Мантры масштабирования

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

1. Распространяйте образ мышления, а не просто присутствуйте

Велика разница между масштабной демонстрацией вашего баннера, логотипа или лозунга и глубоким серьезным влиянием на мысли, действия, чувства сотрудников и клиентов и их способы отфильтровывания информации. Масштабирование развивается менее напряженно и более последовательно, когда вовлеченные в него люди одинаково оценивают, что правильно, а что неправильно, на что обращать внимание, а что игнорировать. Эффективность масштабирования зависит от того, насколько ваша группа, подразделение или компания верит в него и едина во мнениях. Масштабирование можно сравнить с боем на земле, а не в воздухе: развитие, распространение и обновление образа мышления требуют бдительности. Нужно, чтобы вы заявили о своих убеждениях, подтвердили их своим поведением, а потом повторили все снова. Эти общие убеждения снижают уровень неразберихи, несогласия и ненужных тупиков — и позволяют снизить шансы на то, что со временем движение в сторону совершенства замедлится.

Пример Facebook показывает, что нужно делать для создания и сохранения образа мышления, даже когда след организации распространяется как лесной пожар. Безумный рост компании начался легендарной ночью в феврале 2004 г., когда 19-летний студент Гарварда Марк Цукерберг, выпив несколько банок пива, создал первую версию сайта — сырую, но увлекательную. К концу 2004 г. Facebook уже привлек свыше миллиона пользователей, а к концу 2012 г. — миллиард. Будущее непредсказуемо. Невзирая на некоторые проблемы в развитии компании (например, неудачное публичное размещение акций), некоторые эксперты полагают, что она станет более значимым игроком на рынке, чем Apple и Google. Другие же считают, что она растеряет популярность, а потом и исчезнет, как America Online.

Что бы ни ждало Facebook, колебания и метания в процессе ее развития оставили колоссальный след за восемь коротких лет до размещения акций в 2012 г. Замедляясь при необходимости и избегая ярлыков, когда дело касалось развития людей, обеспечивавших дальнейшее расширение компании, лидеры воспитывали в коллегах волю, навыки и устойчивость. Все это позволяло компании двигаться гораздо быстрее, когда и где это было необходимо. Мы могли видеть своими глазами, как этим людям удается сохранять сосредоточенность, каким бы диким и порой бесконтрольным ни становился бизнес начиная с 2006 г. (с момента, когда мы стали общаться с представителями Facebook, брать у них интервью и заниматься совместными проектами). Эти люди оставались в седле, невзирая на давление времени и массу отвлекающих факторов: в то время к системе присоединялось до 3 млн пользователей в неделю, а каждый шаг компании находился под пристальным вниманием СМИ (стоит ли говорить, что руководство подавляющего большинства стартапов не должно отвечать на вопросы о своем отношении к правительствам Египта и Ливии?). Не стоит забывать и о вышедшем в то время голливудском блокбастере, изображавшем Цукерберга в непривлекательном свете, и неприятных исках, и бунтах пользователей: в 2006 г. 750 тыс. человек начали протестовать против «новостной ленты», а в 2012 г. новый функционал — «шкала времени» — вызвал неодобрение уже миллионов.

Поначалу такая преданность росту и воспитанию сотрудников Facebook выражалась неформально. В первые годы Цукерберг работал бок о бок с сотрудниками в тесных офисах. Он постоянно говорил им о своих убеждениях и о том, как они подпитывают стратегию Facebook. Сотрудники внимательно смотрели на него и видели, как он выстраивает жизнь в соответствии со своими представлениями. Как только компания стала слишком большой и Цукерберг уже не мог лично влиять на каждого, он перешел к более системным методам, самым заметным из которых стал учебный лагерь для новичков под названием Bootcamp. Программисты Facebook и другие разработчики продуктов приглашаются на работу после нескольких раундов изнурительных интервью, призванных оценить их уровень технических навыков и степень культурного соответствия. Однако они не приступают к работе над конкретными проектами в первые шесть недель после приема на работу. Менеджмент компании имеет определенное представление о том, какую роль будет играть каждый новичок. Однако окончательное решение не принимается до окончания смены в лагере, созданном и управляемом инженерами — а не представителями HR-отдела.

Во время пребывания в лагере каждый новый сотрудник работает с примерно десятком различных групп. Крис Кокс, 31-летний вице-президент Facebook по вопросам разработки продуктов, подчеркивает: суть лагеря не ограничивается тем, чтобы понять, какая роль лучше всего подходит для новичка. Гораздо важнее заразить каждого образом мышления Facebook. Работа в лагере требует, чтобы новички начали жить в соответствии с главным убеждением, принятым в компании: «Действуй быстро и ломай (стереотипы)». По словам Кокса, одно дело просто сказать новым программистам, что они могут менять код сайта, и совсем другое — позволить им сделать это. В разговоре с нами он добавил: «Мы просим их: схватите то, что видите перед собой, и попытайтесь это изменить». Кокс рассказал нам об одном новичке, которому позвонил отец и сказал: «У вас там проблема с ниспадающим меню». Новичок перезвонил отцу на следующий же день: «Папа, я все починил. Ты уже видел?» Именно таков образ мышления Facebook: если вы хотите, чтобы люди действовали быстро и исправляли проблемы, они должны не бояться что-то сломать на своем пути. Когда дело касается разработки сайта, медленные действия и попытка сделать все идеально считаются в Facebook настоящим табу. По словам программиста Санджива Сингха, если вы будете ждать, пока другой скажет вам, что делать, не просите о помощи в случае проблем и не показываете другим свою работу, пока она не станет совершенной, «вы не приживетесь в Facebook».

Пребывание в лагере прививает и другие убеждения относительно святынь и табу Facebook. Программисты должны понимать суть всей базовой программы, а не только своего участка. Работа на разных участках помогает новичкам уяснить общую картину. И они понимают, что никакая роль в Facebook не вечна. Крис Кокс работал программистом, дизайнером продукта, менеджером проекта, главой HR-отдела и вице-президентом по продукту в первые шесть лет в компании. Но даже после завершения работы лагеря эти убеждения необходимо поддерживать и укреплять. Инженер Джейсон Собель рассказал: Facebook не просто говорит новым сотрудникам, что те, скорее всего, недолго останутся на одном месте; сотрудники живут в рамках этой философии, которая воплощается в «почти обязательной» программе, в рамках которой новичок каждый год «сдается» другой группе на месяц.

