ЛЮДИ И КОМАНДЫ

СИГАРНАЯ ФОРТУНА
[Чтобы продать товар, нередко сначала нужно продать культуру его потребления. Привезя в Украину в 1998 году первую партию сигар, Виталий Белоус (ныне — президент сигарного дома «Фортуна» и совладелец ряда других компаний) поставил перед собой задачу — сформировать рынок альтернативной табачной продукции.)

ТЕМА НОМЕРА

НЕСТИ ТЯЖЕЛО — БРОСИТЬ ЖАЛКО
[ПОЧЕМУ И КОГДА ЗАКРЫВАЮТСЯ ПРОЕКТЫ)
Умение вовремя закрыть проект (выйти из бизнеса) — не менее важное, чем довести его до желаемого результата. Чем чаще всего руководствуются управленцы, принимая решение, какому проекту жить, а какому — нет? Цифрами? Данными из финансовых отчетов? Или все же своими эмоциями и чувствами?

И ПОРАЖЕНЬЕ ОТ ПОБЕДЫ ТЫ САМ НЕ СМОЖЕШЬ ОТЛИЧИТЬ…
На первый взгляд, нет ничего хитрого в закрытии проекта, признанного неудачным, — будет ли это завод или рекламная разработка. Ломать — не строить… Всего-то три варианта поведения. Можно ликвидировать, быстро продать то, что можно продать, остальное списать на убытки и благополучно (или как получится) забыть. Можно взять то хорошее, что было: коллектив или костяк его; оборудование или технологии, которые потом могут пригодиться; научные разработки; электророзетки повыдергивать, в конце концов. Можно повернуться спиной и предоставить проект его судьбе: умрет — тогда и похороним. Интерес представляет разве что определение «точки перегиба» — до нее проект жив, а после судьба его безрадостна. Так ли просто закрыть даже самый провальный с виду бизнес, и всегда ли это правильно?

МНЕНИЕ

МОСТЫ В БУДУЩЕЕ
[Создать новые отрасли или же кардинально трансформировать существующие, сделать рывок, махом разрубив стену рыночных реалий, и оказаться где-то в будущем недосягаемым и непобедимым триумфатором — таков удел счастливчиков, тех, кому удалось совершить инновационные прорывы.)
О прорывах мечтают почти все компании мира — но лишь немногим они по плечу. А «серийными» новаторами удается стать вообще единицам. Среди них — Исследовательский центр в Паоло-Альто (Palo Alto Research Center, PARC, ранее — Xerox PARC). Основывая Центр в 1970-м, руководители мечтали о дне, когда Xerox станет «архитектором информации». Желание сбылось. Рожденные в PARC лазерный принтер и PDA-устройства, Ethernet (прообраз Интернета и внутренних сетей), первый ПК, окрещенный Alto — все это изменило мир. Но, пожалуй, главное достижение PARC — создание мощной инновационной культуры, демонстрирующей свою жизнеспособность уже более трех десятилетий и заслужившей славу одной из лучших в исследовательской отрасли. Своими взглядами на природу инноваций и творчества, суть инновационной культуры, подходы к управлению креативными личностями с нами поделились Марк Стефик, изобретатель, один из ведущих разработчиков в PARC, и его супруга Барбара Стефик, исследователь психологии творчества. В написанной ими книге «Прорывы»1 представлен глубокий анализ различных аспектов инновационного процесса.

НЕ ТАКИЕ, КАК ВСЕ

ЧЕЛОВЕК, КОТОРЫЙ НЕ УМЕЛ ОТСТУПАТЬ
Информационная революция 90-х годов привела к появлению в элите делового мира нового поколения руководителей — молодых инноваторов, предпочитающих творческий хаос, быстрый рост и свободу самовыражения дисциплине, бюрократизму и неспешному, поступательному развитию. Одним из таких лидеров стал Скотт Мак-Нили, в 1984 году возглавивший компанию Sun Microsystems и выведший ее на передовые позиции «новой экономики». Скотт Мак-Нили, можно сказать, воплотил в себе все лучшие и худшие качества топ-менеджеров информационной сферы: демократизм и высокомерие, инновационность и прямолинейное упрямство, умение поддержать и вдохновить сотрудников и резкое неприятие конкурентов, зачастую выходящее за пределы здравого смысла.

КОРОТКИЕ ИСТОРИИ

СВОЙ СРЕДИ СВОИХ
Тяжелые времена всегда наступают «неожиданно», и не все руководители хорошо представляют себе, что при этом необходимо делать и говорить. Как чаще всего менеджеры реагируют на кризис? Как правило, стараются больше работать, скрывают плохие новости от окружающих и оберегают компанию от постороннего вмешательства. Но опыт тех, кто пережил трудности, показывает: эффект дают совсем другие действия.

