Як зв’язати навчальні програми зі стратегією вашої компанії
Технології, геополітика та споживчі звички зумовлюють безпрецедентні темпи змін у той час, коли організації вже перебувають у постійному русі через появу генеративного ШІ, віддалену роботу та старіння робочої сили. На цьому тлі навчання та розвиток (L&D) співробітників є більш важливим, ніж будь-коли — але нещодавній звіт LinkedIn і серія інтерв’ю з директорами з навчання свідчать про те, що ці фахівці не завжди відчувають, що їхня діяльність відповідає стратегічним пріоритетам їхніх організацій.
Сьогодні бізнес стикається з більшими змінами, ніж будь-коли. Згідно з дослідженням Bain & Company, найсильнішим провісником того, чи зможе компанія трансформуватися в умовах змін, є її здатність наймати, розвивати та утримувати необхідні таланти.
Теоретично, саме в цей момент директор з навчання (Chief Learning Officer, CLO) має зайняти чільне місце за столом, допомагаючи керівництву формувати організаційну стратегію та підвищувати кваліфікацію працівників відповідно до майбутніх потреб.
Але серія нещодавніх інтерв’ю, які провів Ананд Чопра-Макгоуен (Anand Chopra-McGowan) — генеральний менеджер швидкозростаючої освітньо-технологічної компанії Emeritus у Великобританії та Європі — з 25 CLO, свідчить про відсутність зв’язку: майже половина з них сказали, що відчувають лише «певний зв’язок» із головними пріоритетами їхніх CEO. Це збігається з нещодавнім звітом LinkedIn, який виявив, що лише 58% фахівців із навчання та розвитку відчувають, що вони мають «місце за столом керівництва».
Чого ці CLO можуть навчитися у своїх колег, які відчувають себе більш тісно пов’язаними зі стратегією компанії? Інтерв’ю Чопра-Макгоуена визначили п’ять різних практик, які вони можуть перейняти.
1. Застосовуйте гнучкий підхід до розробки навчальних програм
Більшість компаній витрачають надто багато часу на розробку великих програм навчання на робочому місці. Нещодавній звіт LinkedIn показав, що в період між 2022 і 2024 роками менше 5% з них дійшли до завершальної фази. Ці затримки, ймовірно, збільшують розрив між навчанням на робочому місці та стратегічними пріоритетами, а також посилюють розчарування серед стейкхолдерів бізнесу.
Щоб прискорити цей процес, деякі компанії застосовують більш гнучкий підхід до L&D-програм, в яких міжфункціональні команди дизайнерів, розробників контенту та бізнес-стейкхолдерів співпрацюють над навчальним досвідом, який постійно вдосконалюється завдяки зворотному зв’язку та тестуванню.
Standard Chartered — одна з компаній, яка запровадила цей підхід. За словами Амелі Вільнев (Amelie Villeneuve), глобальної керівниці відділу навчання банку, її L&D-команда перейшла від спеціалізованих менеджерів по роботі з клієнтами, які обслуговують кожен напрямок бізнесу, до мультидисциплінарних команд, які більш здатні «охопити всі творчі можливості» для конкретної навчальної потреби. В результаті покращилися відносини між бізнес-стейкхолдерами та навчальною функцією. За словами пані Вільнев, її бізнес-стейкхолдери тепер беруть участь у «діагностичній бесіді з командою» замість того, щоб просто замовляти навчальні програми з меню. «Це дозволяє вести набагато більш стратегічні розмови».
Коли PwC хотіла заохотити своїх співробітників до впровадження штучного інтелекту, гнучкий підхід допоміг операційній директорці Лії Хоуд (Leah Houde) набагато швидше відреагувати на бізнес-пріоритет.
«У перші шість місяців ми працювали в режимі спринту», — пояснює вона. «Ми не знали, що нас чекає, і не хотіли переробляти річну стратегію».
Навіть якщо застосовувати гнучкий підхід частково, він може допомогти прискорити виробництво.
«У нас є невеликі та гнучкі команди в бізнесі, які можуть змінити ситуацію в найкоротші терміни», — каже Майк Косярек (Mike Kosiarek), віце-президент з питань навчання та розвитку у Navy Federal Credit Union. «Ми співпрацюємо з цими командами, щоб збільшити потужність, коли нам потрібно вивести щось на корпоративний рівень».