Каждому новичку назначается наставник — обычно инженер, не менеджер, — который помогает разобраться в происходящем. Новый «класс» из 20—30 человек начинал работу примерно каждые две недели в 2011 г. — а это значило, что 70 или 80 инженеров одновременно снимались с работы, чтобы стать наставниками. Зачастую это приводило к замедлению работы над важнейшими проектами. Но лидеры Facebook, в том числе Крис Кокс и директор по технологиям Майк Шрепфер, убеждены, что дело того стоит. В итоге в компанию приходят люди с правильными убеждениями. Лагерь также помогает Facebook масштабировать таланты, поскольку дает наставникам возможность «окунуться в холодную менеджерскую воду». Иными словами, он позволяет программистам понять, нравится ли им быть наставниками и лидерами для других. А руководители Facebook получают в итоге полезные подсказки по поводу того, можно ли считать сотрудников потенциальными кандидатами на менеджерские позиции.

Нет единого и единственно правильного образа мышления для каждой компании — или даже для отдельных частей одной компании. То, что считается в одной организации святыней, может (и должно) стать табу в других. Когда Саттон спросил руководителя компьютерной компании VMware, использует ли тот в работе подход «Действуй быстро и ломай», ответом был искренний смех. Собеседник сказал, что им куда лучше следовать противоположному убеждению, особенно в подразделении, разрабатывающем программы для атомных подводных лодок. Или возьмем, например, вопрос секретности. В Apple она почитается выше многого другого. Вернувшись к управлению компанией в 1997 г., Стив Джобс уволил нескольких сотрудников, передавших его внутреннее письмо в руки журналистов. Потом он тут же сообщил всей компании, почему так сделал. Журналист Fortune Адам Лашински говорит, что «никто из сотрудников Apple не забывает» урока, получаемого в ходе профориентации и носящего название «испуганного молчания»¹. Новичкам говорят, что в случае намеренного или случайного разглашения секретов Apple последует моментальное увольнение. А в Mozilla секретность почти отсутствует. Эта компания, занимающаяся разработкой программ с открытым кодом, более всего известна своим браузером Firefox, которым пользуется свыше 300 млн человек и который переведен более чем на 65 языков. Нам довелось наблюдать за ростом Mozilla от небольшой компании с 12 сотрудниками до крупной, число которой превышает 500 человек. Зачастую нас поражало, насколько открыто высшие руководители вели себя, когда дело касалось проблем дизайна, угроз конкурентов, ошибок в программах или внутренних разногласий. Бывший CEO Джон Лилли как-то сказал нашему классу в Стэнфорде, что собирается отменить периодическую оценку результатов сотрудников, хотя против этого категорически протестовал руководитель отдела персонала.

На проблему «универсальных» решений можно взглянуть и под другим углом. Лучшие образы мышления дают нам полезное руководство к действию, но их применение в каждом случае приведет к почти гарантированным проблемам. Порой самое мудрое решение в том, чтобы игнорировать самые глубокие убеждения или идти им наперекор. Хороший пример — уровень секретности в Mozilla. Джон Лилли рассказывал нам, что в течение «первых десяти лет истории компании все проекты, независимо от стадии, были, по сути, открыты для всех с момента создания. Однако мы поняли (причем иногда это было болезненно): когда идеи только начинают оформляться, они напоминают хрупкие цветы — по ряду причин они окажутся слишком безумными, не сработают и даже не заслуживают того, чтобы начать ими заниматься». Чтобы защитить эти хрупкие идеи от слишком ранней гибели от рук тысяч активных помощников (и критиков) из сообщества разработчиков программ с открытым кодом, руководство открыло подразделение Mozilla Labs, «у которого было совершенно явное направление, но которое не было обязано рассказывать о своих действиях с самого начала. И это очень нам помогло: теперь проекты могли обрести чуть больше ясности и импульса, а безумным идеям удавалось выжить чаще. То, что нужно».

И, наконец, сохранение и постоянное улучшение образа мышления организации напоминают активные личные отношения. Нужна постоянная бдительность. Даже если у вас самые хорошие намерения, вы можете все разрушить, действуя на автопилоте, срезая углы и двигаясь по пути наименьшего сопротивления. И вы забываете о сути совершенства. Зачастую, когда вы обращаете слишком много внимания на цифры или пытаетесь налепить свой логотип на максимальное количество клиентов, мест и вещей, вам слишком сложно противостоять искушению и соглашаться с посредственным или даже плохим результатом.

Печальный урок, связанный с этой мантрой, преподала нам компания Starbucks. В 2007 г. Саттон своими глазами увидел, как может повредить репутации компании посредственность сотрудников. Он вместе с коллегами по Стэнфорду Майклом Дирингом и Перри Клебаном проводил в Абу-Даби трехдневный семинар по вопросам менеджмента для 50 руководителей компаний. Семинар обслуживала пара сотрудников, сидевших в дальнем углу комнаты. Кофе был некрепким, холодным и безвкусным. Сок имел привкус фольги и даже казался прокисшим. Сладкие булочки были твердыми как камень. Но при этом оба сотрудника половину своего рабочего времени расслабленно сидели в углу и чуть ли не дремали. В тот день компания показала себя. Присущая ей преданность найму великолепных людей и предоставлению клиентам первоклассных продуктов практически исчезла после того, как компания расширилась слишком быстро. И это не только наше мнение. CEO Говард Шульц посетовал на дрейф Starbucks в сторону посредственности во внутреннем меморандуме, распространенном в феврале 2007 г. Когда текст попал в прессу, Шульц был вынужден признаться в его подлинности. Он указал на последовательность решений, которые в итоге привели к «размыванию образа Starbucks» в процессе роста компании от 1 до 13 тыс. торговых точек. В своей книге 2011 г. «Полный вперед»² Шульц детально описывает, как «коммерциализация опыта Starbucks» привела к утрате «теплого ощущения соседства», вследствие чего произошло «размывание». Шульц писал и о том, что будет делать компания, чтобы «вернуть боевой дух».

