Майже кожен працівник сьогодні прагне здобути звання управлінця. Хто знає, що такого солодкого вони знаходять у цій назві? Можливо їх приваблює відчуття влади, адже кожен менеджер повинен кимось (або чимось) керувати. А можливо – зарплата та премії, адже кожному відомо, що керівні посади зазвичай високо оплачуються.
Часто, це призводить до того, що горде звання „менеджер” девальвується як поняття. Мені навіть доводилося чути, що в деяких компаніях посада прибиральниці носить горду назву кліннінг-менеджер. Іноді складається враження, що роботодавці готові назвати менеджером практично кожного, хто про це попросить. От і виникає парадокс – деякі українські менеджери нічим не керують. Та і зарплатня в них далека від управлінської. Залишається лише одна втіха – „солодке” звання менеджера у візитці (якщо така є).
Але чи такими вже необхідними і незамінними є менеджери для будь-яких компаній? І чи такі вже вони особливі та неперевершені в порівнянні хоча б зі своїми ж підлеглими? У статті „Чи готові ми до самоуправління”, опублікованій на сайті Гарвардської бізнес-школи знаходимо спробу дати відповідь на це запитання.
В статті наведено приклад компанії Taco Bell, яка на початку 1990-их років зіткнулася з дилемою. Вона прагнула відкрити багато нових точок, включаючи магазини та кіоски, проте відчувала недостачу менеджерів, оскільки в загальному індустрія фаст-фуд страждає від низьких управлінських зарплат. Для рішення проблеми Taco Bell слід було здійснити два кроки. По-перше – підняти зарплати для менеджерів. По-друге – навчити тисячі працівників керувати собою самостійно. Таким чином один менеджер міг керувати одразу кількома магазинами та кіосками.
Працівники, які потрапляли до системи „самоуправління”, проходили спеціальне навчання та отримували інструментарій для найму, навчання та нагляду за новими колегами; управління інвентарем магазинів; та прийняття рішень під наглядом „плаваючого” менеджера. Вони отримували вищий рівень компенсації, ніж їхні колеги на подібних посадах.
Як результат, компанія Taco Bell отримала більш енергетично наснажений персонал, кращий контроль витрат, вищу задоволеність споживачів та безліч нових ідей організації роботи.
Можна дати багато порад, як досягнути такої залученості персоналу до роботи. Наприклад, насамперед слід встановити вищу, ніж середня по ринку, зарплатню для працівників, щоб виключити їхні думки про зміну роботи. По-друге, слід вміти відзначати кожний успіх працівника та виказувати йому визнання. Робоча обстановка повинна постійно залишатися креативною. Окрім всього іншого, потрібно слідкувати щоб працівники отримували премії за вдалу роботу зі споживачами. Саме така політика дозволить їм повністю фокусуватися на результатах та роботі з клієнтами.
Якщо всі ці умови будуть виконуватися, то можна досягнути виграшної стратегії. Стимулом для працівників виступатиме вже хоча б той факт, що всі вони матимуть право прийняття рішень, а отже за правами дорівняються до управлінців.
Проте, навіть за наявності всіх згаданих вище умов, питання про життєздатність самоуправління залишається відкритим. Чи зуміють претенденти на найнижчі посади в компанії бути ефективними менеджерами? І чи готова до цього сама система менеджменту? Адже підхід, описаний у даному пості, – це своєрідний виклик традиційній системі управління.
Менеджмент.Книги: телеграм-канал для управлінців