ЛЮДИ И КОМАНДЫ

По контракту
В представлении большинства банки — это в высшей степени бюрократизированные и жестко регламентированные структуры, где царят лишь цифры и хладнокровные клерки. Однако и здесь порой можно найти исключения. Председатель правления банка «Контракт» Александр Бродский, работающий в этой должности уже два года, утверждает, что его компания представляет собой нетипичную консалтингово-банковскую структуру и что подобное образование — уникальное для Украины.

ТЕМА НОМЕРА

Инновационные дилеммы
Чего в новинке больше — вдохновения или упорства? Как определить в организации то самое, единственно верное соотношение администрирования и свободы, которое не только позволит новой идее зародиться, но и обеспечит ее практическую реализацию? Постоянные поиски ответа на эти вопросы — это, в сущности, и есть выстраивание в компании той или иной инновационной культуры. Что менеджерам необходимо знать и какой опыт учитывать, чтобы избежать ошибок при разрешении типичных инновационных дилемм?

Инновации в цифрах
[Откуда приходят новые идеи? Почему в одних компаниях они превращаются в инновации, а в других — нет? Как обстоит дело с инновационной деятельностью в украинских компаниях? Эти и подобные вопросы в kmbs задали их руководителям.)
Инновационная деятельность состоит из двух принципиально различных по своей природе частей. Одна из них — это рождение идеи, вдохновение, креатив — все то, что не подпадает ни под какие правила и рецепты. Другая — технология вывода идеи на рынок, а это порой жесткая дисциплина и множество норм и запретов. Но только сложенные вместе эти части дают компании возможность зарабатывать на идеях. Исследование, результаты которого изложены в этой статье, помогает понять, как украинские компании создают инновационную среду — как они все-таки соединяют несоединимое.

МНЕНИЕ

Сила оптимизма залог успеха в любой сфере бизнеса
[Поражения станут постоянными, если вы не будете подниматься)
Исследования показывают, что оптимизм является одним из ключей к успеху. Мир таков, каким мы его для себя рисуем, — ни больше ни меньше. Беда только в том, что не все умеют рисовать…

НЕ ТАКИЕ, КАК ВСЕ

Ответственность руководителя
[Генеральный директор компании Medtronic Билл Джордж приобрел наибольшую известность как автор бестселлера о качествах истинного лидера)
Сегодня руководитель крупной корпорации обладает не меньшей властью, чем президент небольшого государства, а по имеющимся в его распоряжении ресурсам, наверное, и превосходит иных государственных деятелей. Однако на что он употребит свою власть? Что и как он должен делать, чтобы получить результат, приемлемый для всех заинтересованных лиц: акционеров, потребителей, сотрудников, общества в целом? Предпочтения какой из этих групп должны стоять на первом месте? Этими и многими другими вопросами, касающимися методов и целей корпоративного управления, задался Билл Джордж, бывший генеральный директор компании Medtronic, которую он за двенадцать лет превратил в одного из крупнейших в США производителей медицинского оборудования. В книге «Authentic Leadership» (можно перевести как «Подлинный лидер») Билл Джордж подвел итог своей многолетней карьеры менеджера. По его мнению, подкрепленному богатейшим жизненным опытом, подлинным лидером может быть только тот руководитель, который ощущает свою миссию, руководствуется не только холодным разумом, но и чувствами, имеет твердые моральные принципы и ставит свой талант на службу не бездушным финансовым показателям, а людям.

КОРОТКИЕ ИСТОРИИ

Возьмите на складе!
Клиент ждать не любит. Тем более ждать того, за что он уже заплатил. К сожалению, несовершенная система управления складом и логистикой очень часто служит причиной разочарования клиентов. Им приходится подолгу охотиться за товаром, которого нет на складе или который есть, но не того размера, цвета, не той модели или не в той комплектации. Одни компании порой даже не знают, что именно находится у них на складе, как долго оно там лежит и сколько его должно быть на самом деле. Другие предпочитают содержать огромный склад, где всегда есть все, и несут огромные накладные расходы. И, наконец, совсем немногим удается построить такую систему управления запасами, которая позволяет анализировать содержимое склада и дает знать, что на этом складе должно быть и чего не должно.