В чем главный урок этой истории? Компания редко утрачивает здоровый образ мышления и возникающее в его результате совершенство сразу. Обычно это происходит из-за серии небольших и на первый взгляд безопасных шагов, меняющих наши священные убеждения и постепенно превращающих их в пустые и лицемерные слова.

2. Задействуйте все чувства

В меморандуме Говарда Шульца упоминалось и о том, что сотрудники Starbucks перестали молоть кофе в кафе, и поэтому те утратили «душу прошлого», которая когда-то пробуждалась благодаря звукам мельниц и запаху свежемолотого кофе. Эта печаль Шульца вполне совпадает с нашей второй мантрой. Образ мышления распространяется и сохраняется в виде тонких сигналов, активирующих все чувства. Многие исследования показывают, как на действия и мысли людей могут влиять едва заметные или кажущиеся очевидными стимулы. Наши убеждения и поведение поддерживаются — и подрываются — цветами и картинками, которые мы видим, звуками, которые слышим, запахами, которые ощущаем, тем, что мы пробуем на вкус или чего касаемся руками. На нас влияют и тон голоса, и выражение лица, с которым люди произносят слова. Мы обращаем внимание и на то, как они смотрят нам в глаза, на их позу и множество других, казалось бы, непоследовательных и даже неуместных подсказок в окружающем мире.

А теперь мы расскажем, что случилось после того, как исследователи изучили влияние воспроизведения французской или немецкой музыки на покупки вина в британском супермаркете. Когда играл французский аккордеон, покупатели приобретали в пять раз больше французского вина, чем немецкого. Когда же играла бравурная немецкая музыка, покупатели предпочитали немецкое вино (в два раза чаще французского). Музыка очевидно повлияла на покупателей, хотя они этого не понимали. Тем же влиянием обладают запахи. Голландские психологи провели странный эксперимент, в ходе которого во время 18 случаев двухчасовых поездок на поезде они впрыскивали в пассажирские купе запах чистящего продукта с лимонной отдушкой. Затем они собирали и взвешивали мусор, оставленный пассажирами, и сравнивали его с количеством мусора, оставленного в тех же купе в недели, когда этот запах не впрыскивали. В купе без запаха пассажиры оставляли почти в три раза больше мусора, что исследователи объясняли бессознательным стремлением к порядку вследствие влияния запаха и соответствующим поведением. Эти выводы идентичны выводам другого исследования, в котором люди, чувствовавшие лимонный запах чистящего продукта, значительно чаще убирались, а также старались не просыпать крошки при употреблении в пищу печенья.

Свой вклад вносят и окружающие объекты. Психолог Кэтлин Вос и ее коллеги использовали «подсказки» для привлечения внимания к деньгам — например, ставили перед людьми пачки фальшивых купюр или показывали им изображения. Затем исследователи раздавали задания: например, просили помочь разгадать нерешаемую головоломку или оказать содействие слепому, случайно уронившему коробку с карандашами. Результаты оказались пугающими. Денежные «подсказки» заставляли участников меньше просить о помощи, реже предлагать помощь, чаще заниматься работой и отдыхом отдельно от других и значительно чаще сохранять физическую дистанцию между собой и новыми знакомыми. Так, в эксперименте с участием «слепого» участники играли в «Монополию» на протяжении семи минут. У них оставалась пачка в 4000 игровых долларов, либо пачка в 200 долларов, либо вообще ничего. После этого в комнату заходил человек с явными признаками слепоты и «случайно» ронял несколько карандашей. Участники с большими пачками денег поднимали значительно меньше карандашей, чем с небольшой пачкой или без денег. Деньги, которые участники замечали, но не регистрировали в памяти сознательно, создавали ассоциации с бизнесом, богатством и капитализмом. В итоге они становились менее полезными для других, более эгоцентричными и самодостаточными.

На наши убеждения и действия могут также влиять температура и прикосновения. Например, поразительный эффект дают едва заметные тепло или холод. Психолог Лоуренс Уильямс описывал свой негласный эксперимент, участники которого случайным образом отбирались, чтобы держать чашку холодного или горячего кофе:

Наша сотрудница должна была встретить участников на первом этаже факультета психологии. Она шла вместе с ними в лабораторию и держала в руках несколько учебников, доску для записей, а также чашку с кофе (либо холодным, либо горячим). В какой-то момент она невинно спрашивала участников, не могли бы те подержать ее чашку, пока она записывала какую-то информацию — текущее время, имя участника или отметку о его приходе, — а затем забирала ее, пока они поднимались в лабораторию на лифте. Соответственно, участники не представляли себе, что чашка в их руках — крайне важный элемент эксперимента.

Получается, вы можете поддерживать определенный образ мышления, создавая и увязывая тонкие, почти незаметные подсказки, включающие сразу несколько чувств. Стоит обратить внимание на опыт дизайнеров тематических парков Disney. Кэрин Крикорян, руководящая направлением по изучению опыта посетителей, рассказала нам о десятках небольших подсказок, которые использует Disney для распространения ощущения счастья: запахи, цвета, униформа, язык, а также простые действия, которые совершают сотрудники (называемые в компании «актерами») в ситуациях, когда не до конца уверены в том, что им делать. Например, их учат, что при разговоре с ребенком нужно присесть и приблизиться к нему, чтобы малыш не пугался. Крикорян подчеркивала, что, когда дело касается небольших подсказок, особенно важно выявить и исключить любые «диссонирующие детали», противоречащие желательному образу мышления. Например, посетители Диснейленда никогда не должны видеть, как Микки-Маус говорит по телефону, а Белоснежка жует жвачку. Рассказ Крикорян напомнил Саттону об одной крупной энергетической компании, которую он изучал в 1990-х. Высшие руководители раз за разом высказывали разочарование тем, насколько сложно заставить сотрудников работать вместе, обмениваться информацией и учитывать долгосрочную перспективу (не зацикливаясь на краткосрочной прибыли). Но у каждого из тех, кто высказал подобные жалобы, имелась одна и та же заставка на рабочем столе компьютера: текущая цена акций компании. Эта «диссонирующая деталь» явно противоречила образу мышления, который хотели внедрить руководители.