КОНЦЕПЦИИ И МЕТОДИКИ

БОЛЬШИЕ ЭКСПЕРИМЕНТЫ БОЛЬШИХ КОМПАНИЙ,
[или Как научиться забывать)
Возможности роста компаний и рынков не безграничны. Рано или поздно даже лидерам приходится задумываться над освоением нового поля деятельности. И тогда они делают ставку на стратегические инновации — те, которые помогают завоевывать новые рынки, привлекать новые группы покупателей и дают компании возможность постоянно расти. При этом нередко предполагают, что именно предыдущий опыт поможет сделать и новые проекты столь же успешными. И это — самое большое их заблуждение! Внедряя стратегические инновации, первое, о чем следует позаботиться, — это забыть все то, что ранее приносило успех. В книге «Десять правил стратегических инноваторов» Виджай Говиндараджан и Крис Тримбл формулируют рецепты спасительной «амнезии».

НА ПРАКТИКЕ

ОШИБАЙСЯ, НО НЕ БЕЗДЕЙСТВУЙ
Всегда ли хорошо побеждать, и всегда ли плохо проигрывать? Ответ не так однозначен, как кажется на первый взгляд. Если неудача дает ценный опыт, который в будущем спасет от более серьезного провала, то она полезна. Это понимают все, но ошибаться все равно никто не хочет, потому что в глубине души живет уверенность: проигрывать — плохо. А что если просто попытаться изменить свое отношение к победам и поражениям и тем самым обеспечить себе еще одно преимущество перед конкурентами?

ПОБЕДИТЕЛИ

ВЫБОР ПОБЕДИТЕЛЯ
[Самый успешный инвестор мира Уоррен Баффет делает ставку на бизнес-концепцию и качество менеджмента)
Уоррен Баффет — человек-легенда мирового инвестиционного бизнеса. Сумма в $10 тыс., вложенная в акции его инвестиционной компании Berkshire Hathaway в конце 60-х, возросла бы к настоящему времени до $45—50 млн. По размеру своего состояния, оцениваемого более чем в $35 млрд., он занимает второе место в мире после главы Microsoft Билла Гейтса. При этом 76-летний Уоррен Баффет живет в небольшом частном доме в Омахе (штат Небраска), чурается роскоши и светского общества, а офис его компании, которой принадлежат пакеты акций около 40 фирм с совокупным персоналом порядка 180 тыс. человек, занимает один этаж в ничем не примечательном административном здании, да и работают там всего 17 сотрудников. Всю свою жизнь Уоррен Баффет с неподдельной страстью и энтузиазмом предается одному-единственному занятию — зарабатыванию денег — и достиг в этом неимоверных высот. Залогом его успеха является умение находить компании, инвестиции в которые приносят большой долгосрочный доход. Впрочем, как утверждает сам Уоррен Баффет, никаких особых секретов у него нет, а его принципы и приоритеты весьма просты. Выбирая ту или иную компанию в качестве объекта для инвестиций, он абстрагируется от всех краткосрочных факторов, обращая внимание только на концепцию ее бизнеса и качество ее менеджмента.

ВЫХОД ИЗ КРИЗИСА

АНТИКРИЗИСНЫЕ РЕЦЕПТЫ SCHERING-PLOUGH
[Американская фармацевтическая компания преодолела тяжелейший кризис благодаря прагматичной стратегии и внутренним реформам)
Американская фармацевтическая компания Schering-Plough в 2002—2003 годах оказалась в исключительно трудном положении. Ее доходы резко сократились, а надежды на их восстановление в ближайшем будущем за счет новых продуктов были призрачными, к тому же надзорные органы поймали ее на крупных нарушениях, присудив многомиллионные штрафы… По мнению ряда специалистов, лучшее, что могло в этой ситуации сделать руководство Schering-Plough, — это продать компанию кому-либо из более удачливых конкурентов. Вот только желающих не находилось. Однако новый генеральный директор Фред Хассан за три года сумел радикально улучшить ситуацию в компании, и если не полностью вылечить ее, то по крайней мере преодолеть самый сложный период. Для этого Хассану и его команде пришлось применить чрезвычайные меры, вызвавшие недовольство у многих акционеров, но позволившие сплотить коллектив и мобилизовать его на решение неотложных задач.

ПРОРЫВЫ

МЫСЛИТЬ ПО-КРУПНОМУ
[Американская фармацевтическая компания преодолела тяжелейший кризис благодаря прагматичной стратегии и внутренним реформам)
Индию называют сегодня одним из будущих гигантов мировой экономики. Однако до середины 90-х, когда там стартовали широкомасштабные экономические реформы, она была типичной развивающейся страной с полусоциалистическим механизмом хозяйствования, господством коррумпированной бюрократии и повальной бедностью. Большой бизнес в Индии находился под контролем государства и был представлен в основном крупными семейными кланами, нажившими свое богатство еще на стыке XIX и ХХ веков. Не удивительно, что самый известный индийский бизнесмен — Лакшми Миттал — создава