КОНЦЕПЦИИ И МЕТОДИКИ

Опытным путем
[Клиенты как вечный источник инноваций)
Почему, несмотря на технологические и прочие возможности, компании так и не могут полностью удовлетворить потребности клиентов, а значит, обеспечить себе прочные позиции на рынках? Причина, как считает К.К. Прахалад, в следующем: в большинстве своем компании не осознают, что радикально меняется сама природа конкуренции. В первую очередь это вызвано изменением мировосприятия клиента. Потребителям уже не достаточно получать готовый продукт (пусть даже и такой, который в полной мере соответствует их ожиданиям и требованиям). Они стремятся участвовать в его создании — разработке, производстве, дистрибуции и т.д. Иначе говоря, участие клиентов сегодня распространяется даже на те аспекты, которые традиционно считались «зоной влияния» исключительно компаний. А это означает, что в будущем компаниям предстоит бороться уже не за пассивные целевые рынки — им придется овладевать стратегиями активного сотрудничества с клиентами, что и станет залогом их дальнейшего успеха.

ИДЕИ И РЕШЕНИЯ

Школа инновационности
[Секреты эффективного обучения)
Компании тратят немыслимые суммы на обучение и развитие своего персонала — то есть на севозможные тренинги, курсы, дистанционное обучение, внедрение менеджмента знаний и пр. Но кто возьмет на себя смелость заявить, что все эти усилия и средства окупились, что действительно была достигнута главная цель — организация стала более эффективной и прогрессивной? Чтобы лидировать в инновационном развитии, компания должна учиться лучше и быстрее других. Как ускорить процессы корпоративного обучения — об этом наш разговор с г-ном Джеффом Стаесом, независимым специалистом по стратегии обучения.

ПРОИГРАВШИЕ

Трейлер, повалившийся набок
[Неспособность отказаться от ошибочного решения стала причиной банкротства американской страховой и финансовой компании Conseco)
Упорство, умение добиться своего вопреки неблагоприятным обстоятельствам — достаточно привлекательная черта характера. Но стоит добавить к упорству немного высокомерия, самомнения, неудовлетворенных амбиций — и оно превращается в упрямство, последствия которого порой могут быть самыми печальными. Примерно такая участь постигла Conseco, в конце 90-х входившую в число крупнейших американских страховых компаний. Проблемы у Conseco возникли из-за навязчивой идеи диверсификации бизнеса. Решив заняться кредитованием, компания упрямо держалась за этот вид деятельности, пока он не привел ее к краху.

ВЫХОД ИЗ КРИЗИСА

Время собирать камни
[Стефен Купер обрел статус самого известного в США консультанта по банкротствам, благодаря своей деятельности в корпорации Enron после ее впечатляющего краха)
У рынка суровые законы, и за неправильным решением часто следует жестокое наказание. Ежегодно в западных странах терпят крах десятки тысяч компаний, так и не сумевших создать прибыльный жизнеспособный бизнес или же допустивших фатальную ошибку в его развитии. Как правило, подавляющая часть этих банкротов — мелкие и мельчайшие фирмы, однако изредка среди них попадаются и довольно крупные компании, оставляющие после себя долги на сотни миллионов, а то и на миллиарды долларов; тысячи сотрудников, которым грозит потеря работы; и недовольных акционеров, лишившихся своих инвестиций. Бросать дело на самотек тут никак нельзя, и тогда на выручку приходят консультанты по банкротствам, временно берущие в свои руки управление потерпевшими крушение компаниями и организующими их восстановление или ликвидацию с максимальной выплатой долгов и обустройством сотрудников на новых местах. В США консультирование по банкротствам превратилось в широкомасштабный бизнес, в котором заняты сотни специалистов по антикризисному менеджменту. На сегодняшний день, пожалуй, наиболее известным из таких экспертов считается Стефен Купер, в январе 2002 года взявшийся за самое сложное дело в своей карьере — возглавить то, что осталось от корпорации Enron после ее банкротства, и попытаться вернуть максимальную сумму из свыше $67 млрд. ее долговых обязательств.

ПРОЕКТЫ

Новое дело
[Подразделения индийской Tata Group успешно внедрили управленческую технологию Balanced Scorecard)
Современные технологии менеджмента наподобие широко известных «шести сигм» или системы сбалансированных показателей, как утверждается, могут принести весьма впечатляющие результаты. Опыт практического применения также подтверждает в общем их полезн