3. Свяжите реальность с долгосрочными мечтами

Пару лет назад мы провели беседу с Биллом Кэмпбеллом в стэнфордском Directors’ College — программе наставничества для членов советов директоров публичных компаний. Кэмпбелл считается самым почитаемым руководителем и наставником в Кремниевой долине. Он входит в состав правления Apple и Intuit, известен своей ролью в обучении десятков влиятельных руководителей, включая лидеров Google и Apple. Все называют Кэмпбелла «тренером»: он до 39 лет был главным тренером футбольной команды Колумбийского университета. Потом он покинул Нью-Йорк и стал работать в Кремниевой долине. В последнее десятилетие жизни Стива Джобса Кэмпбелл и легендарный руководитель Apple встречались, гуляли и общались почти каждое воскресенье. Когда кто-то из учащихся Directors’ College спросил Кэмпбелла о том, какой навык для высшего руководителя стоит считать самым важным, тот ответил, что это довольно редкая способность (которой, кстати, в полной мере обладал Джобс) убеждаться в том, что все текущие дела сделаны надлежащим образом, при этом никогда не упуская из виду того, что важнее всего.

Поддерживать подобный баланс для нас как человеческих существ непросто. Проведенное Яаковом Тропе и его коллегами из Университета штата Нью-Йорк исследование показывает, что размышление о событиях в отдаленном будущем одновременно хорошо, поскольку мы сосредоточиваемся на долгосрочных целях, и плохо, поскольку мы создаем нереалистичные фантазии. Мы недостаточно думаем о шагах, которые нужны для достижения этих целей, а следовательно, недооцениваем, сколько времени и усилий нам потребуется. При этом нет ничего хорошего в том, чтобы думать только о приближающихся сроках завершения заданий и краткосрочных целях. Мы сосредоточиваемся на том, что возможно, и на шагах, которые необходимо предпринять прямо сейчас, но порой забываем или упускаем из виду долгосрочные цели. В итоге мы направляем свои усилия на достижимые задачи, даже если они подрывают нашу способность достичь конечной точки путешествия.

Масштабирование требует, чтобы мы постоянно задавали себе и другим вопросы о том, что нужно сделать, чтобы связать вечное настоящее, в ловушке которого находится каждый из нас, с мечтами, которые мы надеемся воплотить в будущем. В ходе интервью Шэннон Мэй, основатель Bridge International Academies, подчеркнула, что работа по масштабированию началась с открытием первой школы в Найроби. Хотя вся команда основателей находилась в одном месте и могла без проблем общаться с персоналом, учащимися и родителями, она предпочитала пользоваться мобильными телефонами, поскольку, цитируя Шэннон, «мы постоянно задавались вопросом, как все это будет работать после того, как мы откроем 100 школ».

Аналогичный подход использовала Google. Шона Браун работала в ней исполнительным вице-президентом с 2003 по 2011 г. Она играла важнейшую роль в масштабировании Google от компании с 1000 сотрудников в Маунтин-Вью до 30 тыс. людей в десятках офисов по всему миру. Браун рассказывала нам, что при принятии каждого решения лидеры Google пытались сопротивляться самому простому варианту. Они задавались вопросом: «А как это будет работать, когда мы станем в 10 или 100 раз крупнее?» Они думали: «Давайте решать не на основании того, что будет лучше прямо сейчас, а подумаем, что будет для нас лучше через два или три года».

По словам Браун, такой образ мышления создавал проблемы в процессе найма сотрудников. Постоянно возникало искушение пригласить кого-то нового, способного тут же взяться за работу и завершить ее прямо сейчас. Компания заставляла себя сдерживаться, потому что ей были нужны не только те, кто способен выполнить задачу прямо сейчас. Она терпеливо ждала людей, обладающих достаточным любопытством и кругозором для того, чтобы дорасти до новых ролей и взять на себя больше ответственности — а также способных передать другим «жизненную силу» компании, ее культуру инноваций. Google никогда не торопилась с наймом сотрудников, а в процесс собеседований и отбора всегда вовлекалось много менеджеров, руководителей, программистов и других специалистов. Каждая новая кандидатура до сих пор получает одобрение на высшем уровне. Браун подчеркивала, что иногда тщательный процесс замедлялся, приводил к опозданию с выводом новых продуктов и повышал нагрузку для тех, кому нужно было решать задачи прямо сейчас. Однако Браун верит, что подобный процесс найма — главная причина, по которой компания, которую она оставила в 2012 г., имела точно такую же культуру, что и на момент ее прихода в 2003 г. Она по-прежнему децентрализованна, в ней работают толковые люди, которым не нужны жесткие рамки, чтобы глубже понимать происходящее, принимать грамотные решения и внедрять идеи.

Сосредоточенность на краткосрочных действиях, упрощающая процесс масштабирования, применима не только к растущим компаниям. Она помогает людям и командам лучше распространять эффективные рабочие методы даже в зрелой компании. В разговорах с Клаудией Кочка о распространении инновационных практик в Procter & Gamble она много раз подчеркивала, что ее команда нуждалась в победах на ранних этапах. Однако, как и в игре в шахматы, ранние победы должны закладывать основу для будущего выигрыша. Идеальные быстрые победы помогают людям начать двигаться и не останавливаться. Они добавляют оптимизма и вдохновения, становятся основой для убедительных историй и наглядно показывают, что вы масштабируете нечто действительно важное. Они также обеспечивают доверие и «защиту» в виде легитимности, помогающей вашей команде выдерживать штормы в будущем. Помня об этом, команда Кочка начала работать с самыми проблемными брендами в портфеле P&G, где быстрый успех казался возможным, а руководители жадно ждали хороших решений.