2. Розробляйте навчання, орієнтуючись на стратегічні пріоритети, а не на ролі
Більшість програм навчання на робочому місці зосереджені на підготовці людей до виконання окремих ролей і функцій. Щорічне опитування журналу Training Magazine показало, що лише 28% навчання припадає на категорії, які вважаються «функціонально-діагностичними», такі як управлінські, виконавчі та комунікаційні тренінги.
Деякі CLO кажуть, що їхні компанії отримують користь від переосмислення фокусу на ролях, особливо коли компанії потрібно швидко рухатися в новому напрямку.
У Novo Nordisk команда керівниці відділу глобального L&D Санне Мантоні Макайр (Sanne Mantoni Macaire) зосереджується на «найважливіших корпоративних навичках і способі мислення». Наприклад, одна з програм, сфокусована на діджиталізації, доступна для всіх співробітників. У той час як більш традиційний підхід передбачав би створення індивідуальних навчальних програм для кожної функції, поточна програма діджиталізації охоплює цілий ряд тем, включаючи цифрові інструменти, профілі пацієнтів, цифровий маркетинг, автоматизацію виробництва тощо. За словами Мантоні Макайр, такий підхід дає набагато більший ефект:
«Ми бачимо покращення на 46% у здібностях учасників у межах нашого спеціального набору навичок “цифрової кмітливості”», — зазначила вона. «Ще більш вражаючим є те, що кількість цифрових експериментів зросла на 85%, що ми вважаємо прямим показником впливу на бізнес».
L’Oréal практикує міжфункціональний підхід до навчання вже майже десять років. У 2015 році тодішній генеральний директор Жан-Поль Агон (Jean-Paul Agon) зобов’язав компанію збільшити дохід від електронної комерції з однознакових відсотків до 20% від загального обсягу продажу. Це вимагало масштабних змін у мисленні та навичках лідерів.
Щоб досягти цього, L’Oréal запустила симуляцію під назвою «винна гра», в якій лідери з загального управління, маркетингу, продажу, ланцюжка поставок, фінансів та юриспруденції збираються разом на два дні, щоб навчитися продавати вино в інтернеті. Гра відбувається на реальних платформах, навчаючи лідерів цифровій рекламі, веб-аналітиці, клієнтському досвіду та позиціонуванню бренду. Операційний директор Ніколя Потьє (Nicolas Pauthier) вважає, що ця програма відіграє важливу роль у досягненні амбітних цілей L’Oréal у сфері електронної комерції. У 2023 році дохід L’Oréal від електронної комерції склав 27% від загального обсягу продажу.
3. Розробляйте навчальні програми, які заохочують до практичного застосування
Незалежно від того, наскільки добре продумані чи розроблені програми навчання на робочому місці, CLO зможуть мати значний вплив на стратегічні пріоритети лише тоді, коли учасники дійсно застосовуватимуть нові навички та моделі поведінки.
Нові формати навчання можуть полегшити таке застосування. Наприклад, у рамках програми з підвищення рівня впровадження ШІ-інструментів PwC запустила гібридну навчальну ініціативу під назвою «вечірки з підказками» (prompting parties). Ці віртуальні заходи були розроблені для того, щоб допомогти партнерам і співробітникам експериментувати в керованому, практичному середовищі. Суперкористувачі ChatPwC, внутрішнього ШІ-інструменту фірми, проводили ці сесії, під час яких учасники тестували різні промпти та вчилися застосовувати штучний інтелект як невід’ємну частину своїх повсякденних обов’язків.
«У перші шість місяців ми зосередилися на створенні бази знань, зацікавленості та комфорту», — сказала Хоуд.
Протягом першого місяця програми впровадження ШІ фірма отримала понад 400 запитів на додаткові заходи, що підкреслює попит на інтерактивне навчання, засноване на практиці.
Standard Chartered використовувала «ігри для тренування мозку», щоб змусити співробітників практикувати нові моделі поведінки та інтегрувати те, чого вони навчилися, у свою повсякденну роботу. Це двохвилинні завдання, призначені для вироблення звички та скорочення часу реакції. Їх можна використовувати для поглиблення знань про продукт, пояснення абревіатур або розвитку функціональних навичок. Наприклад, гра для тренування мозку з аналізу даних швидко показує випадкові приклади чистих і «брудних» наборів даних, спонукаючи користувача помічати помилки або робити вибір, який допоможе йому швидше оцінити якість даних, з якими він працює.
