломерат з Motorola, Wang, Sears і Apple. Їхній чіп став дуже поширеним у галузі, мав великий успіх.

Пам'ятайте, що вже можливо завтра вам доведеться конкурувати не з окремими компаніями, а з цілими альянсами, утворювати стратегічне партнерство, керувати ним, стимулювати його розвиток та інновації для подальшого розвитку і перемогу бізнесі.

Ви вже знаєте, з ким починати переговори?

Джерела

1. Bamford, }., Gomes-Casseres, В., & Robinson, M. 2002. Mastering Alliance Strategy: A Comprehensive Guide to Design, Management, and Organization: Jossey-Bass.
2. Baum, J., Calabrese, T., & Silverman, B. 2000. Don't go it alone: Alliance network composition and startups performance in Canadian biotechnology. Strategic Management Journal, 21 [Special Issue]: 267-294.
3. Baum, J. A. C., Rowley, T., Shipilov, A. V., Rao, H., & Greve, H. R. 2004. Competing in Groups. Journal of Managerial and Decision Economics [Special Issue]
4. Web-site of Valdis Krebs.

Публікація стала можлива за сприяння «Програми досліджень України» Петра Яцика [Centre for Russian and East European Studies].

Підготувала Таїса Стадніченко

Про автора:

Андрій Шипілов
Кандидат наук, здобувач кандидатського ступеня зі Стратегії та Організаційної теорії у Ротманській школі менеджменту, університет Торонто (Канада). Досліджує міжнародний менеджмент, динаміку міжорганізаційних мереж та стратегічні альянси. В університеті Торонто викладає курс з Міжнародної бізнес-стратегії. Має ступінь магістра бізнес адміністрування (спеціалізація — міжнародний менеджмент), яку отримав на спільній програмі Case Western Reserve University (місто Клівленд, Огайо) з Міжнародним центром менеджменту (ІМС), бізнес-школою Центрального Європейського Університету (Будапешт). Працював і навчався в Україні, Німеччині, Угорщині, Італії та США.