Крайне важным для команды оказался ранний успех со зрелым и находившимся в застое брендом Mr. Clean. Она смогла четко уловить и разочарование потребителей из-за надоедливости рекламы, и чувства и воспоминания, связанные с брендом. Эти уроки привели в 2005 г. к запуску продукта Mr. Clean Magic Reach, упрощавшего чистку ванных комнат. Magic Reach не был великим, однако продавался неплохо. Работа с Mr. Clean побудила и другие подразделения P&G протестировать новые инновационные методы, а результаты этого эксперимента обеспечили команде Кочка «инъекцию» взаимного доверия, позволившего продолжить движение вперед. Также эта первая победа заложила основу для большего. Она научила лидеров Mr. Clean по-новому думать о своем бренде, а это заставило их создать новые идеи, не связанные с жидкостями, что позже привело к появлению мегахита Mr. Clean Magic Eraser.

4. Усиливайте ответственность

Эта мантра появляется в следующих главах во множестве вариантов, особенно когда мы обсуждаем самые важные таланты, необходимые в масштабировании. Ответственность означает, что в организации много людей, воплощающих совершенство и защищающих его (даже когда они устали, перегружены или отвлечены), неустанно работающих над его распространением и постоянно помогающих, критикующих и (при необходимости) отставляющих в сторону коллег, не способных жить идеями совершенства и распространять их. Главная — и непростая — задача состоит в создании системы, в которой идея принятия ответственности постоянна, сильна и едина для всех. Бездельникам, энергетическим вампирам и эгоистичным одиночкам негде укрыться.

Есть много способов создания подобной системы ответственности, но цель всегда одна: поддерживать постоянное напряжение, чтобы все поступали правильно. Майкл Блумберг стремился создавать подобную ответственность во время своего долгого пребывания в должности мэра Нью-Йорка. Для этого он собрал 50 самых важных представителей своей администрации в тесный и иногда шумный зал, в центре которого стоял его стол. Каждый сотрудник сидел в небольшом отсеке с крошечным столом. Все могли видеть, а иногда и слышать, чем занимаются остальные. Над всеми нависало бремя, заставлявшее поступать правильно и поддерживать священные принципы открытой коммуникации. Бывший обитатель этого зала рассказывал журналу New York: «Может показаться, что к подобному стилю организации вообще невозможно привыкнуть… но когда вы видите, как мэр проводит встречи на самом высоком уровне у вас на глазах, то начинаете понимать, что эта модель открытой коммуникации — совсем не ерунда. И она действительно работает».

Объединение людей в тесный коллектив — только один из способов создания компании, сотрудники которой неустанно стремятся поступать грамотно, жить в соответствии с определенным образом мышления и призывать других делать то же. Метод Блумберга не может использоваться, когда люди разбросаны по различным городам или странам. Но есть и другие пути создать подобную организацию, участники которой испытывают постоянное давление ответственности. Сотрудники Стэнфорда Чак Изли и Амин Сабери создали и преподают бесплатный курс под названием «Предпринимательство в области технологий». Он привлек 37 тыс. учащихся из более чем 75 стран и стал одним из первых важных MOOC (массовых открытых онлайн-курсов, massively open online courses) в Стэнфорде. На протяжении нескольких десятилетий разные версии этого курса одновременно преподаются нескольким группам из 50-60 студентов, собирающимся в обычном классе дважды в неделю. Основным фактором успеха при масштабировании для более широкой аудитории стала разработанная Изли, Сабери и докторантом Фарназом Ронаги технологическая платформа под названием Venture Lab. Она использовалась для донесения информации до 37 тыс. студентов, записавшихся на занятия. Курс включал лекции по маркетингу, технологии и финансам; интервью с интересными гостями, в том числе президентом Стэнфорда и членом совета директоров Google Джоном Хеннесси; а также советы по созданию новой компании и дополнительные материалы. Команда преподавателей использовала платформу для временного масштабирования в течение 12 недель обучения. Это был не просто сайт, вываливавший на посетителей контент; команда разработчиков смогла создать ряд толковых и простых в использовании сетей, позволявших связывать, организовывать, оценивать и учить студентов.

Эта технология позволила с самого начала поддержать готовность и желание учащихся работать упорно и в сотрудничестве с другими. Поначалу студенты распределялись по группам по географическому признаку (месту жительства). Затем организаторы перемешали учащихся с разными навыками, техническим и рабочим опытом. Каждую из новых команд просили сформулировать пять лучших и пять худших идей для стартапа, а затем создать и представить видеофильм на эту тему в течение недели. Эта простая задача позволила быстро отделить исполнительных сотрудников от бездельников. Затем участников каждой группы просили оценить своих коллег, причем оценки были доступны для всех. Затем появлялась возможность сформировать новые группы, уйти в другую группу или пригласить новичков — это было значительно проще при наличии данных о «халявщиках» и трудягах.

Платформа также позволила по-новому оценивать результаты домашней работы студентов силами коллег: вместо того чтобы брать на себя бремя проверки заданий 37 тыс. учащихся, команда преподавателей поручила это другим студентам (прошедшим онлайн-курс по методам оценки). К своей немалой радости, Изли и Сабери обнаружили, что эта система привела к появлению более жестких стандартов. Команда преподавателей раздала задания случайной выборке учащихся, а затем попросила ее создать руководства по проверке и оценить качество работы коллег. Было заметно, что студенты оценивали результаты значительно жестче, чем преподаватели. Затем команды из преподавателей и студентов пригласили около 200 опытных предпринимателей. Те стали наставниками и получили возможность использовать платформу для поиска команды, соответствовавшей навыкам и интересам каждого из них.

Мы зашли на сайт 23 июля 2012 г. в 10 утра. На странице со статистикой было написано, что в тот день активной работой занималось 563 учащихся, а общение шло примерно в 190 командах. Навин Багреха, студент-инженер из Индии, выложил задание — созданное им видео с идеей стартапа. Одна команда работала над финальной презентацией под названием «Основа снижения сложности». Это была презентация идеи для создания компании, разрабатывавшей инструменты для более эффективного структурирования компаний, основанного на анализе взаимодействий между ее участниками. Команда из девяти человек была сформирована Роджером Сеном, инженером-компьютерщиком из Испании. Еще в ней были четыре студента из Германии и по одному из Франции, Италии, США и ЮАР. Их наставником был Бенсон Йонг, основатель и старший партнер Triware Networld Systems, расположенной в окрестностях Сан-Франциско.