«Ми провели понад 86 ігор для тренування мозку власної розробки і змогли довести, що багато з цих нових методів радикально підвищують продуктивність, знання продуктів і швидкість роботи», — поділилась Вільнев.
4. Перейдіть від KPI, що базуються на участі, до KPI, що базуються на результатах
CLO повинні бути в змозі показати, що їхні зусилля мають позитивний вплив на показники, які мають найбільше значення для їхніх компаній. І все ж, за даними LinkedIn, лише 30% L&D-фахівців це вимірюють.
Ще один підхід, орієнтований на результат, полягає в тому, щоб зосередитися на метриках продуктивності, які кількісно вимірюють покращення у швидкості та ефективності. Наприклад, CLO великої компанії з виробництва предметів розкоші описав навчальну ініціативу, яка мала на меті збільшити продаж через онлайн-канали. Програма тривала вісім місяців і включала вебінари, проєктну роботу та самостійне опрацювання матеріалів, а кульмінацією став дводенний хакатон для пошуку рішень для конкретної проблеми, з якою зіткнувся бізнес. Одна команда зосередилася на покращенні показника відмов у пошуку, який є ключовим показником кількості людей, які потрапляють на вебсторінку продукту з пошукової системи, а потім швидко залишають її. Що нижчий показник відмов, то більша ймовірність того, що клієнт щось купить. Через чотири місяці після програми компанія побачила значне поліпшення показника відмов, що легко виправдовує витрати на неї.
Інший підхід полягає в застосуванні поздовжньої перспективи. Nestlé оцінює вплив своєї довгострокової програми розвитку лідерських якостей на довгострокове кар’єрне зростання учасників. Компанія створила дашборд талантів і результативності, який відстежує ефективність, темпи просування по службі та плинність кадрів. За словами Андреїни Гонсалес (Andreina González), глобальної партнерки Nestlé з навчання, протягом двох-трьох років учасники програми лідерського розвитку, як правило, переходять на більш складні ролі, а їхні безпосередні підлеглі мають вищі показники просування по кар’єрних сходах.
Керівники також відзначили важливість регулярного перегляду ключових показників ефективності навчання разом із стейкхолдерами. Джеймс Фултон (James Fulton), керівник Pine Street, практики розвитку лідерства Goldman Sachs, каже, що його команда має чіткий набір із 18 KPI, які вони переглядають кожні два місяці разом із президентом фірми.
5. Створіть нові робочі процедури та структури
Усі опитані CLO погодилися, що для них «дуже важливо» бути залученими до головних ініціатив своїх керівників. Деякі з них роблять це за допомогою нових моделей роботи, які вимагають регулярної взаємодії між функцією L&D і бізнес-стейкхолдерами.
У Novo Nordisk команда Мантоні Макайр створила керівний комітет для кожної стратегічної ініціативи з розвитку потенціалу.
«Ми застосовуємо глобальний підхід», — описує вона. «Наприклад, в ініціативі з цифровізації ми не лише тісно співпрацювали з нашим ІТ-директором, а й залучили до неї керівників ключових бізнес-підрозділів. Керівний комітет забезпечує актуальність того, що ми розробляємо, для всіх ключових стейкхолдерів».
У METRO, провідному оптовому операторі зі штаб-квартирою в Німеччині, Сангіта Панді (Sangeeta Pandey), старша віце-президентка з глобального розвитку талантів та організаційного розвитку, вважає своїм пріоритетом відвідування магазинів компанії по всьому світу. Її мета — побудувати міцні стосунки з ключовими керівниками та отримати з перших вуст інсайти про бізнес-потреби.
«Під час візитів до країн я рідко проводжу в офісі більше ніж півдня», — пояснює вона. «Замість цього я зосереджуюся на спілкуванні з працівниками на всіх рівнях, взаємодії з клієнтами та відвідуванні магазинів, депо, складів і платформ».
Такий практичний підхід дозволив їй створити капітал відносин, необхідний для об’єднання лідерів для відвертих дискусій про потреби розвитку.
Goldman Sachs встановив більш формальний зв’язок між навчанням і стратегічними пріоритетами. Його підрозділ на Пайн-стріт підтримує співробітників вищого рівня і займається плануванням їхньої наступності. Фултон, її керівник, звітує безпосередньо президенту Goldman Sachs, що відображає стратегічну важливість розвитку лідерів фірми.
За матеріалами HBR.
Ілюстрація: blog.teachmint.com
|