Социальное давление и мониторинг обеспечили должный уровень ответственности в этом онлайн-классе. Каждый из начавших учебу 37 тыс. студентов мог видеть результаты остальных: сдали ли домашние задания, как те были оценены, как оценивался их вклад в общее дело товарищами по команде, когда они в последний раз заходили на сайт, насколько активно участвовали в дискуссионном форуме. Давление сделало свое дело, и размер класса сократился с 37 тыс. в начале до 10 тыс. в конце учебы. Скорость, с которой бездельники и лентяи покидали проект, возросла на шестой неделе, когда преподаватели попросили команды пообщаться с коллегами, которые не тянули всего объема нагрузки, и дать им это понять. Это привело к тому, что около 2000 студентов сами отказались от дальнейшей учебы, а команды смогли убедить отказаться еще около 200 отстающих. Многие из них никогда не видели коллег в лицо, но команде преподавателей удалось использовать свою мощную платформу, высшую степень прозрачности, социальное давление и жесткую политику, чтобы создать масштабируемую обучающую организацию, пронизанную ответственностью. К осени 2013 г. эту платформу уже использовало не менее 20 курсов в Стэнфорде и других университетах. Затем для ее дальнейшего развития, продажи и распространения была создана компания NovoEd, а Сабери стал ее CEO.

5. Бойтесь неразберихи

В 2011 г. у нас прошел отличный ужин с Марком Гершоном. Мы планировали обсудить название книги и подобрать лучшие слова и фразы для описания масштабирования. Гершон идеально подходит для этой задачи, поскольку он зарабатывает на жизнь созданием названий: это и вода Dasani, и Swiffer, и самое знаменитое его творение, Blackberry. Гершон — творческий человек широкого профиля. Он пишет шутки для комиков вроде Джея Кэрни и Джея Лено, телесценарии и даже создал пару книг. Кроме того, он рисует карикатуры и преподает основы импровизации и стэндап-комедии. После обсуждения названия книги мы обратились к близкому вопросу: каким словом лучше всего описать неправильное масштабирование, антитезу распространению совершенства? Кто-то предложил «неразбериху» (clusterfug). Мы рассмеялись и согласились, что это вполне может считаться одним из самых цветистых и убедительных слов в английском языке, но решили, что название вроде «No More Clusterfugs» будет слишком шокирующим и туманным. (Как вы уже, наверное, догадались, мы использовали в разговоре несколько иное слово. Сейчас же мы занимаемся самоцензурой — заимствуя использованный Норманом Мейлером в книге «Нагие и мертвые»³ эвфемизм fug (сор, пыль) — поскольку изначальное слово оскорбляло читателей.)

Мы не забыли того ужина. По мере развития нашего исследования мы поняли, что определение этого бранного слова в Urban Dictionary достаточно четко описывало множество элементов самых ошибочных усилий по масштабированию. Изначально это был «военный термин для описания ситуации, вызванной слишком большим количеством бездарных офицеров, при этом слово "cluster" относится к "дубовым листьям", отличительным знакам на униформе майоров и подполковников». Еще ближе выглядели другие определения: «состояние дел, возникающее из-за наличия в проекте слишком большого количества сотрудников и недостаточного числа тренированных людей». При чтении этих определений и изучении примеров, когда масштабирование привело к негативным последствиям, мы постоянно замечали появление трех элементов:

• Мечтательность. Лица, принимающие решения, верят, что масштабирование — более простой процесс, чем показывают факты.
• Нетерпение. Лица, принимающие решения, верят, что объект масштабирования настолько хорош и его настолько просто распространить, что торопятся заняться им, не дожидаясь готовности продукта и компании.
• Некомпетентность. Лицам, принимающим решения, не хватает знаний о том, что именно они распространяют и как это делать. Это, в свою очередь, приводит к тому, что компетентные люди постепенно превращаются в некомпетентных.

И когда эти три элемента встречаются, возникает классический случай неразберихи. В итоге масштабировать идею не удается, но уже слишком поздно и слишком много средств потрачено. С этой проблемой связана и другая: лица, принимающие решения, не всегда понимают, когда они (и окружающие) оказываются на грани умственной перегрузки, бедствия и беспорядка. Поэтому как минимум поначалу они не принимают на себя ответственность, когда что-то идет не так, и не отказывают себе в удовольствии обвинить других в результатах собственной некомпетентности.

Усилия Стэнфордского университета по улучшению системы ИТ в 2003 г. отлично демонстрируют влияние этих трех ужасных факторов. Команда внутренних специалистов по ИТ и внешних консультантов решила отказаться от старой доморощенной системы, управлявшей работой с кредиторской задолженностью, закупками и персоналом, и заменить ее программой Oracle Financials. Лица, принимавшие решения, беспокоились, поскольку их изначальный план по поэтапному запуску системы в течение 2002 г. отставал на год. И хотя новая система была не завершена и не проверена надлежащим образом, они обманули себя и решили, что пора идти на штурм. Руководители «выдернули шнур» у старой системы и вынудили 4000 недостаточно обученных и не имевших поддержки пользователей начать применять новую систему с 1 сентября 2003 г.

Еще до начала этого «большого скачка» лидеры компании признавались сотрудникам Стэнфорда, что чувствуют назревающие проблемы: они предполагали, что данные будут теряться, сделки задерживаться, а у системы в целом слишком крутая кривая обучения. Лидеры компании даже выдали некоторым пользователям по небольшой боксерской груше, чтобы те били по ней, когда были не в силах сдерживать разочарование. Лидеры пытались немного разрядить обстановку, но их идеи совсем не веселили сотрудников. Те (совершенно справедливо) восприняли этот подарок как еще одно предзнаменование того, что руководители вынуждают их пуститься в поход, который со временем должен был стать колоссальным провалом. Поначалу Саттон увидел одну из этих груш в офисе необычно лояльной и усердной сотрудницы Стэнфорда. Та была на грани истерики и боялась, что ей никогда не удастся овладеть системой. И, насколько она понимала, никто в Стэнфорде не собирался помогать ей в освоении системы в ближайшие сложные месяцы.

Лидеры университета отчасти понимали, что собираются погрузить в путаницу и хаос 4000 людей, но не осознавали ситуации в полной мере. Они вместе мечтали о том, что система будет когда-нибудь завершена, тогда ее окажется легко освоить и они смогут разобраться со всеми трудностями. Невзирая на знание об основных рисках и проблемах (сопровождавшееся изрядным невежеством и отрицанием множества других), они были настолько нетерпеливы, что предпочли навязать систему 4000 неподготовленных жертв. Казалось, что раздача боксерских груш дает сотрудникам понять: «Мы не готовы, и вы не готовы, и наши действия превратят вашу жизнь в кошмар, но мы все равно сделаем то, что задумали. Так что заткнитесь и терпите». Некомпетентность лиц, принимающих решения, в частности неспособность заранее предвидеть тот ад, в который превратит их жизнь принятое решение, привела к волновому эффекту, в результате чего 4000 компетентных людей превратились в некомпетентных, беспокойных и смущенных из-за того, что они больше не могут выполнять свою работу.

Первый год после запуска Oracle Financials превратился в настоящий кошмар. К декабрю 2003 г. в отделе ИТ накопилось больше 500 неотвеченных просьб сотрудников о помощи. Команда ИТ была перегружена. Она пыталась помочь сотням разочарованных и часто недостаточно обученных сотрудников, одновременно с этим исправляя недочеты (не позволявшие в полной мере использовать систему даже самым толковым и обученным людям). Во время общих собраний и команда ИТ, и другие сотрудники постоянно говорили о «кризисе». Руководитель информационной службы Крис Хэндли предстал перед сенатом Стэнфорда в феврале 2004 г., через шесть месяцев после начала неудачного внедрения. Он признался, что большинство административных процессов занимало в два-три раза больше времени, чем при старой системе. Потери и ошибки данных делали процесс управления финансами «сложным, если не невозможным в данный момент». Хэндли признавал и другое: «В компании сложился плохой климат… на отдельных администраторах в школах и подразделениях лежит слишком высокая ответственность. Все эти люди гордятся своей работой и тем, что у них есть важная для нас информация. А сейчас они чувствуют себя обезоруженными, смущенными и пристыженными, потому что не могут доставить вам информацию». В последний раз Хэндли встретился с сенатом в октябре 2004 г. и сообщил о стабильно «медленном прогрессе в разрешении множества проблем». Через пару недель он ушел в отставку под предлогом «заботы о семье».

6. Масштабирование требует как сложения, так и вычитания

Как мы уже говорили выше, масштабирование представляет собой Проблему большего. Поэтому никого не должно удивлять, что в разговоре на эту тему преобладает язык большего. Попросите любую группу руководителей компаний или лидеров некоммерческих организаций рассказать вам о масштабировании; поищите в интернете страницы по ключевым словам scaling или scaling up; почитайте статьи, кейсы и научные исследования. Вы заметите, что основные термины и фразы связаны со сложением и умножением: расти, расширяться, распространяться, повторяться, усиливаться, накапливаться, клонировать, копировать, увеличивать, ускорять, умножать, распространять в массы и т. д. Бен Хоровиц показал это в своем блоге в 2010 г., написав о масштабировании словами песни рэппера Dorrough «Get Big», где слова «Get Big» («Становись больше») повторяются снова и снова.

В этой книге мы тоже используем язык Большего. Однако сложение и умножение, определяющие успешное масштабирование, зависят и от вычитания (и деления). По мере того как организации становятся крупнее и старше, по мере расширения их влияния и накопления последствий прошлых действий когда-то полезные, а теперь совсем не обязательные роли, правила, ритуалы, ограничения, продукты превращаются в «балласт». И чтобы совершенство эффективно распространялось, эти источники ненужной напряженности необходимо исключить.

В частности, отличительная черта успешного масштабирования состоит в том, что лидеры сохраняют бдительность и понимают: «То, что привело нас сюда, не сможет повести нас дальше»⁴, как сказал бы писатель Маршалл Голдсмит⁵. Убеждения, поведение и ритуалы, которые когда-то обеспечивали совершенство, начинают со временем ему мешать. Отличный пример — общие встречи в растущих организациях. Когда компания невелика и у каждого ее сотрудника есть личные связи с другими (по крайней мере они знают друг друга в лицо и по имени), общие собрания полезны. Однако наступает время, когда не имеет смысла собирать 500 человек, пусть даже лучших друзей. Саттон видел, как это происходило в знаменитой инновационной компании IDEO. В 1990-е, когда в штаб-квартире в Пало-Альто работало 60 или 70 человек, основатель и тогдашний CEO Дэвид Келли великолепно проводил общие встречи утром в понедельник. Келли — настолько умелый ведущий, что почти любой мог произнести хотя бы один комментарий или шутку в течение каждого из этих часовых мероприятий. Но когда компания выросла до сотен сотрудников в Пало-Альто, даже Келли оказалось не под силу сохранить дружескую обстановку. Поэтому общие встречи по понедельникам оказались пережитком прошлого, и на их место пришли более камерные собрания в отдельных подразделениях. Общие встречи в Пало-Альто поначалу стали проводиться раз в месяц, а затем, по мере дальнейшего расширения IDEO, всего по нескольку раз в год.

Стратегическое вычитание упрощает для людей процесс сосредоточения на главном. Ветеран розничной индустрии Барри Фельд начал использовать подобную стратегию после того, как возглавил в 2005 г. розничную сеть Cost Plus World Market, находившуюся в плачевном состоянии. Она имела свыше 200 магазинов на Западе и Среднем Западе США, в которых продавались продукты питания и мебель. В 2005 г. компания находилась на грани банкротства. Цена акций балансировала на отметке 1 доллар, продажи резко упали, а репутация бренда была изрядно подпорчена: мало кто из потенциальных клиентов вообще знал о Cost Plus, а большинство из тех, кто узнавал этот бренд, имели о нем негативное мнение. Магазины были грязными и неорганизованными, опытные менеджеры массово увольнялись, а решившие остаться были подавлены. Фельд посетил почти каждый магазин, делясь советами и подбадривая сотрудников. Он четко понял, что именно нужно изменить, и выяснил, какие магазины необходимо закрыть. Мы пригласили очаровательного и прагматичного Фельда поговорить с нашим классом по масштабированию. Когда мы спросили его, что в поведении сотрудников казалось ему самым разрушительным, Фельд ответил, что хуже всего, когда сотрудники относятся к посетителям как к невидимкам. Когда он заметил, что его люди не приветствуют посетителей, он заставил их (и менеджеров) соблюдать правило: сотрудник не должен расставлять товар по полкам, обслуживать других клиентов или общаться с коллегами; ему нужно смотреть клиенту в глаза и говорить «Добрый день» или «Если я вам понадоблюсь, то дайте мне знать». По мнению Фельда, такие действия невероятно важны: когда сотрудники приветствуют посетителей, те гораздо реже воруют и чаще покупают. Это было только одно из сотен изменений, внедренных командой Фельда для спасения проблемной компании. Продажи, прибыли и цена акций начали расти, а затем сеть была продана в 2012 г. за хорошую сумму в 22 доллара за акцию компании Bed Bath & Beyond.

Получается, масштабирование — не просто проблема большего. Это еще и проблема меньшего, и вычитание часто становится важнейшим инструментом улучшения.

7. Замедляться, чтобы потом масштабировать быстрее — и лучше

Лауреат Нобелевской премии по экономике и автор ряда книг Дэниел Канеман показывает, что для нас простота и скорость, с которыми мы выдаем суждения и предпринимаем быстрые, зачастую необдуманные действия, — одновременно и благо, и проклятие. Он называет это «автоматической Системой 1»⁶. Организации со своей укоренившейся историей, правилами, методами, стандартными процедурами и, конечно, образами мышления схожи. Когда люди, работающие вместе, делятся правильными навыками и нужной мотивацией, скоординированные (и часто непростые) действия могут развиваться быстро и с незначительным количеством ошибок. Когда дело касается масштабирования, такое случается в организациях, где люди имеют одинаковые взгляды и действуют соответственно.

Однако здесь кроется опасность: мы можем слишком быстро и слишком часто полагаться на укоренившееся поведение, особенно когда к нему склонны люди и организации. В исследовании Клиффорда Колджернесса и Джеффри Понтиффа была изучена судьба 122 765 американских военнопленных, захваченных в годы Второй мировой войны: 93 666 в немецком плену и 29 099 в японском. Ученые пытались понять, в какой мере старшие офицеры старались во время пребывания в лагерях воссоздать жесткую военную иерархию или смещались в сторону более горизонтальной и гибкой структуры. Результаты оказались поразительными: в лагерях с более иерархичной системой смертность узников была почти на 20% выше. Традиционные иерархии эффективны при необходимости быстрых и скоординированных действий на поле боя. Однако они становятся слишком жесткими, когда для выживания в лагерях нужны гибкость и индивидуальность суждений. Попавшие в плен старшие офицеры, которые автоматически воссоздавали традиционный военный образ мышления, по сути создавали вредные организационные структуры — в отличие от тех людей, которые понимали, что им нужна иная модель (а затем и действовали соответственно).

Более важный урок этой истории в том, что управление «темным искусством масштабирования человеческой организации» требует изучения того, когда и как переключаться от быстрых к медленным типам мышления. По мнению Канемана, замедление и размышление о том, что и почему вы делаете, то есть переключение на утомительное, осмысленное, созерцательное и сознательное мышление Системы 2, как он ее называет, — лучшая защита, когда «вы находитесь на когнитивном минном поле», то есть не знаете достаточно, риски высоки или вы застряли на одном месте. Переключение на Систему 2 часто требует сознательного торможения вместо рывка вперед. Это изменение стоит проиллюстрировать советом, который получил Джером Групман, когда, еще будучи молодым врачом, никак не мог определиться с диагнозом пациента. «Настоящая мастерица своего дела» доктор Линда Льюис сказала ему: «Делать ничего не надо, просто постойте в стороне». Когда дело касается масштабирования, мышление в соответствии с Системой 2 означает, что вам нужно заблаговременно подумать над тем, что выбрать, как это спроектировать и улучшить, а также четко понять, что именно и как вы собираетесь распространять. Тут необходима постоянная бдительность, чтобы легкие и автоматические ответные реакции (отличительные черты Системы 1) не помешали вашим попыткам сохранить совершенство, когда вы разберетесь со своим образом мышления и порядком шагов.

CEO Nissan Карлос Гон отлично сказал об этом: «Вы должны напоминать пилота гоночной машины: знать, когда ускоряться, когда тормозить и когда менять передачу». Вспомните о подходе, который использовали Чак Изли и Амин Сабери при преподавании основ предпринимательства 10 тыс. студентов онлайн. По сути они смешали Систему 1 и Систему 2. Команда преподавателей часто замедлялась, размышляла, создавала и тестировала решения, которые затем упрощали ее работу. А студентам становилось проще публиковать свои труды, оценивать навыки и работу других, трудиться в командах. Их наставникам стало легче выбирать команды и направлять их действия. Выражаясь языком Гона, Изли и Сабери смогли понять, когда переходить на низкую передачу и жать на тормоз, чтобы потом они сами (и их студенты) могли вдавить педаль газа в пол и полететь по шоссе.

¹ Лашински А. Внутри Apple. Как работает одна из самых успешных и закрытых компаний мира. — М.: КоЛибри, 2012.

² "Onward: How Starbucks Fought for its Life Without Losing its Soul". Книга вышла в издательстве "Манн, Иванов, Фербер" под названием "Starbucks навсегда. Как спасти бизнес, не потеряв душу".

³ Мейлер Н. Нагие и мертвые. — М.: Воениздат, 1976.

⁴ Голдсмит М. Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха. — М.: Олимп-Бизнес, 2015.

⁵ Маршалл Голдсмит (род. 1949) — преподаватель, первопроходец в использовании «метода 360 градусов», автор и редактор 32 книг. Прим. ред.

⁶ Канеман Д. Думай медленно… решай быстро. — М.: АСТ, 2013.